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前景理論與民航企業(yè)管理論文
2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎頒給了前景理論的創(chuàng)立者丹尼爾.卡尼曼(DanielKahneman)和弗龍?史密斯(VernonLoSmith)。瑞典皇家科學(xué)院認為,卡尼曼是因為“將來自心理研究領(lǐng)域的綜合洞察力應(yīng)用在了經(jīng)濟學(xué)當中,尤其是在不確定情況下的人為判斷和決策方面作出了突出貢獻”;史密斯是因為“通過實驗室試驗進行經(jīng)濟方面的經(jīng)驗性分析,特別是對各種市場機制的研究”。以卡尼曼為首,包括史密斯、奚凱元、薩勒、特沃斯基等一批學(xué)者的研究共同構(gòu)成了前景理論。
長期以來,“理性人”成為正統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)不言而喻的假設(shè)前提,以理性人假設(shè)為前提的經(jīng)濟學(xué)理論也是管理學(xué)的理論基礎(chǔ)。理性人的假設(shè)忽略了人的心理因素,因而得出的結(jié)論是有局限性的,可現(xiàn)實中有不少人把經(jīng)濟學(xué)這種有局限性的結(jié)論推崇備至,在管理中把人簡單、絕對化地理解為經(jīng)濟動物�？崧热说膶嶒炑芯拷沂玖巳藗兊男袨槭艿蕉喾N心理因素的影響,這無疑彌補了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理性人假設(shè)的不足。前景理論揭示的原理對管理者全面、深刻的理解人,在管理中重視人的心理感受,提高管理成效,具有重要價值。本文就前景理論對民航企業(yè)管理的啟示談點看法。
一、人的理性是有限的
前景理論的研究者做過兩個實驗:(1)有兩杯冰淇淋,一杯冰淇淋有7盎司,裝在5盎司的杯子里,看上去快要溢出來了;另一杯8盎司,裝在10盎司的杯子里,看上去還沒有裝滿。人們愿意買哪一杯呢?按理說,如果人們喜歡冰淇淋,那么8盎司的冰淇淋比7盎司的多,如果人們喜歡杯子,那么10盎司的杯子也要比5盎司的杯子大,應(yīng)該選擇買放有8盎司冰淇淋的10盎司的杯子。可是實驗結(jié)果表明(不把兩杯放在一起比較),人們反而愿意為分量少的多付錢。原來人們是根據(jù)冰淇淋滿不滿來決定的,裝滿冰淇淋的杯就是感覺多,看上去更美。(2)一家商店大甩賣,一套餐具有8個菜碟、8個湯碗和8個點心碟,共24件,每件都是完好無損的;另外一套餐具有40件,其中24件和前面提到的完全相同,且完好無損,另外還有8個杯子和8個茶托,其中2個杯子和7個茶托都已經(jīng)破損了。實驗結(jié)果表明:人們愿意為第一套付33美元,卻只愿意為第二套付24美元。這是因為:是24件多還是31件多,如果不互相比較是很難引起注意的,而整套餐具是完好還是破損卻很容易判斷,人們自然會選擇“完整”的第一套餐具。
前景理論的實驗證明了人的理性是有限的,也會出錯。作為管理者要清醒地認識到這種理性有限的不足,比如,一個人做了10件事,9件都做得很好,只有1件沒做好但并沒有帶來損失,另外一個人只做了3件事,但都做好了,人們往往對第二個人的評價比對第一個人高。多做多錯,少做少錯,不做不錯,管理者必須不被容易判斷的、沒有錯誤、看上去很完整的表面現(xiàn)象所迷惑,在評價人或做決策時要自覺克服理性有限的不足。
二、不容忽視的“心理賬戶”
同樣是100元,是工資掙來的,還是彩票贏來的,或者路上揀來的,對于消費者來說,應(yīng)該是一樣的,可是事實卻不然。一般來說,人們會把辛辛苦苦掙來的錢存起來舍不得花,而如果是一筆意外之財,可能很快就花掉了。同樣是錢,卻并不具備完全的替代性,雖說同樣是100元,但在消費者的頭腦里,分別為不同來路的錢建立了兩個不同的賬戶。這就是前景理論研究者薩勒所提出的“心理賬戶”的概念。
