經(jīng)濟(jì)低迷期的人力資源策略（三）

當(dāng)寒冬來臨，為什么員工沒有選擇圍爐取暖?

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比起2008年的金融危機(jī)，2011年的經(jīng)濟(jì)低迷來得更遲緩、更溫和，但滲透性似乎更強(qiáng)、更深入。作為以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的臺立公司，在2008年的危機(jī)中幾乎沒有受到什么大的影響。2011年的經(jīng)濟(jì)低迷卻讓他們感到了一點(diǎn)點(diǎn)滲入骨髓的寒冷。業(yè)務(wù)額連續(xù)幾個月的低落、CPI指數(shù)的上升帶來了成本的上升以及要給員工加薪的壓力。

盡管如此，臺立公司對于未來還是充滿信心。總經(jīng)理張總和其他幾個股東經(jīng)過幾輪商議后，決定不做大規(guī)模裁員、不減薪，通過其他方式開源節(jié)流。公司要和員工一起共渡難關(guān)，抱團(tuán)取暖。

然而，事件的發(fā)展卻有些讓人出乎意料。通常情況下，在經(jīng)濟(jì)低迷期，員工基本都會選擇保住飯碗，輕易不會做出離職的決定。市場低迷，工作機(jī)會減少，能夠有發(fā)展機(jī)會的工作幾乎沒有。在2008年金融危機(jī)時，有員工甚至主動降薪，就是為了能夠有一份穩(wěn)定的工作。而臺立公司卻從2011年末開始，陸續(xù)迎來了不同崗位員工的離職。當(dāng)有基層員工離職時，公司并沒有太多關(guān)注，以為那不過是因?yàn)?012年的春節(jié)早，員工想早點(diǎn)兒回家罷了。

直到陸續(xù)有中層離開，甚至營銷總監(jiān)都提出辭職時，張總和股東們才感覺到問題的嚴(yán)重了。這讓張總感到很郁悶，他覺得公司愿意和員一起抱團(tuán)取暖，共渡寒冬，可是員工似乎不領(lǐng)情。對此，他很不能理解。最終，他決定啟用第三方顧問，希望能夠通過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題出在哪里。

第三方顧問結(jié)構(gòu)研讀了所有的離職面談記錄，并與負(fù)責(zé)面談的人力資源員工進(jìn)行了溝通，此外還與現(xiàn)任核心崗位的員工進(jìn)行互動，最重要的是又想辦法約見了部分已經(jīng)離職的員工……

幾乎所有的員工都對公司表達(dá)了敬意，認(rèn)為公司能夠在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下，決定和員工共渡難關(guān)。離職的決定并不容易，但是卻是必須的選擇。調(diào)研的結(jié)果總結(jié)出了員工的離職原因，主要有以下幾個：

一、收入快速下降，心理落差過大，薪酬機(jī)制的不公平性突顯。

臺立公司是產(chǎn)銷一體的企業(yè)。張總有著非常獨(dú)到的薪酬管理理念，他認(rèn)為公司的成功離不開員工的努力，所以公司收入高，員工收入也應(yīng)該高。同時，他認(rèn)為產(chǎn)品從研發(fā)到銷售的每個環(huán)節(jié)都很重要，雖然營銷部門臨門一腳的功勞很大，但如果沒有其他部門的支持也是不可能完成的。所以，他在公司實(shí)行的是“人人有份”的獎金制度，員工按照級別拿到的獎金都是一樣的。

在業(yè)務(wù)繁榮期，這似乎并沒有什么影響，大家拿得都很多，也就沒人計(jì)較是否公平。但在銷售定額明顯走低后，形勢就發(fā)生了改變。總體營業(yè)額少了，利潤就減少，公司能拿出來作為獎金分配的額度自然變少。大部分員工體驗(yàn)了一次收入過山車般的下降。營銷部門的員工看到的是自己再辛苦也起不到任何作用。在他們的眼中，看到的是市場疲軟趨勢的不可改變，總量自然就不可能有太大的變化，做與不做都一樣。

而支援部門也過慣了好日，一下子少了以前豐厚的獎金，失落感逐漸增強(qiáng)。因此，同事之間開始比較：為什么我做得多，干得好，但卻與那些表現(xiàn)平平的拿一樣的收入呢?無論是營銷部門、研發(fā)部門還是后勤部門的優(yōu)秀員工都開始覺得自己的能力沒有得到相應(yīng)的回報。營銷部門的反應(yīng)最為快速直接，他們發(fā)現(xiàn)同行中的朋友得到的回報更加公平。于是從基層員工到中層管理人員紛紛另謀高就，或者打算辭了職專心找工作。

在嚴(yán)寒來臨之際，臺立公司勇敢地選擇與員工一起抱團(tuán)取暖，但是員工卻似乎不領(lǐng)情。公司希望通過用溫暖留住優(yōu)秀的員工，可員工卻沒有感受到這份溫暖，最終選擇了用腳投票。問題出在哪?

