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HR成長四階段
根據對中國人力資源管理者的現狀分析，我個人覺得人力資源管理者的境界分為四個階段，即“知”、“技”、“術”、“道”。知： “知”指的是知識，在這個階段，他(或她，以下統一稱他)可能剛剛畢業，也可能剛剛跨入人力資源門檻，或者剛剛轉行做HR,需要惡補一些人力資源管理理論、工具、模型、方法、法律法規啊等等，所以特別熱衷于參加免費的、收費的沙龍啊、論壇、培訓啊，收集一堆名片，盡管最終他可能會發現，這些名片基本沒用。但是遇到免費的沙龍或培訓，還是會去。在這個階段，他學習的熱情非常高，對于知識的探究，比如“薪酬設計中的中值確定、績效考核有哪些方法、有沒有好的績效表格、員工手冊啊“，鉆研的程度絕對不亞于象牙塔的某些教授，只是，有時他會陷入無窮的煩惱，因為他發現，學了那么多知識，在自己的企業根本用不上，而且，老師們教的很多東西似乎和現實有巨大差距，因為老師所在的公司很多都是500強。所以，在這個階段，他應該學會不斷的總結所學的知識，并在工作中領悟、消化這些知識，同時應該避免唯書、唯上、唯專家、唯大師、唯名人觀點是論。
技：“技”指的是技術或者技能。在這個階段，他學會了思考，學會冷靜的面對企業的實際情況，并靈活的運用自己所學的知識，去設計薪酬、績效體系乃至人力資源管理模式，這是一個對所學知識的提煉和應用。只是從 “知”到“技”這個階段，優秀的HR可能需要1~2年的時間，但是不會思考的可能3年甚至5年都跨越不了這道坎，只會去抱怨老板不懂人力資源、部門經理不懂人力資源，等等。我曾經見過一個HR，做了10年，可是每次和他交流，永遠都是公司的、員工的、部門經理、大環境的錯…..因此，在這個階段，他應該避免陶醉在自己的制度或流程上，多思考該如何推銷給老板和直線經理!
術：“術”指的是戰術或者方法。在這個階段，人力資源管理者已經設計出符合企業的各種方案、模式，但他更關注的是如何讓別的部門接受HR的理念、思路和方法，如何推銷自己的方案? 在這個階段，人力資源管理者不僅在知識和技能上足夠勝任自己的崗位，而且他們的軟性技能比如溝通、團隊、心態、領導力的提升使他們在組織中的地位逐步提高，直線部門對HR部門的工作很認同、接受HR部門的很多政策、方案啊等等。但如果HR在這個階段不注意方法，比如缺少溝通、強勢的推行自己的方案，往往引起直線經理的反感和抵觸，最終無疾而終;或者生搬硬套自己之前公司的方法和經驗，不知道變通;甚至忽視自身的缺點，本位主義嚴重，和直線部門處于對立狀態，乃至水火不相容…..凡此種種，都是缺少戰術、缺少方法的表現。如何實現從“技”到“術”，需要HR在實際工作中不斷的感悟，不斷的總結，理解人性，才能完成完美的升級。
道：到了這個階段，人力資源管理者已經到了大道無形的境界，他已經深刻領會了人力資源管理的本質，考慮問題往往不是從點上考慮，而是從面上;也不是從單一方面考慮，而是從系統的觀點考慮;更不是從短期利益考慮問題，而是從長遠的觀點;不僅基于個人，更基于組織的層面;特別要強調的是：他和她對于人際關系的理解，對于企業“政治”的理解，已經到了登峰造極的地步，何時進，何時退，什么該說，什么不該說，哪些該說，哪些該做，全部了然于胸。他也一直在嫻熟的駕馭著各種關系。不得不提的一點是，他心如止水，已經榮辱不驚、心胸寬曠、大智若愚，人力資源管理者修煉到這個地步，他所追求的不是管理的本身，而是管理的本質;他追求的不是工具和方法，而是管理的效果，因為他堅信：簡單的就是最好的。我見過一位專家，當我向他請教組織架構的設計技巧時，他只告訴我一句話：每一個組織的設計背后都是一種哲學思想的表達，先問自己為什么?然后再去做，而不是先去做，再問自己為什么!我還見過一位大師，他談到績效管理的時候說：績效管理的本質在于提高績效，不是為了推行績效，如果你自己都不能理解其中的精髓，不要去推行，因為沒有推之前，你已經失敗了。看看有的公司沒有績效系統的時候，大家非常開心、團結，公司績效很好;但是推行績效后，公司原有的氣氛蕩然無存，整個公司的業績也是一落千丈，為什么?所以，達到“道”這個境界的沒有10年以上的經驗是很難的，因為對于“道”的認識，是在無數的經驗、教訓、挫折、壓力中磨練出來的，如果沒有很深的人生感悟，沒有深厚的理論基礎，沒有各類企業的管理經驗，沒有遭遇企業中的“政治”，沒有對現實的持續思考，是不可能到達到這個境界的。在這個境界的HR，盡情的享受工作，盡情享受生活吧。
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