企業人力資源管理調查報告
在當下社會，越來越多人會去使用報告，不同的報告內容同樣也是不同的。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面是小編收集整理的企業人力資源管理調查報告，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業人力資源管理調查報告1
我此次社會調查的對象是春天百貨有限公司。調查的題目為《春天百貨有限公司人力資源管理中的運用》。我于20xx年7月10日走訪了春天百貨有限公司人力資源部張經理，他向我介紹了春天百貨員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了春天百貨《員工手冊》和20xx年度春天百貨各部培訓記錄。我是湖南商學院繼續教育學院工商管理�？�20009秋季的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加社會實踐，我根據所學的有關企業人力資源管理的知識，選擇了春天百貨有限公司為調查對象，通過走訪該企業的人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及20xx年度企業各部門培訓記錄，以《春天百貨人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于春天百貨選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
春天百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，春天百
貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，春天百貨管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。春天百貨讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
四、關心員工的生活
企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，春天百貨的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
春天百貨從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。（一）直接報酬直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。（二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。春天百貨采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。（三）非金錢性報酬非金錢性報酬是企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的.需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。通過以上幾方面的調查，可以看出春天百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，春天百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33。7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
通過對春天百貨人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
企業人力資源管理調查報告2
調查目的：人力資源管理中的運用
調查對象：xxx百貨有限公司
調查時間：20xx年x月x日
調查方式：訪談類
我于對xxx百貨有限公司的人力資源管理進行了走訪調查。調查發現xxx百貨有限公司
人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體形象，執行規范而統一的公司規章制度，xxx百貨有限公司事業部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。
通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
xxx百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，xxx百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的.交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。xxx百貨讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
四、關心員工的生活
企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
xxx百貨從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
�。ㄒ唬┲苯訄蟪� 直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。
�。ǘ╅g接報酬 間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
�。ㄈ┓墙疱X性報酬非金錢性報酬是企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。
通過以上幾方面的調查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
通過對xxx百貨人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
企業人力資源管理調查報告3
一、中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1．對人力資源戰略規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
2．公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3．中小企業外部環境變化太快，不易進行人力資源戰略規劃
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% —30%。如某it公司是聯想在某區域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4．缺乏人力資源戰略規劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業在人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究，找出中小企業隨著企業的進一步經營發展在人力資源戰略規劃方面的出路。
二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰
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1、經濟全球化，
2、社會知識化，
3、信息網絡化，
4、人口城市化。
（二）企業管理變化
1、企業生存基礎的變化
2、企業發展源泉的變化
3、企業發展戰略的變化，
4、企業組織形態的變化，
5、企業活動內容的變化。
三、人力資源發展的三個新動向
1、中高級人才跳槽頻繁
在對150名首席執行官和企業高層管理人員調查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業以國企和股份制企業為主，大約占63％，行業以高科技和金融行業為主，大約占71％。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業經理表示首先在意公司是否有自身的企業文化并提供廣泛的網絡共享這種文化。
職業顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發展。除了提供物質外，企業的“精神薪資”能真正實現人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要
后sars時代，企業和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業創富資本被日漸重視。企業若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗，在原有企業員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業機構，無疑為企業提供了一個簡便的解決之道。
