論企業管理的風險判別類別及控制論文

　　隨著市場競爭的加劇，施工項目管理從粗放型管理向精細化管理轉變已經成為共識，而促成管理轉變的根本原因在于利潤空間的不斷減小，建筑行業已逐步成為微利行業。我們知道，如果一個行業利潤很低的話，這個行業中的企業不能僅以依靠規模來尋求發展的機會，加強內部管理，提高利潤水平將成為企業在市場競爭中的主要核心能力之一。

　　當項目有足夠的利潤空間時，企業在不斷的追求規模發展。規模大了，企業的生存自然得到增強，此時，只要有足夠的項目，企業的利潤就能得到保證，項目的風險是非常小的因素。因此，風險管理在施工項目管理中一直沒有得到重視。而隨著利潤空間的減小，我們就應該有選擇地尋找項目，一個項目的選擇與控制失敗，可能將多個項目的利潤吃掉，甚至造成整個企業的經營狀況陷人困境，風險成為項目成功與失敗的一個重要因素，風險管理將起到越來越重要的作用，加強風險管理已經是提到日常議程的時候了。

　　風險是指威脅到項目計劃實施的潛在事件或環境。風險來源于對項目狀況和環境的分析，其中包括已知的與未知的威脅，對于能夠分析出來的已知威脅，我們稱之為風險，對于能夠分析出來又未知的威脅，我們稱之為假設。

　　一、風險判別

　　風險判別也稱之為風險分析，在項目管理體系中包括了風險量化，即把風險識別與風險量化作為一個過程，稱為風險分析。風險判別是對風險進行確認并記錄風險性地過程，常用的風險判別方法有：依據歷史資料分析、基與專家的經驗評估和頭腦風險評估法，在識別時通常從以下幾個方面考慮：

　　1.與甲方關聯的風險：是否是第一次合作、甲方的管理及效率、是否存在不現實的期望等。

　　2.合同風險：需要滿足的合同條款和條件的是否會造成成本過高，包括績效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。

　　3.項目經驗：是否有同類項目和管理經驗、項目投標的成員經驗水平、是否需要特殊技能的人員等。

　　4.項目管理：未來的項目經理是否具有管理經驗和培訓技能。

　　5.工作評估：項目的估算水平如何。

　　二、風險類別

　　風險經過識別后通常對風險進行分類，以便在項目計劃、監控及執行過程中進行管理，這里為大家提過一種參考分類的方法：項目管理風險、變更管理風險、經營風險、財務風險、戰略風險、技術風險、錯誤假設的風險。

　　三、風險等級確定

　　對每個識別的風險都要確定級別，稱之為風險優先級，優先級可以通過風險強度指標與風險發生可能性確定。

　　風險強度：高—如果沒有緩解策略，項目目標難以實現；中—如果沒有緩解策略，項目成國處于風險之中；低—項目成果現在不出于風險之中，但是值得注意并要主動緩解的問題。

　　風險：高—如果沒有緩解策略和監控手段，在項目成果的完成中會間斷項目的關鍵路徑；中—如果沒有緩解策略和監控手段，在項目成果的完成中會進入項目的關鍵路徑；低—除非延期超限，項目成果都不處于風險中。

　　四、風險控制的方法

　　風險控制是一個連續的過程，因此在下面的實施過程中要對風險進行持續的監控，從而保證風險管理計劃得以很好的執行；風險應從三個方面監控：監控已經識別風險是否引發、監控假設是否轉化為風險、識別是否產生新的風險。對于風險的監控應根據風險分類落實的部門及責任人。

　　當風險引發時首先調用風險策略，如果發現策略失敗，則調用風險應急計劃。任何項目都存在風險，你越早考慮風險，項目成功的可能性越大，有風險因素帶來的損失越小，因此，在建筑工程項目中要從投標階段對風險進行管理。

　　在項目投標階段由于時間及信息掌握程度的因素，對風險不可能進行完善的管理，建議可指定專人用2～3天的時間對該項目進行分析，結合已有的原始資料，提交一份定性的風險分析報告。在投標報價時，應參考風險因素進行價格調整。在中標后的合同簽訂中也要參考此報告，規模風險可能帶來的損失，同時將風險報告提交項目經理。

　　在項目中標后，項目經理必須對項目的風險從新進行識別，識別的方法在前文已經進行了介紹，如組織項目成員采用頭腦風暴法，邀請2～3個項目共同探討，查詢其它項目風險計劃及報告等。對于已經識別的風險可以分類后落實到部門進行分析級別鑒定、制定風險策略與風險計劃，在項目實施過程中定期對風險進行跟蹤管理，如每月有個負責人提交一份風險報告，每季召開一次風險分析會等；由于許多分析是項目部自己不能緩解的，因此，在風險計劃要及時與公司相關部門溝通，當風險引發時，要及時協調公司部門共同采取緩解措施或應急計劃。

　　風險管理是項目管理體系中的一個重要方面，它需要不斷的實踐與積累，只有持之以恒才能在風云變幻的項目管理過程中處變不驚，應付自如。作好項目的風險管理對于企業來說，就是控制了一個項目的風險，把所有項目的風險都控制好了，企業也就控制了所有風險，因此施工企業的風險控制核心是項目風險控制。

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