好事多Vs山姆會員店——剖析沃爾瑪害怕的原因

　　原因，意思是指造成某種結果或引起另一件事情發生的條件。下面是小編整理的好事多Vs山姆會員店——剖析沃爾瑪害怕的原因，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　原因1：

　　好事多會員制倉儲店(Costco)和沃爾瑪的山姆會員店作為會員制倉儲零售業的老大和老二，絕對是一對怨家，兩家之間的競爭從未間斷過。作為會員制倉儲零售業的老大，好事多在零售業中美國排名第六，全球排名第九，在會員制倉儲零售業其最主要的競爭對手就是沃爾瑪的山姆會員店。好事多時刻關注著山姆會員店的一舉一動，好事多的總裁兼首席執行官Sinegal說：“每一天我們都會關注山姆店里正在做什么，每個星期我都會親自到山姆會員店去看他們在做什么�！弊鳛槿�球零售業的老大沃爾瑪以2470億美元的營業收入位全球500強之首，傲視全球零售業。其掠奪式的擴張，使之所到之外是摧枯立朽，大小商家紛紛倒閉，鮮有對手。但是卻從未征服會員制倉儲零售這塊領地。在這塊領地里，沃爾瑪花了十年，換了五任首席執行官，絞盡腦汁想讓旗下的山姆會員店攻陷好事多，但直到今天山姆會員店依然沒有取得勝利。從下面的數據就可以清晰地看出來。

　　可以說作為會員制倉儲零售業的老大的好事多成功的捍衛了自己的領地。

　　令沃爾瑪害怕的是好事多在逐漸向那些屬于山姆會員店的領地擴張。好事多和山姆俱樂部基本上都是遵循同一線路：規模大、只提供必要服務，以低價銷售商品，顧客每年都交30美元到50美元的會員資格費。既然如此沃爾瑪為何害怕好事多呢?將好事多和沃爾瑪的山姆會員店的一些經營策略作一下對比，就會非常清楚。

　　一、定位：高端群體Vs大眾消費

　　在幾十年中，與沃爾瑪競爭的對手基本上沒有好結果。但好事多卻不一樣，在與山姆會員店競爭的過程中不斷地興旺繁榮，變得更加強大。這首先得益于好事多的定位，好事多的定位與山姆會員店的目標顧客略有不同。山姆會員店的目標顧客群體基本是沃爾瑪店的顧客群體，而好事多的顧客群體則是稍微高端一點的顧客和小企業主。

　　好事多的顧客群體平均年家庭收入約為58000美元，家庭規模的大小為2.6人;而山姆店的顧客群體的平均年家庭收入只有53000美元，家庭規模的大小與好事多的顧客群體還大為2.7人。從這里可以看出好事多的目標顧客比山姆店的顧客有更多的可支配的收入，消費能力更大。另外從購買的頻次上看，三年之前，好事多的顧客平均每年進店消費11.4次，平均每次的消費額94美元;而山姆店的顧客平均每年進店消費的次數僅為8.5次，平均每次只有78美元。但是2003年3月份的數據卻顯示，好事多的數據變成了13次，每次大于100美元;而山姆店的數據基本上沒有多大的變化。

　　事實上正是高收入人群的強大購買力，使得好事多的單店平均營業收快接近山姆會員店的2倍。另一方面，在經濟繁榮的時候，人們的收入會增加，會有越來越多的人加入到好事多的會員中來。更為重要的是，當經濟處于低潮的時候，收入較高的人群受經濟波動的影響相對收入較低的人群來說要小些，這就是好事多每年的凈收入都能保持10%的增幅的原因。可以說正是這種定位成就好事多的單店的銷售額每年以6%的速度增長，而山姆會員店只有2.2%。還有這種定位使得好事多不會與山姆店發生正面的劇烈的競爭，還能保持比山姆會員店少的會員而達到比其還多的營業額，從而為顧客提供更好的服務。

　　反觀山姆會員店，由于其目標顧客大多是沃爾瑪店的顧客，使其很難在市場中放手施展。因為這是一種零和游戲，這樣會減少沃爾瑪店的顧客，所以大多數時候是被沃爾瑪的整體利益所束縛。另一方面山姆店一直想向更高端的消費群體發展，從而避開與沃爾瑪店的目標顧客的重疊，同時贏得更大的購買力，但是由于其原有的定位的影響，一直不是很成功。

