產品經理如何做好電信產品營銷？

我們知道, 產品營銷是產品經理工作職責之一, 產品經理如何才能做好產品營銷呢? 我認為, 產品經理應該從業(yè)務模式入手, 要解決是否存在業(yè)務模式, 是否需要提出業(yè)務模式, 如何培育業(yè)務模式下的價值鏈, 然后得出產品在業(yè)務模式中的位置, 從而根據企業(yè)具體狀況實現產品營銷. 提升企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)競爭力

在企業(yè)發(fā)展中, 特別在技術型企業(yè)發(fā)展中, 我們常常為完成預算, 完成指標努力, 老板往往把這種壓力傳遞給企業(yè)的各個部門或者關鍵人. 本質而言, 企業(yè)發(fā)展毫無疑問決定于企業(yè)收益, 這是企業(yè)的更本問題。而這種指標的傳遞更本無夷于問題解決.

企業(yè)要發(fā)展, 著手眼前,企業(yè)要扭虧盈利, 這是一個各方配合的過程, 是一個需要時間的過程, 3-5天解決不了公司盈利,也決定不了公司發(fā)展問題.

現實工作中, 我們常常聽到這樣的話語 "我們公司技術不行, 無法于其他公司競爭", "我們公司沒有市場拓展的能力, 也沒有關系, 打不開市場.", "我們公司沒有一個像樣的產品, 拿什么去賣", 這些觀點, 無疑反映出具有的普遍問題。

現代企業(yè), 競爭激烈, 以電信增值業(yè)務為例, 中國國內目前有數千家。這龐大企業(yè)群瓜分增值業(yè)務市場, 是否每一家公司盈利, 我想只有企業(yè)的老板知道其中的痛苦與無賴。

企業(yè)要發(fā)展, 關鍵于企業(yè)的核心競爭力, 企業(yè)如何具有核心競爭力, 特別是通信企業(yè), 我認為, 通信企業(yè)要具有核心競爭力, 決定于三個因素: 市場, 產品, 技術. 這三個因素構筑企業(yè)強大競爭力---競爭力三角型. 三角型的邊則是產品經理的活動軌道.。圖1-1

圖1-1

產品經理職能

我們知道, 產品經理和產品經理管理制度源于國外企業(yè), 并在國外企業(yè)取得巨大成功, 而引進到中國這幾年中, 產品經理制度確舉步艱危, 為什么產品經理能在國外取得成功,而國內效果不明顯呢, 這要從產品經理職能說起.

產品經理，國內人士把他稱之為品牌經理。他反應出產品經理責任: 對一個品牌負責，對一個產品負責。產品經理要深入到客戶中間, 以自己豐富的行業(yè)背景知識和對客戶需求的實際了解, 提出產品目標和產品計劃. 制定產品的品牌策略. 制定和推銷營銷計劃. 產品經理的是一個橫向的管理和溝通過程. 他與各個職能部分,如客戶, 業(yè)務, 市場, 營銷, 開發(fā)等進行大量的溝通,協調.。如圖(1-2).。從形式上說, 產品經理在產品品牌經營過程中形成一個強大而專業(yè)的為品牌負責的團隊, 使各個職能部門責任能有效對接起來. 減少企業(yè)內耗, 提升企業(yè)效率。

產品經理的主要職責:

1: 到客戶中間去, 深入分析用戶需求.

2: 在需求分析基礎上提出產品概念,產品品牌.

3: 產品立項.

4: 產品目標設計.

5: 產品營銷.

6: 產品改進升級.

國內產品經理制度的問題:

1: 產品經理制度認識不足

國內的產品經理制度經歷的時間較短, 它對國內很多企業(yè)而言還是一個新型管理制度, 習慣于部門職能"縱向管理, 老板協調"的國內企業(yè)對這種職能分配幾乎無法下手. 最終實現的產品經理制度也是一種"中外結合"的奇形形式

2: 職能部門與產品經理制度的沖突

職能部門實行的是縱向管理制度, 部門基本上又日常工作需求, 部門的管理者不但管理行政事務,而且也管理部門工作的內部安排. 而產品經理制度強調縱向的協調管理. 部門績效管理幾乎沒有包含對產品經理制度的支持. 在這種狀況下, 產品經理的工作幾乎是有氣無力.

