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企業(yè)人力資源管理體系診斷的方法體系探究
企業(yè)人力資源管理體系建設過程中出了問題，往往需要經過系統(tǒng)的人力資源管理體系診斷來找到問題所在，并通過分析研究，提出初步解決思路。就如一名醫(yī)生給患者看病一樣，通過“望聞問切”等診斷方式，了解清楚患者的病情背景、發(fā)病原因、癥結所在，然后開出藥方和醫(yī)囑。企業(yè)人力資源管理體系診斷是咨詢公司為企業(yè)提供人力資源管理咨詢的第一個關鍵環(huán)節(jié)，是人力資源管理咨詢方案設計的重要基礎。
人力資源管理體系診斷的內容
對企業(yè)人力資源管理體系的診斷主要是對企業(yè)內部的人力資源管理機制和系統(tǒng)，包括組織結構、職位體系、能力管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系、招聘選拔體系、培訓管理體系、員工職業(yè)發(fā)展體系進行分析和判斷。通過診斷，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理體系的實際狀況，判斷這些體系是否合理，是否適應組織的發(fā)展需要，是否能夠適應組織未來發(fā)展的需要，能否有效地激勵和督促員工，發(fā)揮每一個員工的能力，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
通常人力資源管理體系診斷從以下幾個角度來考慮：
組織結構：部門設置和人員結構是否與企業(yè)的核心業(yè)務流程相適應;
職位體系：職位的職責是否明確，職位的設置是否滿足企業(yè)的需要，并有利于員工的發(fā)展;
能力管理體系：企業(yè)需要具備什么能力結構的人才，能力的甄別體系是否完善;
績效管理體系：企業(yè)是否具備一套科學、有效的績效評估體系;
薪酬管理體系：企業(yè)的薪酬制度是否公平合理，能否起到激勵作用;
招聘選拔體系：企業(yè)的招聘渠道是否單一，招聘甄選手段是否有效;
培訓管理體系：培訓課程體系是否規(guī)范，培訓評估系統(tǒng)是否健全;
員工職業(yè)發(fā)展體系：員工職業(yè)發(fā)展通道是否健全，人才梯隊是否完備。
通過人力資源管理體系診斷，洞悉企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，即“實有情況”，另一方面，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃，結合企業(yè)自身的特點，現(xiàn)有的軟硬件條件和人力資源條件，勾勒出一幅應有的企業(yè)人力資源的發(fā)展畫面，即“應有情況”。診斷的價值體現(xiàn)在：將“實有情況”與“應有情況”進行比較，發(fā)現(xiàn)“實有情況”與“應有情況”之間的差距，找到“實有情況”的不足，提出改善和提高的對策。
人力資源管理體系診斷常見的四種方法
一般來講，企業(yè)人力資源管理體系診斷的方法有集中訪談法、問卷調查法、客戶資料研究法以及混合法等幾種方法，以下就將這幾種方法逐一進行介紹，便于企業(yè)人力資源管理者能更好地理解人力資源管理體系診斷的方法和價值。
集中訪談法
集中訪談法是指在項目啟動初期相對集中的一段時間內，咨詢師與客戶方相關負責人面對面的交談溝通來獲取企業(yè)人力資源管理體系的基本信息和資料的方法。在訪談前，咨詢師會根據(jù)客戶性質和管理層級來編制訪談提綱。就好比醫(yī)生在診斷病人時，會詢問病人哪里不舒服?最近飲食如何?睡眠質量如何、以往病史等問題。
根據(jù)訪談對象層級和數(shù)量的不同，集中訪談法可以分為一對一訪談法和集體座談法兩種。一對一訪談法可以充分利用訪談者的技巧和經驗，有針對性的深入了解需要的信息，但是一對一訪談法比較費時，成本較高。集體座談法可以通過充分調動座談對象來參與討論，從不同角度獲取針對一個問題的信息，集體座談法時間效率高，利于集思廣益，達成共識，但由于礙于同事或上下級顏面，座談對象不便于發(fā)表不滿、質疑等言論，會有所保留，以致得到的信息不夠細致深入。
集中訪談法一般分為三個階段，分別是準備階段、訪談階段和總結分析階段。在準備階段，需要做的是確定訪談目標、訪談對象、訪談時間計劃、訪談地點，擬定針對不同訪談對象的訪談提綱。訪談提綱包括將要在訪談中提出的所有問題列表，是訪談工作的主要依據(jù)，訪談提綱設計得是否準確合理，直接關系到訪談的效果和質量。一般來講，訪談的問題應當包括多個方面或角度，以便于得到廣泛的信息;問題應當簡潔直白而不是模棱兩可，以便于訪談對象準確理解;問題應當表達輕松，不能過于尖刻或敏感，以免給訪談對象帶來壓力。在訪談階段，通常采用一人提問，一人記錄的方式，有時根據(jù)需要在征得客戶同意的情況下可以錄音。訪談者的溝通技巧和經驗是本階段是否順利進行有很大影響，在訪談過程中，訪談者應當努力營造一個友好輕松的訪談氣氛，爭取獲得訪談對象的好感;訪談者應當明確地提出問題，并對問題做出必要的解釋，以便于訪談對象準確理解所提問題的意思;訪談者應當專心傾聽，同時用表情、眼神與訪談對象進行交流，鼓勵訪談對象闡述清楚問題根源;訪談者應當擅于敏銳捕捉重要信息，引導訪談對象更深入地思考和回答，以便于獲得更詳細、更深入的信息。在總結分析階段，訪談者應趁熱打鐵，整理、歸納、提煉訪談要點和關鍵信息，形成訪談報告。
