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HR向上領(lǐng)導(dǎo)的空間，你知道嗎？
HR不能只會(huì)忠實(shí)地執(zhí)行高管層的指令，而要善于挖掘公司的其他資源，達(dá)致高管與員工利益之間的平衡。
吳慧芝究竟有沒有更好的辦法去解決這場人事危機(jī)呢?當(dāng)這種令人難堪的結(jié)局出現(xiàn)時(shí)，她究竟有沒有更好的辦法去補(bǔ)償呢?
從日方的角度看，他們對陳文峰可謂“既敬又怕”。“敬”的是他的人品、能力和業(yè)績，“怕”的也是他的人品、能力和業(yè)績，因?yàn)樗疤珒?yōu)秀”!而更怕的是擔(dān)心陳文峰會(huì)利用自己巨大的號(hào)召力和他所“統(tǒng)管的太多的員工”，在某一天突然向日方發(fā)難，帶領(lǐng)全體員工罷工鬧事。
其實(shí)，陳文峰對企業(yè)的態(tài)度和感情已經(jīng)告訴我們答案，其態(tài)度和感情正如其所言“我對工廠有很深的感情，8年呀，人生有幾個(gè)8年?再說，我現(xiàn)在很滿足”可以說，從這種意義上說，陳文峰已經(jīng)把企業(yè)當(dāng)作自己的家，也非常忠誠于自己的企業(yè)。
不難發(fā)現(xiàn)，正是由于反日民族情緒大氣候的影響，使得日方變得擔(dān)心，加之上下級(jí)間(缺乏日語溝通能力的陳與日方高管)缺乏有效的溝通，使得日方更加多疑，最終造成日方高管人員對作為下級(jí)的陳文峰的猜忌，以“莫須有”的借口將其解雇。但是，當(dāng)我們再仔細(xì)思考雙方的心態(tài)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這里蘊(yùn)藏著更好的解決這一心態(tài)問題的玄機(jī)--積極的協(xié)調(diào)和溝通。
換言之，排除日方解雇廠長的故意性假設(shè)前提，排除我們必須按著日方總部的意見行事的價(jià)值判斷(即廠長必須離開)，如果吳慧芝能夠注意到溝通機(jī)會(huì)，將廠長的良好心態(tài)和對企業(yè)的感情訴之于日方，再尋機(jī)安排雙方進(jìn)行多次非正式溝通(畢竟管理層只有她能用日語同日方交流)，增進(jìn)雙方了解，淡化疑慮，消除誤解，始終向積極的方向引導(dǎo)，最終能排除改變?nèi)辗降膽B(tài)度使事態(tài)發(fā)生根本轉(zhuǎn)機(jī)的可能。
在日方的心態(tài)向好的方面轉(zhuǎn)移時(shí)，吳慧芝可向日方提出變通性建議，用組織管理的方法解決這場人事危機(jī)，即：調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵權(quán)力向上集中。
一是將廠長調(diào)任權(quán)力不大的虛高職，雖是明升暗降，但至少保留了廠長并為企業(yè)日后急需所用。這種做法保留了人才，也解除了日方擔(dān)心。
二是適度收回、分解廠長的人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，或者通過安排具有一定實(shí)權(quán)的副廠長或廠長助理，以分化其權(quán)力并對其形成制衡：一來可以為出現(xiàn)矛盾沖突時(shí)準(zhǔn)備接任者，二來可以減少日方對其影響力過大的疑慮和擔(dān)心，三來可以繼續(xù)發(fā)揮廠長的價(jià)值。
三是改變決策機(jī)制，將重大事項(xiàng)決策的權(quán)力下限放低，適當(dāng)擴(kuò)大決策者數(shù)量，從而使其影響力得以稀釋，不至于成為罷工的隱患。
從案例中我們也可以看到，該公司的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)是存在一定的組織問題的，一個(gè)廠長能夠?qū)?000多號(hào)工人擁有如此強(qiáng)烈的影響力，沒有其他人能夠制衡，從HR的角度來看，其實(shí)早就應(yīng)該著手解決這個(gè)困境，至少可以避免陳文峰突然離職出現(xiàn)的斷層。
從廠長角度來看，吳慧芝應(yīng)及時(shí)將“總部曾多次想提拔他，但因其不懂日語而影響了他的晉升與輪崗”的事實(shí)告訴廠長，建議他一定要抽出時(shí)間去認(rèn)真學(xué)習(xí)日語，否則將面臨考核淘汰的命運(yùn)。排除廠長“非理性人”的假設(shè)前提，廠長一定懂得并會(huì)尊重這種公平競爭的規(guī)則，也會(huì)以理性的態(tài)度接受吳慧芝的建議并付諸行動(dòng)。吳慧芝則可以建議日方以企業(yè)的名義安排廠長做至少為期半年的日語和企業(yè)管理培訓(xùn)，一方面有利于對廠長的晉升或輪崗，以發(fā)揮其更大的價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富;另一方面趁機(jī)將其調(diào)離，重新布局工廠的組織管理結(jié)構(gòu)，避免日方的“杞人憂天”。
遺憾的是，吳慧芝在處理這個(gè)危機(jī)時(shí)，從一開始即陷入了這樣的思維困境：廠長必須離開、沒有任何轉(zhuǎn)圜的余地!過于機(jī)械而忠實(shí)地執(zhí)行了高管層的指令，盡管她是帶著相當(dāng)?shù)臒o奈與不滿。實(shí)際上，她完全可以利用公司的其他資源，如安排廠長與日方高管的非正式溝通、調(diào)用公司的培訓(xùn)資源、適當(dāng)做出組織架構(gòu)調(diào)整等，去實(shí)現(xiàn)高管的需求與員工利益的平衡。
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