創(chuàng)業(yè)如賭博拼的就是魄力

　　說(shuō)到創(chuàng)業(yè)，我們的所有投資者都會(huì)覺(jué)得創(chuàng)業(yè)其實(shí)也是一件比較需要運(yùn)氣的事情，它更像一樣。只不過(guò)創(chuàng)業(yè)賭的砝碼并不是錢(qián)財(cái)，它是各種因素的綜合。

　　第一、賭市場(chǎng)。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，行業(yè)是方向，市場(chǎng)是模式。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是賭對(duì)行業(yè)卻賭錯(cuò)市場(chǎng)。

　　創(chuàng)業(yè)最忌諱的是跟風(fēng)、盲目復(fù)制，而中國(guó)創(chuàng)業(yè)者和投資人卻非常喜歡扎堆。在創(chuàng)業(yè)的五年里筆者見(jiàn)證過(guò)很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從同質(zhì)化市場(chǎng)中退出，比如，前些年的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，如今遍地開(kāi)花的O2O模式，都是如此。所以，創(chuàng)業(yè)者們?cè)谶x擇行業(yè)后，要考慮以何種差異化的模式進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，在整個(gè)大行業(yè)里，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值是什么?只有看得長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，未來(lái)生存和存活得幾率機(jī)會(huì)才會(huì)更大一些。所以，選擇細(xì)分市場(chǎng)，做細(xì)分市場(chǎng)的第一名，往往是很多成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定位;今天我們看到很多企業(yè)都選擇非常小的市場(chǎng)，我個(gè)人認(rèn)為是非常正確的選擇。比如，瑞金麟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在2009年就選擇了電商企業(yè)服務(wù)的這個(gè)小市場(chǎng)，瑞云智銳公司，就定位于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)建設(shè)服務(wù)的這個(gè)行業(yè)細(xì)分、業(yè)務(wù)精專(zhuān)的市場(chǎng)…一直堅(jiān)持，努力做市場(chǎng)的第一名，所以，當(dāng)市場(chǎng)度過(guò)了從分散到集中的過(guò)程的時(shí)候，市場(chǎng)、需求、資本的巨浪會(huì)自然而然把你推上去。所以，賭對(duì)市場(chǎng)，堅(jiān)持和等待機(jī)會(huì)，這個(gè)是創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)原則。

　　第二、賭大小。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，做平臺(tái)企業(yè)是大而全，做管道企業(yè)是小而美。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是喜歡大小同吃。

　　一些企業(yè)把自己定義為做大平臺(tái)的企業(yè)，寄希望于通過(guò)模式的價(jià)值鏈創(chuàng)新成為新平臺(tái)企業(yè)，認(rèn)為商業(yè)模式足夠大，才能吸引投資人，這種想法是非常錯(cuò)誤的。平臺(tái)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)在于搶占較強(qiáng)的大流量入口，如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有搶到這一點(diǎn)，本質(zhì)上還是一種新的管道企業(yè)，也就是更好的傳遞企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值。這種戰(zhàn)略的選擇犯了 “夾在中間”的錯(cuò)誤，既沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì)。凡客，這個(gè)曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭的消亡之路恰恰反映了這種戰(zhàn)略搖擺的問(wèn)題。客觀來(lái)說(shuō)，今天，創(chuàng)業(yè)者做大平臺(tái)的機(jī)會(huì)不多了，而且失敗的概率非常大;在小的價(jià)值鏈里做好服務(wù)，把新的產(chǎn)業(yè)鏈路和管道搭建好，把終端、用戶(hù)服務(wù)好，才是創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往卻犯模式管道化，但戰(zhàn)術(shù)平臺(tái)化的錯(cuò)誤。創(chuàng)業(yè)者要徹徹底底地想清楚如何把管道本身的價(jià)值發(fā)揮到極致，而不要整天想著去做大平臺(tái)。

　　第三、賭差異。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)是差異化，而小客戶(hù)是規(guī)模化。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是差異與規(guī)模的矛盾。

　　大客戶(hù)和小客戶(hù)在中國(guó)市場(chǎng)里能夠給予創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)是很不同的。一般來(lái)說(shuō)，服務(wù)大企業(yè)是做行業(yè)，服務(wù)小企業(yè)是做產(chǎn)品。大企業(yè)的需求是客制化的，其要求企業(yè)的解決方案需要有極強(qiáng)的一體化要求，否則服務(wù)企業(yè)很容易被更換掉，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要選擇大企業(yè)必然走向了建立一體化服務(wù)的選擇上，而這要求前期投入較高的固定成本去建立服務(wù)體系，這又決定了企業(yè)在項(xiàng)目前期非常難以盈利。而服務(wù)小企業(yè)則是挖掘的市場(chǎng)普遍的痛點(diǎn)需求，通過(guò)歸納邏輯找到服務(wù)的創(chuàng)新點(diǎn)，比如，軟件的 SAAS服務(wù)企業(yè)們，他們通過(guò)一個(gè)新市場(chǎng)的新的系統(tǒng)痛點(diǎn)，產(chǎn)品化，以較低的客戶(hù)實(shí)施成本獲得較多的客戶(hù)市場(chǎng)占有率，從而獲得了客戶(hù)和數(shù)據(jù)的海量規(guī)模。這種長(zhǎng)尾模式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品生命周期管理要求極高，一個(gè)產(chǎn)品可能只有1-2年的生命周期，所以，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力是考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)展的核心。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇不同的客戶(hù)也反向決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要構(gòu)建的不同服務(wù)模式和資源能力，一般來(lái)說(shuō)，兩種客戶(hù)很難同時(shí)兼顧。

　　第四、賭能力。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)去構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是賭錯(cuò)了產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)。

　　在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，我們最難協(xié)同的矛盾是商業(yè)模式與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)資源的差距，要解決這個(gè)問(wèn)題，我們首先要抓住商業(yè)模式中解決的核心產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)。我們以電商物流服務(wù)市場(chǎng)為例，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求有三個(gè)痛點(diǎn)：多地分倉(cāng)庫(kù)存管理、倉(cāng)儲(chǔ)和系統(tǒng)作業(yè)、訂單物流配送。傳統(tǒng)企業(yè)都無(wú)法解決這三個(gè)痛點(diǎn)，選擇做多地分倉(cāng)庫(kù)存管理和訂單物流配送的順豐和百世物流成為了市場(chǎng)的幸運(yùn)兒，而很多電商物流服務(wù)商把資源都投入到了單倉(cāng)作業(yè)能力的建設(shè)上，在市場(chǎng)進(jìn)入到整合期的時(shí)候，他們受到了來(lái)自順豐的低成本建倉(cāng)和百世物流一體化服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，很多電商物流服務(wù)商無(wú)奈地退出了市場(chǎng)。這是因?yàn)榉謧}(cāng)庫(kù)存管理和訂單物流作業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)物流服務(wù)最重要的入口，誰(shuí)把握了訂單入口，誰(shuí)擁有天下。

　　給我們帶來(lái)的就是運(yùn)氣和實(shí)力的綜合，我們的投資者在選擇項(xiàng)目的時(shí)候需要注意這些，適當(dāng)?shù)募由钸@些因素的比重對(duì)于成功結(jié)果的出現(xiàn)很重要，我們需要提升自己，選好項(xiàng)目！

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