這種情況逐步蔓延到支援部門，一些優(yōu)秀的員工開始尋找更好的工作機(jī)會。一位目前已經(jīng)在另外一家公司上班的基層銷售員這樣對企業(yè)顧問說：“現(xiàn)在我的收入不見得比在臺立公司好的時候多，但至少干得比我少的一定不會拿得和我一樣多，我的努力和回報是成正比的，這就夠了!”

二、人員調(diào)配不合理，誘發(fā)優(yōu)秀員工另謀發(fā)展

在顧問調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，臺立公司的營銷總監(jiān)王總離職后的去向，最具有戲劇性。他并非想象中的跳槽去競爭對手的公司，而是在最不適合創(chuàng)業(yè)的低迷期選擇了自主創(chuàng)業(yè)。王總這樣描述他的離職原因：“我覺得營銷部門對公司來講是非常重要的。我能理解其他部門也同樣重要，比如研發(fā)、生產(chǎn)、后勤，都是我們能夠創(chuàng)造業(yè)績的保障。但是，張總太過重視營運(yùn)部門了，他之前是做營運(yùn)出身的，所以知道營運(yùn)部門的難處，對他們總是關(guān)照有加。包括分管這幾個部門的營運(yùn)總監(jiān)，他在張總那里發(fā)表意見總是更受重視。以前業(yè)績好，我也沒太多留意。但現(xiàn)在業(yè)績不好了，影響就突顯了。就像這次人員調(diào)整，營運(yùn)部門說人手緊張，就沒有做調(diào)整，但是我們營銷部門卻必須削減員工開支。我們的業(yè)務(wù)量已經(jīng)縮減了，哪有那么多后勤工作呢?我覺得應(yīng)該把更多的人員放在市場開拓上，可說了幾次也沒用。我還提了不少業(yè)務(wù)拓展的建議，張總根本就不重視，天天和營運(yùn)總監(jiān)去開會!想想如果繼續(xù)給人打工，肯定不能避免這種情況的再次發(fā)生，索性自己創(chuàng)業(yè)吧!”

在臺立公司的此次危機(jī)中，王總監(jiān)的離職原因并不是個案，在中層以上離職的員工中，將近50%人的離職原因是公司對人員調(diào)配的不合理、部門的受重視程度不夠。其中不乏像王總監(jiān)一樣自主創(chuàng)業(yè)的，也有不少是到其他公司就職的，且他們很多人的薪酬或職位并沒有提升。

三、閑余時間多，導(dǎo)致員工缺乏安全感，最終選擇離職

調(diào)研結(jié)果最讓張總意想不到的是，有近三成的員工選擇離開首要原因是太閑了，沒有安全感。如果加上將其作為次要原因的員工，有超過五成的員工都覺得閑得有些發(fā)慌了。仍在公司人力資源部工作的小李，是這樣描述她的感受的：“以前每天早上我都像打仗一樣沖進(jìn)辦公室，因?yàn)橛袩o數(shù)的事情等著我去做。現(xiàn)在不同了，差不多到中午事情就做完了，雖然公司工資一分錢沒少發(fā)，也很準(zhǔn)時，可還是禁不住會想公司會不會就要結(jié)業(yè)了，到時能不能找到工作啊?”