四、人力資源發展十大趨勢
1、策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的.話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
2、人力資源管理狀況將成為識別企業實力和優劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸�！冯s志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選參數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。
3、人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
4、“以人為本”的業績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系，然后它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，并培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
5、企業人力資源呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。
6、人力資源管理新職能——營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。
企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
7、建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。
8、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
9、實行開放式管理，企業內部股份的持有者由高層經理人擴展到企業中層經理人乃至員工。
由員工持有企業內部股份
企業人力資源管理調查報告4
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調查問卷情況：
此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。
（二）車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的.問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面：
對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
企業人力資源管理調查報告5
員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業培訓現狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。
一．不同背景公司培訓經費投入情況
總體上看，我國企業在員工培訓經費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業僅為8·7％，而占銷售收入0·5‰以下的企業有48·2％。如果從企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
中、西部企業培訓經費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%，明顯高于東部企業（3·7%）。
國有企業和國有控股企業培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10·4%，高于其它性質企業1·6－6·8個百分點。說明國有和國有控股企業執行勞動部頒布的《企業職工培訓規定》情況較好，但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業足夠的重視。
上市公司培訓經費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34·1%，非上市公司為22%。
銷售額、資產額3000萬元以下企業培訓經費投入占企業銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5·7%和5·1%），但培訓經費投入占企業銷售收入0·5‰以下的比例也最高（分別為50·6％和52·5%）。說明這一類企業在培訓經費投入上處于高低不穩定狀態。
不同行業企業在培訓經費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業、農林牧漁業培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14·6%、13·5%和10·8%；公用事業、建筑業、制造業比例相對較低，分別為4·8%、6·4%和6·5%。
二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業培訓的制度化、規范化程度有待加強。
不同地區企業在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業72％；東部企業68％）。
不同所有制企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出一定的差距。國有企業和國有控股企業制定培訓計劃的比例最高（76·1%），外資港澳臺資企業比例較高（72·4％），集體、私營企業最低（60·7％、60％）。國有企業繼續保持著培訓制度上的某些優勢，但也表明不同背景企業的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86·3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22·5個百分點。
不同銷售額、資產額企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出很大的差別。銷售額、資產額3億元以上企業制定培訓計劃的比例最高（分別為81·3%和80·2％）；銷售額、資產額3000萬元以下企業制定培訓計劃的比例最低（分別為52·1％和52·7）；而且銷售額、資產額越高的企業，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業培訓的制度建設與企業規模有一定的關系，規模小的企業不太注重員工培訓計劃制度建設。
不同行業企業在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業制定員工培訓計劃的比例最高（91·7%）；建筑業、金融保險業、交通運輸倉儲郵。政業制定員工培訓計劃比例較高（80·8％、79·2％和79·1％）；農林牧漁業制定員工培訓計劃比例最低（45·9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數據判斷，所有行業對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業“不打算制定”培訓計劃。
三．不同背景公司員工培訓計劃執行情況
大部分企業員工培訓計劃執行情況不好�！皣栏駡绦小迸嘤栍媱澋钠髽I只有42·1%、“執行不力”的56·4%、“沒有執行”的1·5%。盡管企業制定培訓計劃的情況較好，但執行不力，難以產生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。
中部和東部企業“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49·7%和42·5%；西部企業比例較低，為34·2% 。說明中部和東部的相當部分企業在員工培訓中比較規范，相對而言西部企業培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執行力度。
國有企業和國有控股企業、集體企業“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49·6%和47·1%；私營企業“嚴格執行”培訓計劃的比例較低，為34·4%。說明國有企業、集體企業培訓計劃執行情況較好，但培訓過程中“執行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時上市的公司比例最高（61·4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執行”培訓計劃比例最低（35·7%），沒有上市公司較低（39·8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執行力度。