前不久出現(xiàn)的“返航事件”,從前景理論的角度看,就是管理者不了解或忽視了被管理者的“心理賬戶”。當事人突然產(chǎn)生一筆稅金支出,可是在心理上卻沒有這一項支出的賬戶,就很不爽,于是釀成事端,帶來極其惡劣的影響。根據(jù)前景理論,在員工找不到增加支出的“心理賬戶”的情況下,可采用先維持收入減去支出的余額不變,同時加大任務(wù);在一定時期內(nèi)不增加員工收入等辦法,以減輕員工的心理損失。了解掌握員工的“心理賬戶”,重視員工心理承受力,理順員工情緒,對構(gòu)建和諧企業(yè)、和諧社會必不可少。
三、面對風(fēng)險的決策
實驗:(1)兩種選擇,A是肯定贏1000元,B是50%可能性贏2000元,50%可能性什么也得不到。結(jié)果是大部分人都選擇A,這說明人是風(fēng)險規(guī)避的。(2)兩種選擇,A是肯定損失1000元,B是50%可能性損失2000元,50%可能性什么都不損失。結(jié)果是大部分人都選擇B,這說明他們是風(fēng)險偏好的�？墒巧厦鎯蓚�問題卻是完全一樣的。通過實驗,前景理論有四個結(jié)論:1.大多數(shù)人在面臨獲得時是規(guī)避風(fēng)險,而在面臨損失時是偏愛風(fēng)險的。2.前期的決策的實際結(jié)果會影響后期的風(fēng)險態(tài)度和決策,前期獲利可以使人的風(fēng)險偏好增強,還可以降低后期的損失痛苦;而前期的損失會加劇以后虧損的痛苦,風(fēng)險厭惡程度也相應(yīng)提高。3.損失和獲得并不是絕對的,是相對于參照點而言的,改變?nèi)藗冊谠u價事物時所使用的參照點,可以改變?nèi)藗儗︼L(fēng)險的態(tài)度。4.女性比男性要更加厭惡風(fēng)險。女性對概率變化不如男性敏感,在收益區(qū)域面對大概率時以及在損失區(qū)域面對中小概率時女性都表現(xiàn)出更大程度的厭惡風(fēng)險。
前景理論關(guān)于人們面臨風(fēng)險時決策的研究結(jié)論對企業(yè)管理決策也有啟示:首先要充分了解員工的利益偏好并加以整合和評估,要搞清楚究竟什么才是職工的利益需求,什么是職工追求的“獲得”,什么是職工規(guī)避的“損失”;其次是管理者可以通過改變目標設(shè)置來改變員工對待風(fēng)險的態(tài)度。
四、對損失比對獲得更敏感
卡尼曼用心理學(xué)分析法研究人類的判斷和決策行為,發(fā)現(xiàn)人們的決定常常與根據(jù)標準的經(jīng)濟理論作出的預(yù)測大相徑庭,例如,領(lǐng)導(dǎo)給加薪100元,人們會很高興;不久,薪水又被領(lǐng)導(dǎo)降了100元,雖然收入與以前相比沒有變化,可這個時候人們會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿心理。丟掉10元錢所帶來的不愉快感受要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強烈得多。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的,人們在失去時憤怒痛苦的程度遠遠超過獲得時高興的程度�？崧鶕�(jù)研究斷言,在可以計算的情況下,人們對所損失的東西的價值估計是得到相同價值的東西的兩倍。
前景理論的這一定理運用到管理中就是處罰比獎勵對人的刺激更大。航空公司要保證安全,以及做到航班準時、服務(wù)到位,嚴格的規(guī)章制度必不可少,但僅靠嚴格的規(guī)章制度是遠遠不夠的,還必須靠全體職工的責(zé)任心,要使員工有歸宿感,與公司同心同德。處罰使用不當,帶來的是相反的作用,而這樣的例子并不鮮見,因而要慎用處罰;調(diào)動員工積極性還是應(yīng)該多用正面激勵。有的民航單位還停留在泰勒式管理階段,把人理解為經(jīng)濟人,實行“滿負荷工作法”,完不成規(guī)定的滿負荷任務(wù)就扣減報酬。這實在是不可取,因為完不成任務(wù)的壓力帶來的痛苦大于提高報酬的快樂。由于人們對損失的敏感,對處罰就不會不在意,所以,處罰一般不宜過重,避免留下更深的不愉快的刺激。大家都知道火爐燒得通紅時燙一下不得了,可挨燙的人并不多,民航業(yè)的特殊性決定了必須要有“
