HR如何扮好“調解員”角色？

“我現(xiàn)在的工作就是天天圍著他們兩人轉。”HR經理張新面帶愁容地說，公司的兩位部門業(yè)務骨干的個人矛盾近于無法調和：業(yè)務部胡建勇分管產品售后服務，銷售部范有斌負責產品發(fā)布與銷售，彼此都不愿意與對方及其部門同事合作，各自采取不參與、不溝通、不合作的態(tài)度。“兩人在性格上個性不相容，都是那種很好強、要面子、業(yè)績很好、實干但又很懂得推卸責任的人。”

調解胡、范二人矛盾的工作本不屬于身為HR經理的事情，但胡、范二人的直線經理均紛紛回避對此事的處理，而把問題交給公司高層，高層授權張新全權處理此事。為了不在上司面前影響自己的業(yè)績，張新硬著頭皮接下了這份差事。

為了調解二人的矛盾，張新可謂軟硬兼施。最近范有斌簽了一張大單，一些工作在流程上必須事先征得胡建勇的同意，但胡建勇對此不太理睬，以各種理由阻撓銷售部與他溝通。

“我實在太累了，可無論我做什么，有利的一方喜不自勝，另一方都則認為我有意偏袒對方，而我又不能得罪他們。”張新左右為難，胡、范二人在工作上的爭斗已經上升到了每件小事都要演變成大“戰(zhàn)爭”。

HR如何在胡、范二人中間做好“調解員”?

“這種現(xiàn)象在很多公司中都存在，大多數(shù)管理人員都會把自己無法解決的職場糾紛交由HR去處理，”某咨詢顧問說，“實際上，調解員工糾紛應該是直線經理的職責，而不是HR的工作。”

建議可采取下述步驟：

一、了解糾紛的原因。HR經理與兩位當事員工進行正式面談。從公司員工的職責、角色分析出發(fā)，找出引發(fā)二人矛盾的原因，如性格問題、工作方式、流程管理。在這個過程中，HR經理可先采取與當事員工單獨溝通、與直線經理溝通、召集兩人進行正式溝通的方式，了解兩人存在如此強烈的個人矛盾的原因。這里重要的一點是，一定要推動直線經理的參與。直線經理采取回避肯定是不合理的，而解決整個糾紛與矛盾也離不開直線經理的支持。

二、分析矛盾的性質。了解矛盾主因之后，確定糾紛的性質。如果屬于私人恩怨，則提醒二人：不能把個人恩怨帶到工作上來，感情用事是會對崗位工作帶來負面影響的，如果因個人矛盾造成公司損失或流程不當，必須對此承擔責任。建議雙方都應注意與他人在溝通交流中存在的問題，改變溝通方式，吸取他人的意見與觀點。

如果兩人的矛盾純屬公司流程所造成的，則詳細分析員工所在的兩個部門間在流程上存在的漏洞。部門間工作配合的不協(xié)調，一般都是流程出現(xiàn)了問題。HR經理可要求兩個部門的直線經理予以配合，分析兩位員工的工作流程，找出問題癥結，再將流程交由兩人的直線經理來解決。

三、制定解決方案并定期跟進解決情況。分析矛盾性質與癥結后，設定具體的解決方案，要求二人有一個時間界限，不能影響工作流程及工作結果。同時要求直線經理負責跟進這一方案的實施執(zhí)行情況并定期向HR提供反饋。HR則定期與二個做面對面溝通，跟進矛盾的化解情況。

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