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一個管理者應有的能力，你具備了嗎
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一個管理者應有的能力，你具備了嗎 篇1
管理者是整個運營過程中和核心，起著至關(guān)重要的作用。它需要比非管理者有更出色的能力，這些能力不難被發(fā)現(xiàn)，只要注意，我們都可以做到。
美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。”
接下來，畢老師和大家聊一聊管理者需要具備哪些能力，看看你都具備了嗎？
管理者最重要的管理能力是對自我的管理。換句話說，用于自我管理的“自由時間”是最具價值的。
在制度上要以身作則，不能“只許州官放火不許百姓點燈”，要講誠信，實現(xiàn)對下屬的承諾。
在公司里，沖突難免會發(fā)生。同事間應該彼此互相支持和理解，但一旦沖突激化，管理者就必須出面進行解決。
作為管理者，要能敏銳地覺察部屬的情緒，建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。而對于情節(jié)嚴重的沖突要果決地加以排解，以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
管理者必然是渴望擁有一支實力強大的工作團隊。聰明的管理者會盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計劃，培養(yǎng)員工自信心和決斷力。
在發(fā)布指示時，不用太過詳盡，多關(guān)注員工的潛能開發(fā)，要引導員工反復思考、制定計劃策略并付諸實行，只有這樣員工才能夠獨當一面。
培訓下屬的方法有很多，其中最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：
1、以教育為主的指導培育法；
2、以見習為主的指導培育法；
3、以體驗為主的指導培育法；
4、以動機為主的指導培育法。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團隊也是無用。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)等，決策之后，就需要團隊共同的執(zhí)行。
而團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵是管理者自身的執(zhí)行力。
此外，管理者在確定決策方案，預備下達執(zhí)行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執(zhí)行決策。
管理者不能只著眼于短期的策略規(guī)劃，還需要有制定長期計劃的'能力。換而言之，管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能只看得見現(xiàn)在而看不到未來。
管理者要適時讓員工了解公司的遠景，讓員工不至于在繁雜的事務中迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”
當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。
團隊成員各有各的特點和風格，之所以能夠協(xié)同作戰(zhàn)，是因為管理者在其中起到的關(guān)鍵作用。管理者作為團隊中的“靈魂人物”，善于營造一種團隊協(xié)作，平等溝通的文化氛圍。
無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
作為一個管理者還需要具備良好的溝通能力，善于傾聽，傾聽職員心聲，了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，
惟有如此，團隊成員才能心連心，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
管理是一門極其綜合性的學問，它需要每一個管理者在現(xiàn)有的基礎上，不斷的加深學習管理知識和實踐經(jīng)驗，把二者緊密的綜合到一起，形成一個優(yōu)秀的管理者，才能跟上這個年代的步閥。
一個管理者應有的能力，你具備了嗎 篇2
◆溝通能力
為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，并且希望借此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。
1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執(zhí)行這項任務，以及其他相關(guān)的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負責協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之后，不要忘了任務或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應當給予部屬適當?shù)莫勝p與鼓勵。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發(fā)布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說話方式。
4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。
6．當你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話說，管理者應該試著以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認同，以及共鳴。
◆協(xié)調(diào)能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發(fā)展目標的實現(xiàn)，更會產(chǎn)生難以預估的負面效應。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環(huán)境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會加速沖突的發(fā)生。
社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當組織內(nèi)部有人對關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評后，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會在組織內(nèi)部引發(fā)對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發(fā)大規(guī)模的沖突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強調(diào)，進而影響到所有人。如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，并相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。
由于每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發(fā)現(xiàn)問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。
◆規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團隊力量。
然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業(yè)務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務負責人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負責的。”
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。”柜臺小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的回應感到驚訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”
事實上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當?shù)膯栴}才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的'行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。
對于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結(jié)果就是解決，不行動只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動力!
◆決策與執(zhí)行能力
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發(fā)表不同意見。
至于如何鼓勵下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要采用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進而劃分為兩派不同的小團體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會發(fā)生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預備下達執(zhí)行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執(zhí)行決策。
這十項原則即是：
1．What：何事?先傳達清楚要交派屬下做什么事。
2．When：何時?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?
3．Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執(zhí)行命令。
4．Where：何地?該在何地實行計劃?
5．Why：為什么?即制定計劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序為何?
7．How：如何做?指實施的方法與手段。
8．How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?
9．How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：意即管理者要設定應達成的預期目標。
以上這十項是嚴密的確認重點，但并非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認，并且下達指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進度了。
◆培訓能力
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
聰明的管理者會盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務發(fā)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：
1．以教育為主的指導培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學習領域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。
2．以見習為主的指導培育法
這是讓部屬借由觀察上司的處事風格、態(tài)度、行動、行為而學習的方法。管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。
3．以體驗為主的指導培育法
讓下屬實際參與工作的進行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。
4．以動機為主的指導培育法
成長的原動力來自于自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
◆統(tǒng)馭能力
有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關(guān)鍵，便能輕松達成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關(guān)系的基礎來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機會，以及創(chuàng)造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關(guān)系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴)
為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴大。
5．Cooperation(協(xié)助)
一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現(xiàn)。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。
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