3: 產品經理就是售前工程師

國內產品經理幾乎是清一色的售前工程師, 在工作中, 我們往往發(fā)現企業(yè)產品經理的要求就是等同售前工程師, 國內企業(yè)往往把售前工程師歸于市場管理部門. 在這一狀況下, 售前工程師如何能履行產品經理的職責呢?

產品經理制度下的電信產品營銷

從前面我們知道, 產品經理在現代電信企業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用, 而且產品經理制度解決了許多中國企業(yè)的"國產病"(企業(yè)內部溝通,協調困難, 責與權不明確等). 產品經理從市場需求分析, 塑造品牌, 產品規(guī)劃到產品推廣都扮演重要角色, 那么產品經理如何做產品營銷呢? 這里, 我們根據產品經理的責任, 提升產品經理認識層面, 把握消費者需求, 為不同企業(yè)服務, 先實現業(yè)務模式的營銷, 然后實現產品的營銷. 當然, 企業(yè)不同, 企業(yè)規(guī)模不同, 方法也不同。

大型企業(yè) - 制造業(yè)務模式.

大型電信企業(yè), 他們業(yè)務涉及電信行業(yè)的方方面面, 同時與電信運營商有緊密的合作關系, 他們幾乎影響電信運營商的商業(yè)策略. 這些企業(yè)具有強大的經濟后盾, 保持著一支強大的決策分析能力, 無數通信組織專家, 市場專家, 營銷專家, 品牌專家為其服務. 所以,這些企業(yè)往往能從宏觀把握市場動態(tài), 提出業(yè)務模式. 可以說他們在制造業(yè)務模式。

業(yè)務模式的制造者的產品營銷模式也不同, 他們首先推行的是模式營銷, 讓這種模式經歷從無到有的過程, 而且不斷給政策, 企業(yè)施加影響, 所以他們是業(yè)務模式實現的創(chuàng)造者, 也是模式實現后的最大盈家. 產品經理的營銷前期重點是模式的營銷。

中型企業(yè) - 實現業(yè)務模式

中型企業(yè)基本上沒有力量創(chuàng)造一種宏觀業(yè)務模式, 就算他們能發(fā)現一種業(yè)務模式,他們也無力去實現業(yè)務模式對社會各個層面的影響. 反而, 中型企業(yè)往往是業(yè)務模式下的第一個追隨者, 他們根據企業(yè)自身的特點, 準確定位自身在業(yè)務模式所產生的價值鏈中的位置, 快速應變, 設計制造新產品。

所以,產品經理在中型企業(yè)中往往能把產品經理的職能發(fā)揮得淋漓盡致, 用盡其能,顯盡其才。

小型企業(yè) - 分享業(yè)務模式

小型企業(yè)處于業(yè)務模式所產生的價值鏈中的下游, 中型企業(yè)支撐其運作平臺。小型企業(yè)只能從服務著手, 細分客戶群體, 挖掘行業(yè)應用, 從小得收益中積累, 向地域方向發(fā)展. 從而實現他們得價值。目前移動sp市場就是他們的具體體現。

所以這些企業(yè)的產品經理的營銷帶有明顯服務的特征, 服務是他們最主要的營銷策略. 用服務去打動用戶, 為用戶接受, 并實現盈利是他們的目標。

不管何種企業(yè), 各個企業(yè)都共同培育生態(tài)價值鏈, 準確定位企業(yè)自己在生態(tài)鏈上的位置, 共分市場. 共享利潤。 圖1-3

當然, 在產品經理的責權清晰的前提下, 任何企業(yè)的產品經理都可以根據自身經驗和市場預測, 設計業(yè)務模式, 把業(yè)務模式推廣給價值鏈上的各個企業(yè). 從而實現企業(yè)自身的價值. 毫無疑問, 企業(yè)收益在價值鏈上呈現遞減趨勢, 企業(yè)數目確實在價值鏈上呈現遞增, 這也是生態(tài)圈的必然規(guī)律. 產品經理要認識自身位置, 認識自身企業(yè)狀況, 準確把握營銷的策略。

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