一個骨灰級HR的自述：我是如何從HR菜鳥蛻變成HRVP的

導讀：關于苦逼HR的成長，小編深有體會，誰又不是這樣過來的呢，開始時甚至不知道該怎么學習HR、該向誰學習HR，除了傻兮兮的跟風去報個考證班。認真閱讀本文，對您的HR生涯一定會有所幫助。

最近在客戶這邊做HR整體咨詢項目，突然間冒出了一個想法：比較一下過去13年我做HRM/HRD/顧問講師之路中我的角色、思想和動作的變化，比較一下自己過去十幾年面對不同HR環境和任務的處理手法，一是總結，二是給大家提供一點經驗的素材。當然前提是，我過去所服務的公司基本上都是民營企業，小的剛開始起步二三十人，大的上萬人。

HRM 菜鳥階段

2001年1月8日，公司當時經歷了從20多人到100多人的快速成長，決定成立人力資源部 ，我被任命為公司第一任HRM，那時候我基本上沒有系統學過人力資源，就連管理學基礎理論也沒有(大四選修了一門管理概論的課)。

上任后，老板分配的第一件工作就是做考核，當時真的不知道到底要考什么，怎么考，于是去網上搜，找資料，弄了一個“德能勤績”的方案，一個崗位十張表，老板也支持(他也不懂)，于是就發下去了，填了一堆，收上來一統計，但發現結果不好平衡，于是加權、平衡等等… …

那個階段的HRM，我定義的是菜鳥級HRM，助理的水平做HRM的事，摸著石頭過河，老板讓干啥咱就干啥，快速找資料，快速干，至于到底為什么這樣干?怎樣干有效率不知道，反正先干了再說，后來發現HR知識和管理知識超級欠缺，就瘋狂聽課學習，從2001-2003差不多每周周末都在上課，累計超過百天。到后期做工作有了一些思路，考核也在研究KPI和BSC，但說實話現在看起來還是跟隨策略，真正的HR老大是老板，我只是執行而已。

從HRM 跨越到業務總監階段

2004年，從HRM轉到業務，最大的感受是從業務角度看人力資源部，感覺不到支持，最主要的功能就是按時發工資，還有就是幫助招聘人，其他的就沒有什么了;業務部門更關注的是業績如何實現，客戶怎么找，怎么搞定，人力資源部如果不能有效支撐業績實現，很多工作做了還不如不做，只能給部門經理找麻煩。

集團HRD 階段

2006年3月，各種機緣巧合我到了一家集團公司做HRD，這時候開始感覺的重點是推動HR模塊化管理和HR項目實施，做了績效、任職資格、店長培訓、分總培訓、E-HR上線等項目，同時開始關注部門經理的HR管理能力提升，輔導經理考核打分、開發任職資格標準、評價員工等工作。

到了后期，2007年7月份開始更關注組織業績實現 ，幫助集團總經理調整人力資源結構，設計考核機制，選拔/培養高級干部等工作，這個階段最大的感覺HR的職能就是服務領導，做好領導的“人事秘書”角色，HR可以做一些前瞻性工作。

初級顧問階段

2008年10月開始創業，最開始做講師，2009年開始做咨詢項目，從另外一種視角看待人力資源，做任職資格、績效體系設計、薪酬體系設計、面試資格人機制建設、課程規劃與開發、干部管理等一系列的項目，這段時間最大的沉淀是把如何把一個HR項目做的標準化，保證速度和效率，將各類操作的流程和模板標準化。

在這個過程中，人力資源各個模塊的邏輯性已經完整建立，各個模塊之間全部打通，邏輯沒有問題，但最大的問題是如何和公司業績實現對接，這塊做的比較少，思考了很多。

HRVP 級顧問階段

2010年開始研究價值鏈，研究業績實現，特別是研究系統的績效考核實現邏輯，從一個組織運營角度去思考人力資源、思考組織業績實現、思考核心能力提升、思考組織人效提升，這段時間接觸更多的公司的BOSS/VP，溝通他們對HR的理解和需求。

這段時間最大的思維跨越，就是如何站在運營角度推動公司的人力資源體系建設，如何導入價值鏈、梳理短板，通過不同的HR項目組合實現目標，作為外部顧問如何輔導人力資源部實施項目，調動各個部門經理的力量完成各個項目和任務。

這段的角色更像一個HRVP，組織部長，和公司boss協調如何調動資源，如何去尋找資源，創造資源。從整體組織發展角度來去做人力資源，獲得老板的信任和支持。