成功實(shí)施企業(yè)管理多樣性的方法

　　員工的多樣化具有較高商業(yè)價(jià)值，能帶來(lái)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)。由不同的人組成的團(tuán)隊(duì)更具有創(chuàng)造力，可以為組織創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。員工如何實(shí)現(xiàn)多樣化管理？下面是小編分享的經(jīng)驗(yàn)，一起來(lái)看一下吧。

　　管理多樣性已經(jīng)作為一個(gè)寬泛的術(shù)語(yǔ)被廣泛地接受了，它指一種旨在提高組織使用不同類型人力資源的管理實(shí)踐。這是因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)人員的性別、種族、宗教、年齡、文化、專業(yè)領(lǐng)域和其他許多個(gè)人特征越來(lái)越多元化。一種固定模式的管理方式已經(jīng)不合時(shí)宜，所以多樣性管理才應(yīng)運(yùn)而生。

　　管理多樣性的挑戰(zhàn)：快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在導(dǎo)致管理多樣性飛速增加，越來(lái)越專業(yè)的專門(mén)管理知識(shí)領(lǐng)域正在成倍增長(zhǎng)，相互交叉的管理問(wèn)題正在使管理變得日益困難，管理多樣性已經(jīng)對(duì)管理發(fā)展的未來(lái)提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　管理多樣性并不意味著女權(quán)主義的重新興起，也不代表所有人都必須平等就業(yè)的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人那些與你不同的人的工作方式；涉及你是否理解來(lái)自其他文化背景的人，以及你是否知道他們?cè)鯓优c周圍的世界進(jìn)行溝通和談判。在關(guān)于文化多樣性的課程里（一門(mén)值得上的課）有一個(gè)經(jīng)典的例子：一個(gè)西班牙孩子不斷受到白人老師的責(zé)難，因?yàn)樗�在接受批評(píng)時(shí)沒(méi)有看著老師的眼睛，所以老師認(rèn)為他對(duì)自己不尊敬。那個(gè)白種老師并不知道，在那個(gè)孩子的國(guó)家里，在聽(tīng)成年人講話時(shí)，眼睛向下看就是一種尊敬的表現(xiàn)。當(dāng)然，這是老師忽略了文化差異造成的問(wèn)題。

　　隨著勞動(dòng)力的日益多樣化，工作中會(huì)出現(xiàn)很多微妙的文化差異。在這樣的形勢(shì)下，為了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行為及其文化特點(diǎn)。社會(huì)學(xué)家卡洛。沃德、馬克。扎納以及約瑟夫。庫(kù)伯三人所完成的一項(xiàng)研究生動(dòng)地說(shuō)明了關(guān)于工作中的文化基礎(chǔ)問(wèn)題，這項(xiàng)研究發(fā)表于1974年的《社會(huì)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)》雜志上。在這個(gè)研究中，白種面試人分別對(duì)黑人和白人求職者進(jìn)行了面試。通過(guò)一個(gè)單面鏡觀察，研究者發(fā)現(xiàn)，白種面試人會(huì)以不同的方式對(duì)待黑人和白人。在對(duì)黑人面試時(shí)，面試人坐得更遠(yuǎn)，更少去進(jìn)行眼神的交流，坐的位置不是面對(duì)面，而且面試的時(shí)間也很短。在回顧面試時(shí)，大多數(shù)受測(cè)者都沒(méi)有意識(shí)到他們?cè)趯?duì)待兩個(gè)群體的方式上有一些細(xì)微的差別。最近反響較大的幾例歧視案，多是對(duì)一些大企業(yè)的不公正用工提出訴訟，譴責(zé)這些企業(yè)存在著種族歧視。這說(shuō)明，同1974年所做的考察一樣，工作中的歧視依舊普遍存在。大多數(shù)專家都同意，為了提高管理多樣性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基礎(chǔ)不管你是有意識(shí)的還是下意識(shí)的。只有這樣，你才能避免產(chǎn)生不公正對(duì)待別人的行為。