不同銷售額、資產額企業在“嚴格執行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，分別為48·9％和49%；銷售額3－1·5億元和資產額3000萬元以下企業“嚴格執行”培訓計劃的比例最低，均為35·4%。需要正確引導企業、特別是中小企業自覺規范培訓工作，并盡快縮小不同規模企業間培訓工作的差距。
采掘業“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，為72·7%；交通運輸倉儲郵政業比例較高，為52·8%；房地產業比例最低，為27·9%。這一結果說明，傳統國有企業在培訓工作中，在培訓制度建設和執行方面存在明顯優勢。而房地產作為社會新興產業，對培訓工作的規范化還需要一個完善的過程，從房地產業“沒有執行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業對這一問題已經有所覺悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業采用公司“內部培訓”的比例占65·5％，“外部短訓”的比例占47·5％，“學歷教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說明企業培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。“外部短訓”的比例較高，說明企業對外部培訓市場的需求較大。同時，企業對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。
中部和西部企業采用“內部培訓”方式的比例均為67·2%，略高于東部企業2·3個百分點；西部企業采用“外部短訓”方式的比例最高（52·2%），東部企業的'比例最低（46·2%）；中部企業采用“學歷教育”方式的比例最高（28·4%），東部企業的比例最低（16·3%）。
不同所有制企業都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業間表現出較大的比例差別。國有企業和國有控股企業采用3種培訓方式的比例最高，分別為71·2%、57·7%和34·7%；集體企業采用公司“內部培訓”的比例最低，為53·6%；私營企業采用“外部短訓”方式的比例最低，為37·9%；外資港澳臺資企業采用“學歷教育”的比例最低，為7·8%。導致不同所有制企業培訓方式上的差別，可能是企業培訓需要不同引起的。國有企業和國有控股企業比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82·4%、64·7%和39·2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。
不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%，而3000萬元以下企業是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。
采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91·7%、79·2%、和75· %；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45·9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27·9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46·3%和39·6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。
五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價
從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48·3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31·8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19·4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。
不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52·5%），東部企業較高（為49·1%），西部企業最低（為42·7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。
外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53·5%、51·9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。
企業人力資源管理調查報告6
我于今年 5月對百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業的人力資源管理進行了走訪調查。調查發現肯德基企業人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執行規范而統一的公司規章制度，百勝餐飲集團中國事業部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
關鍵詞
人力資源管理 畢業社會調查 調查報告
我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業人力資源部張經理，他向我介紹了肯德基企業員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業《員工手冊》和20xx年度肯德基企業各部培訓記錄。自我鑒定： 我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分校 “人才培養模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理�？�20xx秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學的有關企業人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業為調查對象，通過走訪該企業的人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及20xx年度企業各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
肯德基企業從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業采用的較為有效的升遷機會與發展，其流程如下：
(一)服務員見習轉正。
1，工作滿50個小時;
2，通過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
(二)服務員—訓練員。
1，通過一個區的全部基本工作訓練檢定;
2，通過該區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
(三)服務員-全訓練員工作。
1，通過全部工作區的全部基本工作站的訓練檢定;
2，通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。
1，完成主題九并通過檢定;
2，視餐廳需要。
(四)全訓練員—組長。
1，任職全訓練員6個月;
2，通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。
(五)通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
1，依工作站的標準程序準備高品質的產品;
2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務;
