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創(chuàng)業(yè)維艱 觀后感
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記得小時(shí)候，我很愛聽大人們講故事，我常常驚訝于他們的腦海中怎么會(huì)有這樣離奇美妙的童話，直到我認(rèn)識(shí)了書。一個(gè)午后，我從爸爸的書櫥中隨手抽出了一本名為《創(chuàng)業(yè)故事》的書。我好奇地翻閱了起來。我看到了這樣一個(gè)故事：
小方是一個(gè)農(nóng)村姑娘，她來到城里給林姐當(dāng)保姆。一日清晨，林姐為自己的女兒買衣服，碰巧小方也要上街買菜，兩人說說笑笑，林姐決定讓小方幫忙挑件衣服，也順便讓她長長見識(shí)。誰知小方挑回衣服的當(dāng)天便交出了辭職書，原來她看到這家童裝店生意那么紅火，就萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的念頭，希望自己也能開家童裝店，當(dāng)上老板呢!沒過幾周，小方的童裝連鎖店在總部的幫助下開張了。小店在她起早貪黑幾個(gè)月的努力下生意十分興隆。
書上寫到：成功的創(chuàng)業(yè)需要機(jī)遇與奮斗。我認(rèn)為學(xué)習(xí)上、生活上也應(yīng)該是這樣。
機(jī)遇對于每一個(gè)人來說都是平等的，重點(diǎn)在于你是否把握住了它。當(dāng)你決定把握住這個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，同時(shí)也要作好為它奮斗的準(zhǔn)備。對于科學(xué)來說，成功相當(dāng)于百分之一的靈感加上百分之九十九的汗水。但對于生活中的你我而言，成功相當(dāng)于百分之一的機(jī)遇加上百分之九十九的努力。我們不應(yīng)該畏懼這么多的付出，因?yàn)槌晒Φ南矏偸蔷薮蟮摹?/p>
當(dāng)然失敗也是在所難免的。但是失敗乃成功知母，沒有失敗的經(jīng)驗(yàn)，就不會(huì)有成功的收獲。失敗就像一枚指南針，引導(dǎo)我們邁向成功。不要因?yàn)榘肷窖臄r路虎就失去了信心，或許只要再向上攀爬一步，就可以得到成功的寶藏呢?前功盡棄顯然對自己不利，我們應(yīng)該努力地繼續(xù)前進(jìn)。
把握住身邊的每一個(gè)機(jī)會(huì)，就有可能獲得成功!
創(chuàng)業(yè)維艱 觀后感
它明明不是一本小說，但開篇娓娓道來作者創(chuàng)業(yè)過程的故事卻硬是把我看淚目了。
淚目的部分沒有敘述他什么終將取得成功，苦盡甘來云云，一如其他有點(diǎn)公關(guān)向的自傳。而是在說好幾次難關(guān)下來，他還在堅(jiān)持著，面對并懂得這些實(shí)實(shí)在在的艱辛是常態(tài)，為的就是完成比難更難的創(chuàng)業(yè)，就是他人生很長一段的故事。
你有沒有堅(jiān)持過什么?一直覺得這份堅(jiān)持是很值得由衷敬佩的，對了，還有勇氣也是。偏題了。
說起艱辛，它開篇一段話就已經(jīng)很吸引人。原句摘錄：“對于一家企業(yè)來說，真正的難題并不是設(shè)置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現(xiàn)的、大膽的目標(biāo)，而是你在沒有實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)之時(shí)不得不忍痛裁員的過程。”讓人不由得恍然大悟地直指痛處。
或許因?yàn)樽髡咴温毴肆Y源部，因此對于招聘、培養(yǎng)甚至裁員相關(guān)都有頗深的理解。所以本書其實(shí)也比較多筆墨在說這塊的內(nèi)容。里面很有意思的一個(gè)觀點(diǎn)是，當(dāng)你不得不辭退一個(gè)高管的時(shí)候，你首先應(yīng)該不是想他失職的問題，而是思考工作的招聘流程是否出現(xiàn)了問題，招入與職位不匹配的人。突然想起以前教科書里面的一句話，任何工作問題70%以上是領(lǐng)導(dǎo)的.責(zé)任，越來越覺得的確如此。
領(lǐng)導(dǎo)力于我這輩初出社會(huì)不達(dá)5年的小蝦米來說，還是一個(gè)學(xué)術(shù)性問題，遠(yuǎn)不止于切實(shí)的感同身受，只能通過觀察周邊的人去做一個(gè)淺層的判斷。就如作者所言，領(lǐng)導(dǎo)力就是一種讓別人想追隨你的能力。攜程加v(主管級別以上)的太多，但確實(shí)莫名就能分辨出來哪些人你想跟隨，哪些人你不想與之為伍。大概這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)力吧。
其實(shí)順境的時(shí)候誰都是好將軍，關(guān)鍵看逆境的時(shí)候是否依然值得信賴。作者甚至有說道類似，遇到難關(guān)的時(shí)候必須專心致志找出解決方法和希望，哪怕只有千分之一的機(jī)會(huì)，這是領(lǐng)導(dǎo)最重要甚至可能是唯一的工作。在寫下這段話的時(shí)候，所在的部門恰巧其實(shí)遇到了一個(gè)難關(guān)，很多人在抱怨和恐懼難關(guān)本身，包括我。看完作者的故事，我開始覺得難關(guān)是必然會(huì)存在的，不是問題1就會(huì)是問題2，能做的只能是解決它并盡可能不要讓同一個(gè)問題反復(fù)滋擾團(tuán)隊(duì)。
說起所在部門，除了上述提及的難關(guān)外，最近感受很深的就是領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)機(jī)立斷的重要性。由于下確定含糊，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在猜測以及遲疑中浪費(fèi)大把大把的時(shí)間和資源。有些決定不自上而下，下面只會(huì)亂成一鍋，得不償失的除了影響一時(shí)業(yè)績之外，最重要的是民心。