　　理解來(lái)自不同文化背景的人怎樣工作，這可以提高你的工作業(yè)績(jī)。正如前面給出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能會(huì)在工作中產(chǎn)生很多誤解和不良反應(yīng)。比如，過(guò)去十年中，在美國(guó)占據(jù)主導(dǎo)地位的是日本的企業(yè)文化。任何人如果認(rèn)為美國(guó)企業(yè)不需要理解日本人，那么，在聰明的商人看來(lái)，這個(gè)人已經(jīng)很落伍了。再怎么說(shuō)，日本也擁有世界上最大的五家銀行中的四家，而且?guī)缀踉诿绹?guó)的每個(gè)城市都擁有相當(dāng)比例的商業(yè)房地產(chǎn)，這些城市也包括紐約。如果你經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)行業(yè)，不管是汽車還是計(jì)算機(jī)，那么你很可能會(huì)遇到一個(gè)日本的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而且你還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在為日本人工作像被日本索尼公司收購(gòu)的哥倫比亞唱片公司的員工一樣。在1974年出版的《跨文化溝通的基礎(chǔ)》中，斯塔萊姆和考黛爾斷言，亞洲人和美國(guó)人的溝通方式存在著差異。具有亞洲背景的人，其溝通方式與美國(guó)人的不同之處在于：他們用傳統(tǒng)支持論點(diǎn)，關(guān)注團(tuán)體福利而不是個(gè)人福利，喜歡在談話中保持沉默，而且避免直接批評(píng)。有一個(gè)很好的例子能夠說(shuō)明最后一點(diǎn)，它可能使盎格魯-薩克遜背景的白種人與亞洲人產(chǎn)生隔閡。

　　薩克遜文化中，如果出于建設(shè)性的目的，工作中的直接批評(píng)被認(rèn)為是有效的反饋。然而，日本人并不這樣做。我的一個(gè)同事曾經(jīng)講過(guò)這樣的故事，在一家日本企業(yè)里，老板讓美國(guó)人“再看一下”他所提交的報(bào)告。在日本，這句話意味著：“我對(duì)你做的這份報(bào)告不滿意你應(yīng)該再做一遍。”我們的美國(guó)朋友忘記了日本企業(yè)不直接批評(píng)員工的文化習(xí)俗，所以產(chǎn)生了誤解，沒(méi)有發(fā)覺(jué)老板對(duì)這份報(bào)告不滿意，所以就沒(méi)有對(duì)它做出修改。

　　管理多樣性也提出了一個(gè)特別的警示：沒(méi)有一成不變的管理方法和包治百病“藥方”來(lái)解決復(fù)雜多變的管理問(wèn)題。尊重管理多樣性是學(xué)好做好管理工作的前提，發(fā)展管理多樣性是推動(dòng)管理科學(xué)進(jìn)步的根基，研究管理多樣性是管理科學(xué)產(chǎn)業(yè)革命的序曲。

　　解決管理多樣性的方法，是把所有的管理多樣性視之為一個(gè)又一個(gè)獨(dú)立或交叉的系統(tǒng)，發(fā)展不同的系統(tǒng)，尊重它們之間的科學(xué)規(guī)律，以此保持整個(gè)管理生態(tài)系統(tǒng)間的平衡。

　　樹(shù)立 “信息至上”的觀念

　　人類社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代,全球信息網(wǎng)絡(luò)化等高新技術(shù)正改變著人們的生產(chǎn)方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業(yè)的方方面面。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)要不停地與外界環(huán)境交流信息如:科技發(fā)展信息、市場(chǎng)行情信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息和科學(xué)管理信息等;在企業(yè)內(nèi)部還有一個(gè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等各個(gè)管理環(huán)節(jié)的信息。這些企業(yè)內(nèi)外信息的收集、加工、存儲(chǔ)、傳輸和使用是企業(yè)管理創(chuàng)新的前提。企業(yè)必須首先樹(shù)立“信息至上”的觀念,以開(kāi)放的頭腦及時(shí)地把握各種不斷變化的企業(yè)內(nèi)外信息,才能有針對(duì)性地進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新。

