怎樣改善員工離職的問題

　　80%~90%的員工離職的真實原因不是因為錢，而是因為工作職能、直線經理、文化或者工作環境。

　　大多數即將離職的消極怠工的員工，在與顧客溝通的時候會讓顧客感到失望，從而影響到銷售收入，大多數這種煩躁的心態就這樣積蓄起來。簡單的說，員工的心不在焉就會造成顧客的無動于衷，而員工的流失最后直接導致顧客的流失。

　　步驟/方法

　　1為何要在乎他們離職

　　Anna向她的前老板辭職已經6個星期了，但是很明顯，那種強烈需要離開的感受一直讓她耿耿于懷。

　　“我在沒有接受任何培訓的前提下就開始上班了。我曾經要求和經理逐一的徹底檢查這個項目，但是他卻沒有時間。我后來意識到他所了解的并不足以全面地講給我聽。我還知道他的某些工作是不被認可的，他可能也不是很清楚今后如何去改進……他確實很喜歡去威脅別人，而且脾氣也不好，他會問我問題，如果我不知道答案的話，他就要當著其他同事的面取笑我。但事實上，他自己都不按工作流程去做。”

　　“后來，我做一些低于我能力的事情，并且被告知他們不打算提拔我，即使我們把每項工作都搞得很精通。”

　　“最后，我辭職了，他們似乎對我辭職的原因也沒有絲毫興趣。也沒有離職談話。我還在那里工作的時候，他們就不想了解我的想法，那么在我離職的時候，他們肯定也不會關心。”

　　Anna接著說，她喜歡現在的管理工作。“我還是做著我喜歡的事情，只是在一個更加職業的環境。這里有開放的交流環境，而且沒有人耍手段。我知道我總是和他們站在一起。”Anna還提到一件事，她從以前的公司挖走了一個很出色的同事。

　　在離職談話時，我們經常會探尋離職員工都遺憾失去了什么東西，于是很可能聽到了A n n a這類的故事。我們知道任何故事都是兩面的，Anna的前任經理可能說得又不一樣。但是我也清楚在Anna的故事里有她的真實感受，在即將離職的最后一天，她們是不愿意給前老板說太多實話的。

　　可喜的是一些公司已經開始清醒過來并且意識到現在開始傾聽員工所想還不算太遲，不管他們是離職的還是在職的員工。一些公司開始警覺到很多被高度重視的員工在僅僅工作幾個星期后就離職了。有些公司只是想樹立一個“適合工作的地方”的好名聲。而大多數的公司只是想讓這些有才能的人幫助它們達成商業目標。

　　但是事實上是仍然有很多經理和高層管理人員不關心好的員工為何離職。他們的態度好像就是在說：“如果你不喜歡這里，沒有人攔著你，后門都一直開著。”

　　你是在乎員工離職， 還是不打算去碰這樣的宿疾。那你為何要在乎呢?為何要花時間和精力去了解員工離職的真實原因呢?如果僅僅是在離職談話的時候聽員工說說話，那是很容易的事。你也知道他們通常會說什么：“更多的錢”或是“更好的機會”。

　　那么誰會花時間想想他們為何離開?他們都已經離職了。他們不想在這里工作，還有什么必要去關心他們的想法呢?我們不奢望留下每一個我們雇傭的人。就讓我們繼續找一些替代者吧。是不是這些來自管理者的感受聽起來很熟悉，應該是的，因為它描述了當今美國公司大多數經理的普遍心態。他們中的大多數工作疲憊，而很多人因為沒有能力滿足員工的需求而感到困擾，也沒有多少時間去進行有效的離職談話。而且，越發嚴重的是，人力資源部門缺少人手，他們能做的也只是讓離職員工在最后一個工作日快速地填寫離職表格，僅此而已。

　　2員工不愿意說的實情

　　正如我們所知道的一樣，當離職員工被問道：“你為何要離職?”大多數人不愿意說出整個實情。他們只是會寫下“更好的機會”或“更高的報酬”，而不是冒著損害與前雇主關系的風險，因為可能在今后的求職中還會用到他們的推薦信。他們為何要為了一個不愉快的大實話去談及其它呢?比如，他們如何沒有得到工作反饋或是如何沒有得到老板賞識，或是如何沒有被提拔。

　　所以， 就像一項調查所表明的那樣，8 9%的經理認為員工選擇離開或留下只要是因為錢的原因。但是，據Saratoga研究所對于18個行業的近2萬員工，以及數10個其他機構的調查，我們發現80%到90%的員工離職的真實原因不是因為錢，而是因為工作、經理、文化或者工作環境。這些內因(也就是眾所周知的“推式激勵因素”和“拉式激勵因素”，比如待遇更高的外部發展機會)都屬于公司和經理們掌控和改變的能力范圍。

　　這是很簡單的道理“如果你不知道產生問題的原因，那么就不可能去修復它。”這種令人沮喪的經理所想和實際情況的背道而馳實際情況也就是員工不敬業和人員流動，這些每年會給公司造成幾十億的損失。

　　Saratoga研究所估計流失一個員工造成的平均損失等于1乘上年薪。也就是說一個有300員工的公司，平均年薪是3.5萬元，如果主動辭職的人占到每年15%，僅僅在人員流動上每年就會給公司造成157.5萬元的損失。換句話說，一個有45人的公司，如果70%的人員流動是可以避免的也就是31人，那么通過改正這個根本原因，公司每年可以節省110.25萬元的開支。這足以引起大多數CEO的重視，并促使他們付諸行動。

　　然而， 僅僅看到人員流動的支出還不是故事的全部。在員工決定離職之前的很長一段時間，他們就開始不敬業了。不敬業的員工通常是表現為不負責、效率低下、常常走神，或者有時候干脆和公司的利益對著干。Gallup的報告顯示75%的美國員工都處于不敬業或主動消極怠工狀態。

　　15%的主動消極怠工的員工會特別影響公司的士氣和收入，比如這些干擾、抱怨、發生事故、從公司偷東西的員工，以及那些浪費經理的時間和精力的員工，而這些時間本該用到其他員工身上。

　　正如我們所知，有些人員流動是積極的人員流動，與其去費力讓那些消極怠工的人回到工作崗位，還不如讓他們直接走人，這樣更加明智，善意，也更加需要勇氣。

　　美國經濟中由于消極怠工所造成的損失估計每年有2540億美元到3630億美元。而光是心不在焉一項，作為消極怠工的信號，估計的損失就有每年400億美元。

　　大多數即將離職的消極怠工的員工，在與顧客溝通的時候，會讓顧客感到失望，從而影響到銷售收入，大多數這種煩躁的心態就這樣積蓄起來。簡單的說，員工的心不在焉就會造成顧客的無動于衷，而員工的流失最后就會導致顧客的流失。

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