3，執行一切必須的清潔維護工作。通過訓練有素的員工執行這些工作，方可達到企業101%顧客滿意的目標。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，肯德基企業為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。 肯德基企業讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發了員工的積極性。
四、關心員工的生活
相對于其他行業來說，企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
肯德基企業從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
(一)直接報酬直接報酬主要指企業為員
工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理，組長，服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。
(二)間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
(三)非金錢性報酬企業管理人員認識到員工的需要是多方面的.既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業就組織一些文藝活動、聯誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。 通過對肯德基企業人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
企業人力資源管理調查報告7
一、調查背景和樣本
隨著我國社會主義市場經濟改革的深化和發展,我國民營經濟已成為社會主義市場經濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經濟發展的重要力量。浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業制度和良好的經營環境而成就的“溫臺模式”，使民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展。21世紀是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優秀的民營企業的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發展比較典型地區的調研，以此輻射整個浙江地區，管中窺豹，來了解浙江地區民營企業的人力資源管理現狀。
本次調研涉及大中小各類規模的企業。從生產領域看，所調研的企業涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產、餐飲等眾多產業。因此，此調研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調查內容和現狀對比分析
浙江的民營企業多為家族模式或集體合作形式，以鄉鎮個私股份集團為主要構成，一般下設多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調查中發現，發展比較成熟的大企業與中小企業在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調查的企業中90%的中小企業實行家族式管理，而80%的規模較大的企業建立了現代企業制度和比較正規的人力資源管理系統，實行科學管理。具體表現在以下幾個方面：
人力資源管理方面
調查發現，65%的中小企業沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。而在調查的企業中，90%以上的大中型企業有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學合理的制度規范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業缺乏科學的崗位分析及能力素質分析，企業常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業務了發現人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質人才，企業常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員，造成“唯學歷論”誤區。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業的領導層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創或發展中的中小企業來說，大企業的招聘顯得比較成熟。調查結果得知，85%的大企業有人力資源規劃和崗位分析。區別于中小企業只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業實現了招聘途徑的多元化，如網上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關鍵人才招聘中，大企業比較注重技術能力等，而且但都會預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關系的人。
培訓開發方面
中小企業在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，只想引進熟練的操作工、成熟的技術人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰，戰之能勝”。他們不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳。他們在人才培養方面表現出“等不起”現象，企業不愿自己培養人才。在所調查的中小企業中，有三家最基本的崗前培訓也沒有。即使有培訓的，也只是傳統的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓搞開發，但對于正處于起步階段的小企業來說，這根本不現實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開發這類見效慢投入高的'投資。”正如這位管理者所言，中小民營企業由于資金短缺，取消培訓開發等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關鍵人才的培訓把講座、授課、外派學習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業高層缺乏科學的培訓理論知識。幾家大企業的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發展。附帶而出的是培訓內容也往往是領導說了算，缺乏前瞻性和科學性。
績效考核方面
調查中發現，超過一半的中小企業近乎沒有績效考核。他們對操作工優差的劃分只是根據生產產品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
大企業在績效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業只是為了考核而考核，考核結果只是用于工資獎金的發放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調查的企業中，只有兩家企業有為了提高員工未來績效而進行了發展性考核，并有績效面談和反饋。
薪酬管理方面
調查的幾家中小企業中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統。他們對一般操作工的工資發放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大，嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發了員工的積極性。
大企業在公平公開公正方面比中小企業有所改善。但也存在某些方面的誤區與不足。如薪酬形式單一，多數只是傳統的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調查企業沒有養老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關系管理方面