　　樹(shù)立知識(shí)是關(guān)鍵生產(chǎn)要素的觀念

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)概念中，生產(chǎn)取決于所用生產(chǎn)要素特別是勞動(dòng)、資本、設(shè)備和資源的數(shù)量，知識(shí)被視為外部要素，并不是生產(chǎn)函數(shù)的完整組成部分。而在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新概念里，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)更直接地取決于知識(shí)的投資，這是因?yàn)橹�識(shí)所包含的價(jià)值越來(lái)越大。具體說(shuō)來(lái)，就是知識(shí)作為全社會(huì)能夠共享的無(wú)限資源，它不僅在使用過(guò)程中不被消耗，而且可以通過(guò)創(chuàng)新不斷增值;不僅可以擴(kuò)大傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的生產(chǎn)能力，而且可以提供調(diào)整生產(chǎn)要素創(chuàng)造革新產(chǎn)品和改進(jìn)生產(chǎn)程序的能力。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，中小型企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地。不僅取決于投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種有形生產(chǎn)要素，且更取決于進(jìn)入或創(chuàng)造與知識(shí)相關(guān)的市場(chǎng)的能力，以及將這些知識(shí)以快捷的方式融入產(chǎn)品或服務(wù)中提供給用戶的能力。由此說(shuō)來(lái)，，改變對(duì)知識(shí)的傳統(tǒng)觀念，確立知識(shí)是創(chuàng)造價(jià)值主要的、直接的因素的新觀念，對(duì)于我國(guó)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)具有很重要的意義。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已成為決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)連續(xù)增長(zhǎng)、報(bào)酬遞增的關(guān)鍵性要素，產(chǎn)品中組含的知識(shí)量(知識(shí)產(chǎn)權(quán))成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最有利的武器。企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)狹隘的重視有形資產(chǎn)，輕視無(wú)形資產(chǎn)的觀念，要強(qiáng)化無(wú)形資產(chǎn)意識(shí)，樹(shù)立知識(shí)是關(guān)鍵生產(chǎn)要素的觀念。首先，要重視知識(shí)要素的開(kāi)發(fā)。在企業(yè)中，應(yīng)當(dāng)建立和完善研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，以便結(jié)合經(jīng)營(yíng)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新和知識(shí)應(yīng)用，推進(jìn)企業(yè)的技術(shù)、管理創(chuàng)新。目前許多企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，非經(jīng)濟(jì)人員過(guò)多，而研發(fā)機(jī)構(gòu)缺乏或形同虛設(shè)，對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高度給予重視和改變。其次，注重?zé)o形資產(chǎn)的保護(hù)和管理，加大無(wú)形資產(chǎn)投入。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門(mén)的無(wú)形資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)無(wú)形資產(chǎn)的創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、引進(jìn)、應(yīng)用，并設(shè)立知識(shí)主管，實(shí)施對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的分類、評(píng)估、投資以及建立知識(shí)檔案，為無(wú)形資產(chǎn)投資交易和共享創(chuàng)造依據(jù)，為企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)創(chuàng)造產(chǎn)權(quán)細(xì)化條件。企業(yè)應(yīng)積累和擴(kuò)大無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值和使用價(jià)值，不斷拓展無(wú)形資產(chǎn)的范圍，要注重對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)類和流通領(lǐng)域的無(wú)形資產(chǎn)的積累和投資，同時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到科技人才是知識(shí)的創(chuàng)造者，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)管理的決定性因素.企業(yè)要建立良好的研發(fā)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)科技人員的積極性和創(chuàng)造性，要注重對(duì)人力資本中無(wú)形資產(chǎn)的積累和開(kāi)發(fā)使用，通過(guò)教育和培訓(xùn)提高人力資本的知識(shí)含傲，以提高人力資本的效率和增值能力。

　　樹(shù)立“能本管理”的觀念

　　信息時(shí)代的到來(lái),迫使企業(yè)具備“以快應(yīng)變”的能力,以最快速的反應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。在這種情況下,集中體現(xiàn)員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)精神的智力資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心資源。同時(shí)企業(yè)的管理方式也在發(fā)生歷史性的演變,從物本管理過(guò)度到人本管理，進(jìn)而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說(shuō)就是能本管理。在信息時(shí)代,知識(shí)、信息、智力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素，人作為知識(shí)的載體，作為知識(shí)的創(chuàng)造者和技術(shù)的運(yùn)用者,其智力資本的貢獻(xiàn)率是人力資本貢獻(xiàn)率的主導(dǎo)成分,并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非人力資本的貢獻(xiàn)率,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是高素質(zhì)、高創(chuàng)新能力的人才的競(jìng)爭(zhēng)。英國(guó)殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們:企業(yè)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。因而,企業(yè)的管理核心也應(yīng)該演化為培養(yǎng)人的學(xué)習(xí)能力、發(fā)揮人才的創(chuàng)造性,側(cè)重于人的智力和創(chuàng)新能力開(kāi)發(fā)的管理,走向人本管理的高級(jí)階段。