　　二、價格+商品：高價值Vs天天低價

　　好事多一直認為會員到好事多不是來采購奇特的東西，不是低成本，而是價值。因此好事多二十多年來一直朝著為顧客提供卓越的價值前進。什么是價值?好事多認為價值=商品÷價格。因此好事多要做的就是將最好的商品或服務以最低的價格提供給會員，這也是好事多的公司使命。

　　低價是好事多一貫堅持的經營理念。在好事多，毛利潤范圍在1%-14%之間，整個連鎖倉儲店的平均毛利只有9%-12%。在好事多的計算機系統將不允許將任何東西的價格標高14%，但也不會低于1%。假設好事多購買了一批CalvinKlein牛仔褲。一家典型的貨色齊全的商店會以每條45美元到50美元的價格出售它們。但是只能以每條28美元到30美元的價格出售。盡管以每條33美元的價格，20%的利潤率出售是很容易的。并且這種規定從來沒有打破過也永遠不會被打破。

　　而沃爾瑪的山姆會員店則顯得中規中矩，它以比別的對手低的價格提供商品，賺取合理的利潤。用簡單話來概括就是：薄利多銷，天天平價。通過比別的商店的低的價格來吸引更多的顧客。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價。

　　在價格的利用上，好事多的原則是要讓會員感覺得實實在在的價值。好事多讓會員以超低價格買到基本的生活用品，將節約下來的錢用來買那些昂貴的奢侈品以炫耀自已。正是因為這種心理作用，好又多在很多會員心中成了一個讓人激動的購物去處，能讓會員體會到最大的價值。另外通過提供幾款在別的超市里很容易碰到的商品，并定以低價，這樣顧客在好事多購物的時候能很容易作出比較，通過這些可比點可以加深顧客對好事多高價值的印象，感受到真正的價格實惠，從而感受到好事多為他們提供的購物價值。

　　山姆會員店在價格的利用上不象別的商家那樣強調心理技巧，表現得更加的樸實，沒有什么華麗的東西，即銷售的商品總是最低的價格，強調天天低價。不是一種或若干種低價商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售;不是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售;不是在一地或一些地區低價銷售，而是所有地區都以最低價格銷售。

　　在商品上，好事多強調名牌，以提供最高品質的全國品牌和地區性品牌，100%的滿意保證和低于傳統的批發商或零售渠道的價格而著稱。在好事多的商店里有很多著名的品牌。

　　如果某一類品牌找不到很出名的品牌，好事多就會以其自有品牌KirklandSignature推出這類商品，當找到合適的品牌的商品再取代自有品牌。在好事多的商品的類別(classification)很全，幾乎所有的商品都有，甚至包括棺材都有。但是同類商品(category)卻很少，通常只提供那些非常暢銷的高檔次的品牌進行銷售，所以給消費者的選擇空間很小。

　　而山姆的會員店的商品不僅類別很全而且同類商品也很多，因此它的商品數量大大多于好事多，消費者有更大的選擇空間。但在商品的檔次，山姆會員店的商品比好事多低很多，大多數商品都是低價位、一般檔次的商品。

　　在商品的擺放上，好事多顯得很沒有次序，消費者要得到自已想要的商品，可能要花不少的時間來尋找，這樣消費者可能在尋找的過程購買其它的商品。另外這種方式可以為消費者提供一種神秘刺激的感覺，特別是找到那些非常便宜、超值的商品。

　　山姆會員店則不一樣，你可以通過指示牌迅速的找到自已想要的商品，而不用花費很多時間。

　　山姆會員店的天天低價對那些收入不是很高的人群來說是非常適合的，但好事多的最低的價格+最好的商品的策略卻頗能迎合那些較高收入的消費人群的要求。隨著生活水平的提高，人們自然會提高消費的商品檔次，而此時好事多可能就是最好的選擇了。因為好事多被稱為是高收入人群最理想的購物場所。還有現代消費者特別是年輕的消費者越來越強調品牌，而好事多提供的那些名牌產品，對他們有巨大的吸引力�？梢哉f隨著經濟不斷的發展，好事多的增長空間可能會比山姆會員店更加巨大，這不可能不令沃爾瑪害怕。