燙火爐”一般嚴格的規(guī)章制度。但管理不像“燙火爐”燙人那樣簡單,為了把負面作用降到最低,在管理工作中,處罰犯了錯誤的員工應(yīng)實事求是,就事論事,要對事不對人;在實施處罰之前,要給員工申訴和說明情況的機會,在確定沒有誤解之后再責(zé)備其不足之處;在責(zé)備中要強調(diào)所期望的行為,讓員工明白問題在于他不當?shù)男袨?而不在他本人,責(zé)備的重點在于改變他不良的行為,而不是羞辱他。處罰既是教育犯錯誤的人,也在于教育其他員工,所以,處罰應(yīng)公正、公開,以達到處罰一個人,教育一大片的目的,利用扣薪來刺激員工改善工作態(tài)度的做法不是高明之舉,那種一個人犯錯誤整個部門都扣薪連坐的辦法更是不明智,正確的處罰應(yīng)該像“燙火爐”,誰碰燙誰。
五、終極目標是幸福的最大化
前景理論認為,最終目標不是最大化財富,而是最大化人們的幸福;財富僅僅是能夠帶來幸福的很小的因素之一,人們是否幸福,很大程度上取決于很多和財富無關(guān)的因素;遵循一定規(guī)律可以最大化人們的幸福。
時間的比較和社會的比較可以給人們帶來幸福感。比如某人在市中心買了一套別墅,覺得很開心。但實際上開心只有很少一部分是因為住在這樣的房子里而帶來的,更多的是因為比較而產(chǎn)生的。從時間比較來說,如果以前住在筒子樓,那么現(xiàn)在住別墅會感到非常幸福;如果以前住的是花園洋房,那么現(xiàn)在住別墅也不會感到特別開心。從社會比較來說,如果和周圍的朋友同事等進行比較,他們都住普通的公房,而自己有別墅,當然會很開心;如果周圍的人已經(jīng)都住在更好的地方了,自己就算住在別墅里感覺舒服,也不會非常開心。這是一個很好的啟示,民航企業(yè)不妨根據(jù)自己的實際情況,挖掘利用行業(yè)間的比較優(yōu)勢,尋找最能刺激員工幸福感的事做,如組織員工旅游、安排休假、觀看高水平比賽或演出、送浪漫的法國餐廳餐券,等等,按照前景理論發(fā)現(xiàn)的規(guī)律,這給員工帶來的幸福感要大于一味的發(fā)獎金的幸福感。幸福感有助于增加企業(yè)的凝聚力。
脈沖式的變化更容易帶來幸福。如果一個人一直過著優(yōu)越的生活而沒有什么變化,他是不會比一般人幸福的,也就是說,舒適并不是幸福的重要因素。而如果一個人本身生活水平不是特別高,但是他時不時地會有一些起伏變化,比如旅游、探險等,這些脈沖式的快樂則能使人感覺到更加幸福。這個定理同樣可以運用于民航企業(yè)管理中。比如企業(yè)員工的年終獎為1.2萬元,就可以先發(fā)1萬元現(xiàn)金,其余2千元此后再搞2次福利。雖然現(xiàn)金獎金由1.2萬元變?yōu)?萬元,但如果沒有1.2萬元做參照,員工并不會感覺1萬元少。因此,獎金加福利可以產(chǎn)生3次幸福刺激,比一次單純發(fā)1.2萬元獎金就多了2次幸福刺激。企業(yè)支出是一樣的,可帶來的效果卻不一樣。
同樣的消息不同的公布方式產(chǎn)生的效果是不一樣的。實驗研究表明,公布消息產(chǎn)生最積極效果的四個原則是:1.如果有幾個好的消息要發(fā)布,應(yīng)該把它們分開發(fā)布。分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大于把兩個獲得加起來一次經(jīng)歷所帶來的高興程度。2.如果有幾個壞消息要公布,應(yīng)該把它們一起發(fā)布。兩個損失結(jié)合起來所帶來的痛苦要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。3.如果有一個大的好消息和一個小的壞消息,應(yīng)該把這兩個消息一起公布。壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡,負面效應(yīng)會少得多。4.如果有一個大的壞消息和一個小的好消息,應(yīng)該分別公布這兩個消息。好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒,人們還是可以享受好消息帶來的快樂。
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