　　培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家隊(duì)伍

　　創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)的熊彼特指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)家是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人，他們不墨守陳規(guī)，不遵循循環(huán)流轉(zhuǎn)的軌道，卻常常創(chuàng)造性地改變這種軌道。目前我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新效率不佳與企業(yè)家缺乏不無(wú)關(guān)系，要推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新，必須注重企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，培育和造就一個(gè)主導(dǎo)管理創(chuàng)新前沿和領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潮流的“企業(yè)家階層”。具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家必須具備這樣的素質(zhì):一是創(chuàng)造性思維，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科學(xué)性;二是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有遠(yuǎn)見(jiàn)、不怕失敗、敢做超前性的工作，有不達(dá)目的誓不罷休的毅力;三是創(chuàng)新的技巧，在創(chuàng)造思維和不怕風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還必須有科學(xué)依據(jù)，有可行的操作措施;四是新時(shí)代的風(fēng)格，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，要善于學(xué)習(xí)，敢于實(shí)踐，善于團(tuán)結(jié)合作，尤其要善待創(chuàng)新失敗者，永不滿足，經(jīng)常自我挑戰(zhàn)。培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。有人指出，企業(yè)家活動(dòng)具有一定程度的公共產(chǎn)品性質(zhì)，因?yàn)槠滹L(fēng)險(xiǎn)由白己承擔(dān)，而他們的成功卻往往使全社會(huì)受益。因此，國(guó)家應(yīng)使一些措施制度化來(lái)扶持和鼓勵(lì)企業(yè)家的創(chuàng)新活動(dòng)。政府在制度設(shè)計(jì)上，應(yīng)著眼于為企業(yè)家提供一個(gè)開(kāi)放和寬松的環(huán)境，創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，在責(zé)、權(quán)、利不一致的原則下，完善經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制，建立一套科學(xué)、公正的考核、晉升體系，使經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。在人事制度上，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立經(jīng)營(yíng)者人才市場(chǎng)，使企業(yè)家這種生產(chǎn)要素，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制合理配置。國(guó)家要采取措施建立企業(yè)家人才交流市場(chǎng)、資格認(rèn)定系統(tǒng)、繼續(xù)教育培訓(xùn)機(jī)制等，以促進(jìn)我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者職業(yè)化。

　　推行全員創(chuàng)新

　　企業(yè)家的活動(dòng)只是企業(yè)整個(gè)管理活動(dòng)的一個(gè)重要部分，企業(yè)管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是以企業(yè)全體人員為主體的全員性創(chuàng)新。實(shí)際上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企業(yè)員工已不是被動(dòng)的受雇者，而是企業(yè)管理活動(dòng)的主動(dòng)參與者，已成為企業(yè)管理活動(dòng)的主體。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新沒(méi)有員工的理解、合作與參與，是無(wú)法取得成功的。企業(yè)管理的邏輯特點(diǎn)最終反映在如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性上，按照國(guó)外的研究，積極性的一般發(fā)展規(guī)律是“參與—負(fù)責(zé)—?jiǎng)?chuàng)新”。“參與”是積極性的形成階段，表明員工介入某項(xiàng)工作，承諾某些規(guī)定責(zé)任，完成一定任務(wù)定額;“負(fù)責(zé)”是積極性的上升和穩(wěn)定階段，表明員工明確了責(zé)任感，能自覺(jué)地履行職責(zé);“創(chuàng)新”是積極性的高漲階段，表明員工己主動(dòng)“向生產(chǎn)的深度和廣度進(jìn)軍”，自覺(jué)為企業(yè)出謀劃策，傾心傾力，貢獻(xiàn)力量.企業(yè)家要充分認(rèn)識(shí)積極性的一般發(fā)展規(guī)律，尊重員工、關(guān)心員工、依靠員工、激勵(lì)員工，讓企業(yè)員工積極投身到管理創(chuàng)新中來(lái)

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