調查顯示，中小企業的員工平均流動率達到45%左右，嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關系管理存在密切的聯系。人才在民營企業看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業的商業秘密，帶走了企業的核心技術與市場競爭策略，使企業失去了其原有的競爭優勢。在我調查的企業中，親戚朋友往往是能進不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關系管理方面，大中小企業存在普遍的共性�；纠砟疃颊J為企業與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機構來協調和維護員工關系，或者把員工關系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設計時，重物質激勵輕精神激勵，企業領導缺乏感情投資。
三、結論與對策建議——“家族模式”還是“職業經理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業普遍使用的是“家族模式”，而發展比較成熟的企業較多使用現代科學管理的“職業經理人模式”。近來眾多業內人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業經理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業的不同階段使用。不能妄然談論孰是孰非。
作為一種最普遍的企業類型，家族企業早已遍及世界各個國家和地區，證明了家族企業并不是一種落后的企業，其經營也不是一種落后的經營。美國《家族企業評論》發表的一篇報道稱，在全球500強企業中，37%是家族企業。另據有關資料顯示，世界上大約80%的企業與家族有關。同樣，當民營企業在浙江遍地開花時，家族企業也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創業初期，“家族模式”有著無可比擬的優勢。家族企業的創業者往往就是經營管理者，同時又是家族的權威，這就決定了家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一。《金融時報》對全球企業做過一個比較：“家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一，在經營上較具彈性，遇到外在環境發生變化時，往往能較非家族企業更迅速的做出明確而有效率的決策。”家族企業比非家族更具生命力，表現在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創始人的吃苦耐勞精神。這些優勢使得“家族模式”成為創業初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業蓬勃發展的浙江地區的特色模式的原因。
當然，隨著企業的不斷發展，家族企業原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業進一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內部人際關系的沖突等。這時需要成功實現轉制，把現代企業制度與家族制度親密結合，實現管理專業化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者一體的“家族模式”，實現所有權與經營權的分離，實現從“家族模式”向“職業經理人管理模式”的轉變。
根據以上的結論，浙江的民營企業應該從這些方向發展。浙江的民營企業應該積極地從數量型、外延型的規模擴張模式轉向質量型、內涵型，縱向深化發展模式；積極考慮如何實現家族企業的現代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
企業人力資源管理調查報告8
我國大多數民營企業是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。而在亞洲，由于市場經濟 發展的時間不長，約半數以上的大型企業以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家族企業內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。
一、民營企業人力資源管理的現狀
民營企業由于收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┤狈φ_的人力資源管理觀念
民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
�。ǘ┤狈θ肆Y源戰略規劃
近年來，民營企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的后勁不足。作為一個企業不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人？誰是企業未來的“領頭羊”？這是每一個民企老板必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業自身的發展。
�。ㄈ﹩T工流失快，人才穩定難
在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人�？墒撬�，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達25%，以至于影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利于工作的延續和事業的發展。
�。ㄋ模┤藛T招聘不規范，方法單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業由于缺乏規范的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。
另外，大多數民營企業在招聘時，往往采用傳統的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人�？梢韵胂�，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
�。ㄎ澹┕芾砣藛T素質偏低
在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：
1、學歷不高
除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由于民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。
2、缺乏現代企業管理的基本知識
一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。
(3)專業結構單一，復合型的管理人才少
尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。
（六）人才晉升難，發展空間小
由于大多數民營企業屬于家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。
�。ㄆ撸⿵娬{管理，忽視激勵
大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
�。ò耍┳⒅嘏嘤柕男问胶蛿盗�，忽視培訓的內容和質量
隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的`提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。
（九）人事法規政策淡漠
我國民營企業中，由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業為了點滴的局部小利，經常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長，企業將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
二、民營家族式人力資源管理
�。ㄒ唬┘易逯破髽I管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業為主要的民營迅速。改革過程中，由于企業制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業經營管理過程中得到充分發揮，并適應了一定階段的企業發展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個人和企業的商業信用不足，融資關系的建立往往需要靠家族血緣關系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內部，家族內部的信任關系降低了企業內部的管理交易成本和監督代理成本，集資可以解決企業發展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營企業的所有者面對“經營者持大股”、 “企業家(經營者)創造利潤”的社會輿論，對請人管理企業不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。在這種輿論下，職業經理人難以形成健康的職業道德規范。
