互聯網企業HR的管理誤區分析

互聯網企業組織結構向分散化、虛擬化、智能化發展，知識與知識主體的不可分離以及主體行為的不可察及不可度量，使得人力資源管理也越來越困難。管理者從控制下屬變成支持下屬，下屬員工的角色也相應由被控制變成被支持，領導不再依靠權力而是靠知識和能力贏得員工的信任和支持，領導方式發生變化。總之，在這種大的環境下，HR管理的對象性質、管理內容、方式都發生了變化，互聯網企業正面臨著新的挑戰。對于互聯網企業而言，解決好資金和技術問題，是經營好企業的現在，而解決好人力資源管理的問題，則是經營好企業的末來，是關系到互聯網企業能否實現可持續發展的關鍵問題。

互聯網企業都重視企業的發展速度，忽視企業內部的HR管理。致使互聯網企業管理跟不上其發展速度。尤其在企業發展初期，速度壓倒一切的情況下，HR管理問題就退居次要地位，但隨著企業規模的不斷擴大，弊端日益凸現。

下面，我們就對互聯網企業發展過程中的HR常見誤區逐一剖析，并提出相應對策，希望對互聯網公司的HR管理有所幫助。

誤區一：強調招聘有工作經驗的員工

絕大部分的互聯網企業在招募員工時，都要加上應聘者具有2年以上計算機及相關工作背景的條件，強調新招來的員工不需要多少培訓，馬上就能夠投入工作，為企業創造價值。而極少有企業考慮應聘者的潛在素質、道德責任等因素，缺乏科學的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業在短時間內得到了所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業員工流動率，降低了企業穩定性和增大了技術信息喪失的風險。正如塞迪網內容與技術負責主任所說：“我們對應聘的人都要試用。說實話，我們也不知道如何制定一個合適的標準，只好先讓他們試一試，唯一能夠明確的，就是我們需要人，這種日子持續了幾個月，公司用過的員工已經超過千人，留下的和離開的新人比例幾乎達到1:1。”

對策：

1. 重新規劃企業的招聘：

做好人力資源規劃，互聯網企業的HR人員需要通過調研的方法，了解現有企業的人力資源狀況，明確企業經營目標，確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員。斯蒂芬P羅賓斯給出了人力資源規劃的三個步驟：(1)評價現有的HR;(2)基于企業發展的末來需要的HR;(3)制定滿足未來HR需要的行動方案。

2.恰當的甄選手段：

互聯網企業在進行人員甄選時，不僅要看重應聘人員專業技術能力，更重要的是要考查應聘崗位所需的技能知識和應聘者的潛在素質(操作、判斷、決策、人際溝通)，以及對工作的態度和道德責任感……這決定員工未來的工作績效和對企業的忠誠度，同時也是我們選用何種甄選手段的依據，例如：我們可以通過履歷審查法，來了解應聘者的專業技術水平，看其工作經歷和履歷表是否一致，確定其道德責任感，韓國一家企業的人力資源主管說：我們這樣做，工作量很大，但事關企業發展命運(企業很可能就壞在我們今天所招聘的這個人身上)，我們不相信，連履歷都要做假的人，能夠做好本職工作。

3.選拔適應本企業文化的應聘者：

互聯網企業的運作從本質來說仍然是傳統企業的運作，只不過其構成成員是具有專業技能的知識型員工，更加強調知識產生、傳播、應用，只有企業文化才能夠將這批知識員工真正凝集到一起，共同為企業做貢獻。選拔適合企業文化的員工就成為關鍵的第一步。例如，波音公司的情景測試：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發問：“如果你是這個工人，你將怎樣做?”，“辭職”和“發牢騷”都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司“團隊合作”的企業文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。

誤區二：仍在采用傳統的考核制度

正如世紀永聯董事長兼技術總監趙曉俠先生所言，“一個微小的技木支革或一種全新的商務模式的產生，都有可能把一家小公司做大”。這種“微小的技術變革或全新的商務模式”往往來自于某一位員工偶然靈感的一時閃現，要把這種一時靈感的閃現轉化為具體的方案，付諸實踐，網絡企業需要對員工送行引導和鼓勵。但由于這種創新活劫的結果往往超出員工的內部控制力，其失敗率往往是很高的。因此，企業內部也要建立起一種“風險投資機制”，對于員工在風險事業中的業績、能力與態度給予正確的評估。否則，企業“鼓勵員工的創新精神和冒險精神”的理念永遠是一句口號，而缺乏制度的保障。

