關于領導力的讀書筆記

　　關于領導力的讀書筆記

　　近期，我讀了《領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日后的工作產生深遠的影響。

　　領導力就是激勵一群人實現一個共同目標的行為藝術。此書詳細的描述了作為一個卓越領導人的五種行為及十個使命。主要圍繞領導力是什么領導者必備的品質有哪些？如何成為領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。

　　本書共七部分，十三個章節。卓越領導的五種習慣行為包括：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。其中強調了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的領導者的品質，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。

　　作為一個領導者，首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的.朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，并善于從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與眾不同的關鍵之處就在于他能發現存在組織內未被開發的能力和技能。第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結協作并盡最大努力幫助你的追隨者，實現組織與個人雙贏的局面。第五，要對組織人員有信心，并對其表現有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，并通過各種方式表示真誠的慶祝。

　　最后，本書強調了每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成為一個好領導是我們眾人的期盼，也是我們的困惑。那么就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行為和十個使命為基礎，到現實中去尋找答案吧。

　　關于領導力的讀書筆記

　　這本書我很早之前就買了，本想作為禮物送給別人。結果禮沒送出去，自己倒是受益不少。我一直以為領導力是一種天賦，就像九型人格里分析的，領袖型人格在領導力方面能力非凡。然而這本書卻告訴我，領導力是人人都可以做到的，它有理可循，門檻也不高。

　　然而，當我整理完這本書的讀書筆記，準備寫讀后感的時候，我卻發現，作者沒說實話——領導力依然是稀缺能力。勾勒一下他在書里對領導者的描述吧：

　　·這個人人品要端正，要以身作則，給人以信任感；

　　·這個人要有能力，事業心強；

　　·這個人要有前瞻性，有變革的勇氣；

　　·這個人具備嫻熟的溝通技巧；

　　·這個人能描繪團隊的愿景，并啟發別人描繪自己的愿景，還要將兩種愿景有機的結合在一起；

　　·這個人要有超強的抗壓能力，能實現情緒自我管理。

　　天，這么牛的存在，怎么可能成為不了領導者；這么高的門檻，豈是一般人能達到的。

　　難怪作者在最后的附錄里，詳細的介紹了自己舉辦的領導力培訓課程（我說，是不是有點自打嘴巴吧，人人都能做到的，還開什么培訓課程）。

　　我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。所以這本書對我很有啟發。

　　如果按圖索驥，按照這本書的模板來印證自己想要達到的愿望，那我缺的有：

　　一、明確的團隊愿景

　　打造團隊凝聚力，讓我的團隊成為“王牌軍”，這是我的團隊愿景。雖然也和團隊成員提過，可是我從來沒有用形象化的語言、場景描述過這個愿景，更沒有將之描繪成一個故事。

　　《領導力》告訴我，要讓大家都明確我們的團隊愿景，并且認可它，這個愿景才會有實現的可能。那么怎么才會讓人對這個愿景有充分的了解呢，用形象化的語言把大家代入某個場景，甚至是一個故事，并用情緒去感染每個人，這樣才會讓人印象深刻。

　　二、主動挖掘團隊成功個人愿景

　　這點是我個人的理解，書上沒有寫的這么明確，它只是描述了個人愿景的重要性，遠比團隊愿景要重要。然而在現實中，我卻發現，并不是所有人都明確自己的個人愿景的。有得過且過的，但是更多的`是渾渾噩噩的，甚至連個目標都沒有。

　　而領導者，或者說能讓別人產生信服，就是因為你能幫他明確化自己的愿景，并且幫著他一步一步實現。以我個人為例，我把這樣的人稱為“貴人”，并會對她感激一輩子。她對我有無與倫比的影響力。

　　那么，怎么幫著他一步一步實現呢？很重要的一點就是讓個人的愿景和團隊愿景有機的結合在一起，當實現團隊愿景的時候，就是實現了個人愿景。而個人愿景的實現，能幫助團隊愿景的達成。正所謂“相輔相成，相得益彰”。

　　三、設置獎勵制度

　　獎勵制度不只是金錢獎勵。這是必須的，但不是最有效的�！额I導力》告訴我，獎勵制度形式多樣，最好是能量身定做，根據團隊成員中最渴望的進行獎勵。每次的獎勵，都要開章明義，在合適的機會鞏固一下團隊愿景和精神。

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