但是，在完成原始積累以后，隨著企業的進一步發展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對人才的需求。家族制企業選擇經營管理人員往往局限于家庭血緣關系中，事實上繼續依賴于企業主個人家族成員已經很難保證企業的繼續發展了。企業家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優秀人才的范圍狹窄，必然企業的經營效率。第二，集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。企業主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質量和性。特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式。這類家族制企業決策靈活、規范性低，以經驗直覺為基礎，信息收集、處理、利用無規則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場、政策和管理咨詢等現代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發跡，但在企業的長期發展中這種決策會帶來無窮后患。第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經營者的權利無制約，缺乏有效的監督，企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業中，許多人才往往是有責無權，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。
（二）家族制在企業人力資源管理上的弊端
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化家族企業的經營管理機制從根本上有別于國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低。這些企業主在自己創業的過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，為企業的進一步發展奠定了人才基礎，這是非�？少F的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。以致出現了門衛必須�？飘厴I，一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。據調查，家族(民營)企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員并不能完全通過學校培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是舍本逐末。企業人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，發揮整體協同優勢，與企業的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經濟效益但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養民營企業人力資源管理現狀論文。在家族企業中，尤其是高企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。家族企業大手筆的引進專業技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了發展不協調的局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以后，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。
4、在激勵機制上，用物質刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
5、在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養家族企業人才的引進與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量民營企業人力資源管理現狀論文。從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。
企業人力資源管理調查報告9
一、調查內容
（一）、企業基本情況
�。ǘ﹥炔靠刂乒芾碚{查分析
1、公司人事管理控制現狀
XX公司是國有企業改制的股份制公司，原有股東50多人，新領導上位后，提倡收購股份�，F目前只有股東8人，老職工的離開，造成公司技術骨干流失，現有職工往往是企業所有者的親戚或與其關系密切的人員。這種經營模式在有利于管理溝通的同時，會造成任人唯親的現象，部分家族人員憑借其身份往往會逾越公司規則；企業所有者對企業的管理比較粗放，造成企業管理比較混亂；非家族員工對企業缺乏認同感，勞資關系不融洽，員工之間缺乏信任和支持，人員流動性大；家族制企業中的家族成員往往缺乏管理經驗，造成企業缺乏有效的規劃、設計和控制。
2、公司貨幣資金管理控制現狀
通過與相關工作人員溝通了解，發現公司的出納人員既領取銀行對賬單，同時又編制銀行存款余額調節表。如果由出納來負責領取銀行對賬單、編制銀行存款余額調節表，出納就有可能挪用或侵占公司貨幣資金，并通過偽造對賬單或在余額調節表上做手腳來掩蓋自己的舞弊行為。不相容職務分離是內部控制的一個基本原理，通常需要分離的不相容職務包括授權與執行、執行與審核、執行與記錄、保管與記錄。
3、公司銷售管理控制現狀
公司銷售部對應收賬款缺乏控制。應收賬款在流動資產中的比重不斷增加，導致企業出現償債風險和資金短缺風險，按照慣例應收賬款管理信用期一般控制在三個月內，而公司的應收賬款賬齡普遍過長，金額龐大的應收賬款常年掛賬，實際已無法收回仍視為債權，造成虛盈實虧的假象。應收賬款的存在，使公司用有限的'流動資金用來墊付各種稅金和費用，加大了企業的現金流出，又在一定程度上虛增了收入，夸大了企業經營成果，增加了企業的財務風險。
4、公司生產過程管理控制現狀
庫房管理缺乏控制。未建立定期和不定期盤點制度，倉管人員在收到貨后未及時通知各部門負責人，造成其他部門消息不通，貨物未及時生產處理，公司的產成品倉庫里應當設置庫存明細賬
及貨物進出庫記錄，財務部門應當根據發貨憑證逐筆登記存貨明細賬，并定期與銷售部門的銷售業務登記簿核對，與倉管部的存貨明細賬、存貨收發日報表或月報表核對，廠里發出的貨與收到的貨款對不攏的問題當時就會暴露出來。
5、公司固定資產管理控制現狀
通過對公司固定資金的內部控制分析，發現公司在購置固定資產有較完善的體系：首先使用部門根據需要編制固定資產采購計劃；資產管理部對上報的申請書進行匯總并交由董事長審，并交由財務部備案；采購部根據批準的固定資產采購申請表進行采購，根據申請受理時間，對采購申請單連續編號；采購部門接到供應商發來的機械設備，通知資產管理部組織驗收；固定資產驗收合格后，由資產管理部移交使用部門投入使用。最后財務部核對原始憑證與記賬憑證是否相符，根據原始憑證和記賬憑證及時登記固定資產明細賬、固定資產登記簿和開設固定資產登記卡。
二、調查結論
通過了解xx公司的制度章程并分析其相關內部控制數據后，我發現該公司內部控制中還存在著不足，可以進一步改善。
�。ㄒ唬┩晟苾炔靠刂�。內控意識是內控環境中的一項重要內容，良好的內控意識是確保內控制度得以健全和實施的重要保證。內部控制成敗如何取決于工作人員的控制意識和行為，公司負責人內部控制自覺意識和行為又是關鍵。有時內部控制本身也有局限性，主要是公司領導人控制的隨意性，或不嚴格執行內部控制制度，使“人治”因素增大。因此，提高公司負責人自覺執行內部控制制度的意識顯得尤為重要。
（二）辦理貨幣資金業務的不相容崗位必須分離。尤其是，銀行對賬單、銀行存款余額調節表應當分離；加強款項收付稽核；確保貨幣資金的安全。
（三）完善應收賬款管理制度。銷售部門與財務部門一起，定期對客戶進行信用評估，建立客戶信用檔案，對于老客戶，如果發現其財務狀況惡化，則必須采取相應措施：如還清過去欠款再續簽新合同等。對于新客戶，要進行細致地考察之后，才能決定能否以賒銷的方式開展業務合作。對于拖欠款，要及時通過法律途徑解決，以最大限度地避免壞賬發生。