這是很多企業(yè)的通病，以為每個月按時把員工應(yīng)得的報酬發(fā)放出去，員工就會安心于工作，其實(shí)不然。有調(diào)查顯示，如果企業(yè)支付給員工的報酬等于其應(yīng)得報酬或超出25%以內(nèi)，員工會非常具有滿足感。但是如果超過25%以上，不但不會有安全感，反而會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不安心理。

臺立公司就是典型的代表，員工只工作了半天，但公司卻是按照全天的標(biāo)準(zhǔn)付酬，員工就產(chǎn)生 本 能的不安。再加上幾乎所有員工都看到了公司業(yè)務(wù)的低迷狀態(tài)，對于未來的不確定進(jìn)一步加劇了這種不安的感覺。

在嚴(yán)寒來臨之際，臺立公司勇敢地選擇了和員工一起抱團(tuán)取暖，但是員工卻似乎不領(lǐng)情。公司希望通過用溫暖留住優(yōu)秀的員工，可員工卻沒有感受到這份溫暖，最終選擇了用腳投票。到底問題出在了哪里，如何改善這一局面并且避免將來再次發(fā)生?

首先，臺立公司的薪酬系統(tǒng)是存在問題的。從表面上看，臺立公司認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷、薪酬水平降低是員工離職的誘因。其實(shí)，即使沒有經(jīng)濟(jì)低迷的出現(xiàn)，臺立公司的薪酬管理問題依然存在，只不過被業(yè)務(wù)繁榮期的全員高收入掩蓋了。

臺立公司張總的分享理念和努力不分大小的想法是對的，但卻過份地強(qiáng)調(diào)了平均，而忽略了個體努力的差別。這對于企業(yè)而言，是不可取的。這樣的分配方式不僅不能提高員工的滿意度，還會讓員工沒有不滿意。同時，公司的成本也無謂地上升了。

當(dāng)然，臺立公司過去五年的業(yè)務(wù)一直呈上升趨勢，大家都在忙著趕路，可能確實(shí)也沒有時間去認(rèn)真研討公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)。也許是時候坐下來考慮以下，什么樣的人力資源管理系統(tǒng)是最適合公司的?怎樣開展員工的績效管理才是有效的?什么樣的薪酬機(jī)制既激發(fā)員工的積極性又能夠幫公司節(jié)約成本……

其次，張總也需要檢討一下自己用人、管人的方式。當(dāng)公司大部分的員工都覺得公司的政策或者總經(jīng)理的喜好傾向于某個部門時，就表示管理者的管理和溝通方式出了問題。當(dāng)然，這并不代表張總一定要采納王總監(jiān)的意見，也不代表運(yùn)營總監(jiān)的工作不重要。關(guān)鍵的問題是：1、張總首先要檢討是否把有限的資源都用在了關(guān)鍵的地方?是否是應(yīng)該在低迷期給營運(yùn)部門更多的資源。

如果答案是肯定的，那么如何讓其他的部門理解這個決定的必要性，而不是只有自己明白就顯得至關(guān)重要。顯然，王總監(jiān)并不明白張總這么做的原因。

3、張總的行為方式也需要調(diào)整，無論營運(yùn)部門多么重要，至少在形式上，張總應(yīng)該讓員工感受到同等的關(guān)注與關(guān)心。

最后，臺立公司最大的錯誤就是給員工發(fā)工資讓員工感覺無事可做。自主創(chuàng)業(yè)的王總監(jiān)也提出了這樣的困惑：“就這么閑著也不是個事兒啊，什么時候到頭呢?我創(chuàng)業(yè)至少還能博個機(jī)會吧!”臺立公司確實(shí)沒有利用好經(jīng)濟(jì)低迷這個最好的休整季。我個人認(rèn)為，與其讓員工閑著，不如采取以下幾個措施讓員工動起來：

1、開展員工的崗位輪換，讓員工成為多面手，獲取多種技能，為公司的再次起飛做準(zhǔn)備。

2、針對內(nèi)部管理人員，開展高層對中層、中層對基層的縱深式培訓(xùn)，提高員工的崗位技能和拓展上級崗位的相關(guān)知識。

3、項(xiàng)目小組，針對公司的政策流程(業(yè)務(wù)的及內(nèi)部營運(yùn))進(jìn)行檢討、重組，減少環(huán)節(jié)、減低成本。

總結(jié)一句話：就是不能讓員工閑著。無論是基層還高層，閑著就會恐慌。企業(yè)就會流失優(yōu)秀的員工。

臺立公司的情況，也許是大多數(shù)企業(yè)曾經(jīng)遇到或者將要遇到的，希望還沒有遇到的企業(yè)能夠未雨綢繆。而已經(jīng)遇到這種情況的企業(yè)，能夠及時調(diào)整策略，抱團(tuán)取暖也需要正確的方式方法，不恰當(dāng)?shù)谋�團(tuán)取暖只會適得其反。

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