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創業如賭博拼的就是魄力
說到創業，我們的所有投資者都會覺得創業其實也是一件比較需要運氣的事情，它更像一樣。只不過創業賭的砝碼并不是錢財，它是各種因素的綜合。
第一、賭市場。
對創業者來說，行業是方向，市場是模式。創業者常犯的錯誤是賭對行業卻賭錯市場。
創業最忌諱的是跟風、盲目復制，而中國創業者和投資人卻非常喜歡扎堆。在創業的五年里筆者見證過很多創業團隊從同質化市場中退出，比如，前些年的團購大戰，如今遍地開花的O2O模式，都是如此。所以，創業者們在選擇行業后，要考慮以何種差異化的模式進入這個市場，在整個大行業里，未來的產業價值是什么?只有看得長遠一點，未來生存和存活得幾率機會才會更大一些。所以，選擇細分市場，做細分市場的第一名，往往是很多成功創業團隊的定位;今天我們看到很多企業都選擇非常小的市場，我個人認為是非常正確的選擇。比如，瑞金麟創業團隊，在2009年就選擇了電商企業服務的這個小市場，瑞云智銳公司，就定位于傳統企業互聯網生態建設服務的這個行業細分、業務精專的市場…一直堅持，努力做市場的第一名，所以，當市場度過了從分散到集中的過程的時候，市場、需求、資本的巨浪會自然而然把你推上去。所以，賭對市場，堅持和等待機會，這個是創業的第一個原則。
第二、賭大小。
對創業者來說，做平臺企業是大而全，做管道企業是小而美。創業者常犯的錯誤是喜歡大小同吃。
一些企業把自己定義為做大平臺的企業，寄希望于通過模式的價值鏈創新成為新平臺企業，認為商業模式足夠大，才能吸引投資人，這種想法是非常錯誤的。平臺企業的出發點在于搶占較強的大流量入口，如果創業團隊沒有搶到這一點，本質上還是一種新的管道企業，也就是更好的傳遞企業的產品價值。這種戰略的選擇犯了 “夾在中間”的錯誤，既沒有規模優勢，也沒有差異化優勢。凡客，這個曾經的互聯網電商巨頭的消亡之路恰恰反映了這種戰略搖擺的問題。客觀來說，今天，創業者做大平臺的機會不多了，而且失敗的概率非常大;在小的價值鏈里做好服務，把新的產業鏈路和管道搭建好，把終端、用戶服務好，才是創業的機會。而創業團隊往往卻犯模式管道化，但戰術平臺化的錯誤。創業者要徹徹底底地想清楚如何把管道本身的價值發揮到極致，而不要整天想著去做大平臺。
第三、賭差異。
對創業者來說，大客戶是差異化，而小客戶是規模化。創業者常犯的錯誤是差異與規模的矛盾。
大客戶和小客戶在中國市場里能夠給予創業企業的業務是很不同的。一般來說，服務大企業是做行業，服務小企業是做產品。大企業的需求是客制化的，其要求企業的解決方案需要有極強的一體化要求，否則服務企業很容易被更換掉，創業團隊要選擇大企業必然走向了建立一體化服務的選擇上，而這要求前期投入較高的固定成本去建立服務體系，這又決定了企業在項目前期非常難以盈利。而服務小企業則是挖掘的市場普遍的痛點需求，通過歸納邏輯找到服務的創新點，比如，軟件的 SAAS服務企業們，他們通過一個新市場的新的系統痛點，產品化，以較低的客戶實施成本獲得較多的客戶市場占有率，從而獲得了客戶和數據的海量規模。這種長尾模式，對于創業團隊的產品生命周期管理要求極高，一個產品可能只有1-2年的生命周期，所以，持續的產品創新能力是考驗創業團隊持續發展的核心。創業團隊選擇不同的客戶也反向決定了創業團隊要構建的不同服務模式和資源能力，一般來說，兩種客戶很難同時兼顧。
第四、賭能力。
對創業者來說，要根據產業痛點去構建創業團隊的能力。創業者常犯的錯誤是賭錯了產業痛點。
在創業過程中，我們最難協同的矛盾是商業模式與創業團隊資源的差距，要解決這個問題，我們首先要抓住商業模式中解決的核心產業痛點。我們以電商物流服務市場為例，當時市場需求有三個痛點：多地分倉庫存管理、倉儲和系統作業、訂單物流配送。傳統企業都無法解決這三個痛點，選擇做多地分倉庫存管理和訂單物流配送的順豐和百世物流成為了市場的幸運兒，而很多電商物流服務商把資源都投入到了單倉作業能力的建設上，在市場進入到整合期的時候，他們受到了來自順豐的低成本建倉和百世物流一體化服務的競爭壓力，很多電商物流服務商無奈地退出了市場。這是因為分倉庫存管理和訂單物流作業是傳統企業物流服務最重要的入口，誰把握了訂單入口，誰擁有天下。
給我們帶來的就是運氣和實力的綜合，我們的投資者在選擇項目的時候需要注意這些，適當的加深這些因素的比重對于成功結果的出現很重要，我們需要提升自己，選好項目！
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