問卷調查法
問卷調查法是指通過向調查對象發(fā)放事先設計好的調查問卷，回收、錄入、分析統(tǒng)計結果，以此獲得相關信息的診斷方法。
根據(jù)問題的結構化程度不同，調查問卷的問題可以分為結構化問題和非結構化問題兩種，非結構化問題也叫開放性問題。結構化問題對于答題人而言，發(fā)揮余地較小，只需根據(jù)提問選擇某個相應的選項回答即可，而且答案一般在咨詢師可以預料的范圍之內。與結構化問題不同，非結構化問題的答案可能千差萬別，可能在咨詢師預料之內，也可能是咨詢師也意想不到的，非結構化問題的設置旨在給答題人更廣泛的自由發(fā)揮的空間，以便能發(fā)現(xiàn)和挖掘結構化問題可能得不到的信息。一般一個調查問卷，應該包括結構化問題，也包括少量非結構化問題。
問卷調查法一般分為三個階段，分別是問卷設計階段、問卷的發(fā)放回收階段和問卷的統(tǒng)計分析階段。在問卷設計階段，需要明確調查對象、調查背景、調查目標、調查內容和調查流程，針對這些情況來設計問卷中的問題，問卷設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷的設計要完整、科學、合理，問題的指示要明確，避免產生歧義。在問卷的發(fā)放回收階段，在問卷下發(fā)前要做好問卷調查的宣傳工作，以便員工了解此次問卷調查的背景和意義，從而認真對待調查工作;在問卷填寫過程中，對員工遇到的不清楚的地方進行答疑解釋。在問卷的統(tǒng)計分析階段，首先篩選剔除不合格問卷，然后對問卷進行編號，錄入調查結果，采用統(tǒng)計分析的方法或工具進行分析，做出相應的統(tǒng)計圖表，歸納總結出核心信息和結論，形成問卷調查總結報告。
客戶資料研究法
客戶資料研究法是指通過查閱客戶方的相關資料，如企業(yè)簡介、發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化、制度流程、員工情況、人力資源管理的各項制度、文件、表單等資料，此次來獲得企業(yè)信息和人力資源管理信息的方法。
客戶資料研究法最大的優(yōu)點是成本低，可以不費時費力去收集和整理，但也有最大不足是資料的滯后性，即現(xiàn)有的資料不能反映企業(yè)管理的現(xiàn)狀，同時是否所以的制度都得到了有效執(zhí)行也是需要著重研究的要點。
客戶資料研究法一般也分為三個階段，分別是資料收集階段、資料分析階段和總結歸納階段。在資料收集階段，咨詢師會根據(jù)企業(yè)情況和管理提升需求提交資料需求清單，交給客戶方進行收集。在資料分析階段，首先要分析這些文件、制度的系統(tǒng)性和規(guī)范性，是否符合企業(yè)的發(fā)展需要，是否能推動企業(yè)的發(fā)展，接著分析相關資料間邏輯關系是否一致，是否出現(xiàn)了相互矛盾、朝令夕改、前后不一致的現(xiàn)象，其次再分析這些制度、規(guī)定的落實執(zhí)行情況以及員工對企業(yè)制度、規(guī)定的認可程度。在總結歸納階段，咨詢師根據(jù)資料分析情況，對資料是否系統(tǒng)、規(guī)范，是否得到有效執(zhí)行，是否適合客觀實際，是否得到員工認同等方面給出專業(yè)意見和建議，形成總結分析報告。
混合法
在人力資源管理體系診斷的實際過程中，根據(jù)診斷內容、診斷目的和對象，以及人力、物力、財力的不同，往往需要采用多種診斷和分析方法。比如，對企業(yè)的管理者采用訪談法，對基層員工采用問卷調查法。
人力資源管理體系診斷需要客戶的高度配合
在做管理診斷過程中，就如病人應當積極配合醫(yī)生一樣，企業(yè)的相關負責人(主要包括企業(yè)的高層管理者和人力資源管理者)應積極配合咨詢師，幫助咨詢師深入了解企業(yè)的實際情況。
客戶方給予的配合工作包括：以口頭或文件的方式提供企業(yè)的歷史資料和現(xiàn)狀資料;參與訪談、座談會或研討會，對企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理的改善提出意見和建議;委派專人協(xié)助咨詢師調查和了解企業(yè)的運行模式和管理模式;對人力資源管理咨詢診斷報告進行評閱和確定。
通過人力資源管理體系診斷，咨詢師將會根據(jù)診斷發(fā)現(xiàn)的問題提出管理改進的意見和建議，并提出方案設計的思路。在接下來的管理咨詢工作進程中，咨詢師將著手設計、編制人力資源管理體系的咨詢方案，形成人力資源
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