在傳統的人事考核制度中，對員工的考核主要由三部分組成：業績考核、能力考核和態度考核。在業績考核中，根據事先確定的目標為標準，對員工業績進行考核，超過目標便是優異，達到目棕便是合格。這種以“成敗論英雄”的業績考核很難鼓勵員工的創新與冒險精神，在能力考核中，主要是對員工在執行工作中表現出來的能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視員工的基本素養和內部潛力。但在知識技術飛速更新的網絡領域，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業持續貢獻創造力的卻是員工的基本素養與潛力，但現有企業卻很少對此進行考核;在態度考核中，主要是耐員工的工作勤勉性等因素的考核，而互聯網企業的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因為受到約束和監控而表現出的勤勉，而有的員工卻是一種友自內心的對技術、對互聯網事業的熱情，而后者方是創造力的根源，正如比爾蓋茨所言，“只有偏執狂才能成功”，但態度考核卻很難對其送行把握和測評。由此可見，傳統的人事考核制度不再適用于互聯網企業的發展。

對策：

1.業績考核：

在業績考核中，加入風險調整乘數。采用專家評議的辦法，分析員工工作中的不可控因素，并根據員工各自工作的不可控因素的多少與強弱來決定員工業績考核中的風險調整因子。遠時，員工的業績=達到目標的狀況×風險因子。這能更好地鼓勵員工的創新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承擔一定責任，不至于成為脫疆的野馬。

2.能力考核：

在能力考核中，減少對知識、技能的考核權重，并且通過建立“良工能力開發卡”，來對員工的潛力進行把握與開發，并引入人員素質測評中的某些工具，融入到能力考核中去，來測量員工的基本素質，作為對員工基本素質提高和潛能開發的依據。

3.態度考核：

在態度考核中，減少對員工可觀察的勤勉性等因素的考核權重，而引入對員工的性格、職業性向和興趣的測試，以利于做好員工的職業規劃，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個人成長與發展，同時，又有利于企業整體績效的提高。

誤區三：過分看重針對個人的金錢激勵，而忽視全面激勵體系的建立

互聯網企業的員工大多是知識型員工，而知識型員工又有著與傳統企業的員工不同的特點。知識型員工的高素質、學歷及優厚的薪酬水平決定了他們的激勵因素主要集中在個人成長、工作自主、工作成就遠些高層次的需求方面，而金錢激勵因素卻退居相對次要的地位。據專家經過大量的實證分析，知識型員工的激勵因素的相對權重如下圖：

知識型員工的一大特點是“對專業忠誠感高，而對企業的忠誠感低”。因此如何通過激勵制度的建設來提高員工的團隊精神和忠誠感，這對于互聯網企業是一個急待解決的問題。而目前很多互聯網企業仍在采用傳統的以針對個體的金錢激勵方式為主的激勵機制，無法滿足知識型員工的內在需要，無法產生強有力的激勵效果。據統計，大公司的技術副總經理的年薪在20萬一40萬元之同，規模較小的公司則在15萬左右，低的在10萬元左右。中層技術人員的年薪在10萬一15萬元左右。

因此，必須將激勵的重點從對員工的金錢激勵轉向對員工的工作內在激勵，特對員工的小體激勵轉向團隊激勵和組織激勵相結合。

對策：

1.采用面向未來的人力資源開發機制：

通過對員工的不斷開發，幫助員工實現知識和技能的不斷更新、不斷提升，讓員工隨著組織的成長而成長。

2.建投功能互補型團隊：

通過將功能互補的員工組成團隊，并對其充分授權，每一十成員都是某一另方面的專家，在自己的專業領域內有充分的發言權，保證團隊中每個成員都有很大的工作自主性，都可以獲得很強的成就感。同時，社團隊直接參與到顧客服務中來，增強工作結果的反饋，豐富工作內容，還能很好地對員工產生激勵。

3.建立期權激勵制度：

由于期權具有比股票更強的保值作用，對于雇員的心理壓力較小，因此比股票分配具有更高的激勵性，同時，與浮動工資相比，期權工資制更加強調團隊及企業績效的質量，而不是個人績

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