作者提及他的排序是：人、產(chǎn)品、利潤。領(lǐng)導(dǎo)之所以為領(lǐng)導(dǎo)必須有一個(gè)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，無論一個(gè)人能力有多強(qiáng)終究不可能在同一時(shí)間完成產(chǎn)品編程、季度財(cái)報(bào)和人員招聘，要做更多終將仰賴團(tuán)隊(duì)。就像作者提到的，如果公司遇到了問題，只有一個(gè)人操心，是沒有任何意義的。要解決問題，必須每個(gè)人都在自己的崗位上作出改變。而更難的是，這種改變必須讓每個(gè)人都心悅誠服。其實(shí)我之前一直抱著一個(gè)幼稚的想法，當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就能安排別人按照自己的策略走，但其實(shí)越來越發(fā)現(xiàn)并不然，因?yàn)槊總�(gè)人心里面都有一個(gè)算盤。往往會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)試圖費(fèi)盡心思跟大家說清楚，甚至以身作則作出一些動(dòng)作的時(shí)候，也未能帶動(dòng)下面絲毫變化。
這個(gè)問題上就是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候吧?如何正確下達(dá)指令?這種正確往往不止策略上的正確，還有溝通方式的正確。權(quán)力雖然殺傷力比較高，但終究其實(shí)也只是其中一項(xiàng)武器罷了。
越想越覺得這里有一份難，因?yàn)榧词官M(fèi)盡心思策略下達(dá)，也順利執(zhí)行了，也不一定能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何讓一群人堅(jiān)定不移地追隨你，該要有多強(qiáng)大的內(nèi)心?記得很久之前看過的一個(gè)故事，小男生去跟老頭學(xué)武功，老頭讓他進(jìn)去屋里看貼滿墻的武功秘籍，小男生進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)有各種小怪在偷襲，因此他一直沒法看清墻上的字。他去跟老頭抱怨，老頭只叫他看清墻上的字。末了，盡管小男生被小怪們弄得傷痕累累，但終究學(xué)會(huì)了想要的功夫秘笈。其實(shí)故事想說的是，要完成一件事，不該關(guān)注在阻撓你的或者你想要逃避的事情上，而是盯著的是你的目標(biāo)，絕不放手。
所以我想，要完成這件比難更難的事情，如果盯在你所懼怕的一切事情上，只能陷入無限的漩渦中;記住要盯在你想要完成的事情上，盡管過程艱難，但值得。這也才有意思，不是嗎?
創(chuàng)業(yè)維艱 觀后感
閱讀這本書在我來說并不容易，因?yàn)樽髡哂^點(diǎn)讓我極不舒服，書中所講應(yīng)對危機(jī)的方法與我所理解的商業(yè)倫理規(guī)則相悖，在我出差半個(gè)月的時(shí)間里，此書讓我反復(fù)讀了三遍，這是一個(gè)和作者較勁的過程，我沒法以一種空的狀態(tài)去接納他的觀點(diǎn)。我深深認(rèn)同一句話：有道無術(shù)，術(shù)尚可求;有術(shù)無道，止于術(shù)。在我看來，作者應(yīng)該是一個(gè)典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨(dú)斷專行，并且對下屬員工是不負(fù)責(zé)任的，他最被業(yè)界稱道的危機(jī)處理方式，無非是融資和轉(zhuǎn)賣而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創(chuàng)業(yè)的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術(shù)和營銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運(yùn)營和管理專家。
讓我們先來看看本·霍洛維茲的經(jīng)歷：他創(chuàng)業(yè)的第一家公司loudcloud，成立剛九個(gè)月，正準(zhǔn)備大展宏圖的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球范圍內(nèi)破滅，從2000年3月10日到4月這一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，納斯達(dá)克指數(shù)從峰值5048點(diǎn)跌破1200點(diǎn)以下，跌幅達(dá)到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環(huán)境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時(shí)又在極速膨脹，在短短不到18個(gè)月的時(shí)間內(nèi)從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時(shí)度過難關(guān)，因?yàn)楣具\(yùn)營的持續(xù)低迷，作者把該公司以6350萬美元的價(jià)格賣給了EDS公司，并創(chuàng)建第二家公司opsware，該公司持續(xù)經(jīng)營五年，在經(jīng)歷數(shù)次危機(jī)后以16.5億美元現(xiàn)金賣給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲創(chuàng)建實(shí)體公司的全部履歷，目前他的角色是風(fēng)險(xiǎn)投資人和企業(yè)管理導(dǎo)師。
嚴(yán)格的說，作者本·霍洛維茲只是前后創(chuàng)建了兩家并不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的結(jié)局都是以匆匆轉(zhuǎn)手賣出了事，那么，就是這樣的一個(gè)人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師、乃至全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要的領(lǐng)導(dǎo)人之一”?