�。ㄋ模┙⒍ㄆ诤筒欢ㄆ诘谋P點制度。及時發現賬實不符合，計價不準確等異常情況，對于盤點差異及時追查原因；檢查倉庫、銷售與財務部門是否有效執行不相容職務崗位分離制度，重點關注混崗現象，避免存貨保管人員監守自盜，并通過篡改存貨明細帳來掩飾舞弊行為，存貨可能被高估；倉庫保管員收到貨時應填制入庫通知單（應事先連續編號，并由交接各方簽字后留存），一旦存貨數量或質量上發生問題，可以通過翻查入庫通知單和驗收單查明責任。出倉應進行審批控制，避免領用失控，造成浪費或貪污。
�。ㄎ澹┢髽I應建立固定資產管理的崗位責任制。對存貨的驗收入庫、領用發出、保管及處理等關鍵環節進行控制，防止各種實物資產的被盜、毀損和流失。加強對固定資產的管理，提高固定資產使用率。進行固定資產清理時，應先由上級部門批準后方可進行。若上級部門沒有批準，則要編制調撥憑證并進行相應的賬務處理。
三、調查體會
經過這次調查分析，我了解到自己在工作中還有許多的不足之處。雖然在學校學習了許多相關知識，但是還是感覺到理論和實踐之間還是有一定差別的，因此今后在實踐過程中要主動的請教，虛心的學習，盡量把理論知識融入到實踐中去，使自己的工作能力更上一個臺階。
企業人力資源管理調查報告10
內容提：
我于今年對百勝餐飲集團中國事業部的人力資源管理進行了走訪調查。調查發現肯德基企業人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執行規范而統一的公司規章制度，百勝餐飲集團中國事業部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業部—（肯德基）企業。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業部—（肯德基）人力資源管理中的運用》。我于12月走訪了肯德基企業人力資源部張經理，他向我介紹了肯德基企業員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業《員工手冊》和度肯德基企業各部培訓記錄。
自我鑒定：我是中央廣播電視大學寶雞廣播電視大學分校管理學科工商管理�？�20xx春的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現代工商管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學專業的相關知識，選擇了烏海市百勝餐飲集團——肯德基企業為調查對象，通過走訪該企業的人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及度企業各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業部—（肯德基）人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到工商管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
肯德基企業從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業采用的較為有效的升遷機會與發展，其流程如下：
（一）服務員見習轉正。
1．作滿50個小時；
2．過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
�。ǘ┓⻊諉T—星級訓練員。
1．過一個區的全部基本工作訓練檢定；
2．過該區的開店或打烊工作訓練檢定；
3．論考試達90分；
4．操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
（三）星級服務員-全星級訓練員工作。
1．過全部工作區的全部基本工作站的訓練檢定；
2．過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定；
4．操考核100%通過。資深接待員升級為接待員組長。
�。ㄋ模┤羌売柧殕T—組長。
1．職全星級訓練員6個月；
4．操考核100%通過。
�。ㄎ澹┩ㄟ^任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
1．工作站的標準程序準備高品質的產品；
2．切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務；
3．行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執行這些工作，方可達到企業101%顧客滿意的目標。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，肯德基企業為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。肯德基企業讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發了員工的積極性。
四、關心員工的生活
相對于其他行業來說，企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
肯德基企業從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
�。ㄒ唬┲苯訄蟪曛苯訄蟪曛饕钙髽I為員工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理，組長，星級服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。
（二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
（三）非金錢性報酬企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的'精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業就組織一些文藝活動、聯誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
通過對肯德基企業人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
企業人力資源管理調查報告11
《中國企業人力資源管理》正式發布，4月24日將在北京舉辦"中國企業人力資源管理發展暨調查成果發布會".
XX年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合舉辦了"XX年中國企業人力資源管理現狀調查"，采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。
"中國企業人力資源管理現狀調查"于XX年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業人力資源管理》。該按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分�，F將《中國企業人力資源管理現狀》各部分的摘要匯總。
制度建設現狀
內容通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在"人的管理"方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其關心員工職業發展"的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
企業人力資源狀況
內容我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現狀
內容我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。
勞動用工招聘現狀
內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的`規范化和市場化。
人員績效考核現狀
內容人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于"獎金分配"和"調薪".建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。
企業員工培訓現狀
內容通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。
薪酬管理現狀
內容我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。
相關社會保障現狀
內容社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。
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