這事兒得反過來思考，如何把一個(gè)危機(jī)重重、瀕臨破產(chǎn)的公司包裝得前景無限美好，去說服并吸引那些在資本市場上身經(jīng)百戰(zhàn)、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時(shí)機(jī)和節(jié)奏把握上，本·霍洛維茲簡直就是一個(gè)狡黠的戰(zhàn)略大師，恰恰是我所抵觸的這些決策，彰顯了他作為領(lǐng)導(dǎo)者的杰出能力，即在越來越艱難被動(dòng)的環(huán)境中，通過系列運(yùn)作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰(zhàn)時(shí)的“蛙跳”戰(zhàn)術(shù)，即絕不苛求企業(yè)運(yùn)營的基本面平穩(wěn)，繞開績效評價(jià)和盈利目標(biāo)，唯一的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)的價(jià)值最大化：通過融資不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以期做高估值。
正是這種簡單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現(xiàn)的愿景，讓他像一個(gè)攀巖者那樣，踩踏著自己創(chuàng)建的公司，經(jīng)過幾個(gè)驚險(xiǎn)的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。(讀后感www.mingrenzhuan.com)
但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業(yè)幾乎無路可走的時(shí)候又剛剛好的起死回生，他似乎沒有經(jīng)營一個(gè)偉大的企業(yè)，但他帶領(lǐng)他們團(tuán)隊(duì)度過了一場又一場的真正危機(jī)。
此書在中國熱銷，是因?yàn)橹形鞣絼?chuàng)業(yè)理念、經(jīng)營方式及對企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創(chuàng)業(yè)理念，當(dāng)馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標(biāo)還差多少年而計(jì)算的時(shí)候，硅谷的企業(yè)家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創(chuàng)業(yè)，等炒到高位的時(shí)候把公司賣出，目前百年老店已不是創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業(yè)只是一個(gè)成就其個(gè)人職業(yè)夢想的工具和載體，只要能賣到足夠的價(jià)錢，他可以毫不猶豫地把自己創(chuàng)立的公司賣掉變現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的利益最大化。
第二，與中國傳統(tǒng)的商業(yè)道德相違背，本·霍洛維茨的經(jīng)營訣竅似乎是不斷以新的問題來掩蓋舊的問題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產(chǎn)就做大估值，尋找下家賣出去，在經(jīng)營不下去loudcloud公司時(shí)，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優(yōu)良資產(chǎn)opsware，這雖然沒有違背商業(yè)法則，但也絕不光明正大。
第三，經(jīng)營理念是唯目的論，在本的職業(yè)生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內(nèi)利支付了不菲的醫(yī)藥費(fèi)，雖然這個(gè)費(fèi)用他的公司是沒有必要負(fù)擔(dān)的，但大部分時(shí)間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續(xù)發(fā)展，對大可能地保證絕大多數(shù)員工利益，如哈耶克所言，商業(yè)才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業(yè)法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業(yè)領(lǐng)袖的角色定位就僅僅是臺(tái)前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但他所講述個(gè)人意志和獨(dú)立決策的內(nèi)容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作的過程，這跟中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，在中國，大眾往往是把企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人劃等號，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯(lián)想馬上就能聯(lián)想到柳傳志……在我看來，本·霍洛維茲成功的最關(guān)鍵之處，在于他一直維系著一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)——這也說明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的`股東——比爾·坎貝爾，在每一個(gè)重大決策中承擔(dān)了他精神教父的角色;他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒有這位網(wǎng)景公司的締造者，根本就沒有他后來的一切;他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個(gè)簡單明確的指令，他就能夠逢山開路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無敵。
通觀全書，我認(rèn)為作者還不能算作一個(gè)能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學(xué)專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業(yè)領(lǐng)袖一定會(huì)用一個(gè)偉大的企業(yè)為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒有!他只是一個(gè)手段高超靈活的公司操盤手而已。
最后說一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太贊了，讓我不由自主反復(fù)琢磨，本的聰明，從他玩弄語言的邏輯游戲中也可見一斑。
附：本書觸動(dòng)過我的文字
所有的事情一起抓，就會(huì)在最重要的事情上遭遇失敗。
必須首先考慮自己最關(guān)心的人，然后再考慮自己。
當(dāng)一位成功的CEO的秘訣：專心致志的能力和在無路可走時(shí)選擇最佳路線的能力。
在創(chuàng)業(yè)的苦苦掙扎中，幾點(diǎn)建議：
1.不要扛下所有的責(zé)任
2.天無絕人之路，總有一步棋可走
3.只要堅(jiān)持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)
4.不要過分苛責(zé)自己
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