　　原因2：

　　國際零售業界的各大巨頭如今都以扭虧為盈為己任，唯獨好事多(Costco)——美國第一大會員制連鎖倉儲式超市，公開預測未來5年內平均年利潤增長13%。加之金融界傳奇人物——股神巴菲特在2009年僅持有的兩只連鎖零售股，一支為沃爾瑪，另外一支便是好事多，似乎從另一方面印證了好事多的預期。

　　在2008年，好事多這個體型只有零售業巨人沃爾瑪十分之一的小矮人，讓沃爾瑪打了一個結實的冷戰。

　　從過去一年沃爾瑪山姆會員店與好事多公布的財務狀況來看，山姆敗在了好事多手里：山姆會員店715家店的總銷售額為444.88億美元，比上年同期增長了6.7%，前兩年增長分別為4.5%，12.95%。好事多553家店的銷售額為709.77億美元，比上年同期增長了13%，前兩年增長分別為7%，13.65%。

　　沃爾瑪山姆會員平均單店銷售比上年下滑，好事多的平均單店銷售卻比上年同期增長5.4%，達到1.37億美元。在失業與失業預期的恐懼中,在美國消費者都縮緊錢袋的時機，究竟是什么因素讓好事多在2008年這個經濟寒冬創造奇跡呢？好事多憑什么風頭能夠蓋過世界零售業排名第一的沃爾瑪呢？

　　PK盈利模式

　　要成為好事多的會員，需要每年交納55美元(一般會員)或是100美元(金卡會員)的會員費；山姆會員店采取同樣的經營模式，卻不被大眾認可。

　　好事多的顧客群定位為中高端消費的量批顧客，而且以毛利不超過14%的超低價為會員提供超值購物；通常選址在沃爾瑪連鎖店隔壁的山姆會員店雖然也將顧客鎖定為中高端群體，但依然主要依靠沃爾瑪店的顧客群體。

　　相比好事多的超低價，山姆會員店憑借為顧客提供合理的低價來賺取合理的利潤。

　　無論是企業的管理費用，還是廣告、促銷費用，好事多都非常節省。在好事多，沒有公共關系人員，企業也不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是寫著事實的一張紙。

　　而在營銷方面，則主要是采用口碑傳播和直復營銷的方式。這又使得好事多為顧客提供了很大的讓利空間。

　　在信息發達的今天，全球消費者都可以做到足不出戶而貨比三家，對好事多中高檔商品的價格優勢自然了如指掌。這就促使廣大消費者愿意為好事多的超值購物提前買單——繳納會費55至100美元。

　　在過去3年里，好事多的會員費增長依次為10.7%10.4%，14.7%，在2008年達到15.1億元。如此一來，沃爾瑪的大賣場以天天低價的優勢壟斷了低端市場，而好事多又以相對的超低價壟斷了中高檔的量批采購，中高端的個體消費又以塔基特超市為龍頭，這使得山姆會員店處于市場的夾縫中。

　　PK商品周轉

　　好事多對商品的選擇一向是“求精不求多”，限制了自身銷售的商品不得超過4000種，而且，在這不到4000種商品中，顧客一般同一時間在一個賣場里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節性產品或新品，數量總在不斷變化。因為對好事多的會員而言，遵循會員制這種特殊的制度——為消費權買單，是為了日后能以低價買到超值的名品，所以低價格的普通商品對這些會員沒有太大的吸引力，繼而被好事多摒棄，以減少庫存和成本的壓力。

　　好事多的庫存周轉率是每年15次，而沃爾瑪的山姆會員店的庫存周轉率只有11次，這使得好事多的資金流動率大大高于山姆會員店，為何山姆會員店的周轉率如此低？

　　雖然沃爾瑪的高效配送系統在全球首屈一指，但是對山姆會員店似乎沒有太大的幫助，也并未因為沃爾瑪的優越配送系統而具有任何價格優勢。因為銷售價格相對好事多偏高而影響銷售的速度，繼而導致了低庫存周轉率。在庫存周轉率較低、資金利用率不是很高的情況下，將導致高成本而引發銷售商品的高價。如此的惡性循環必須以一次出血的大甩賣和幾個月的負盈利為代價來扭轉。

　　不過，也有人認為在物質充裕的今天，僅僅是“精”也會有很多種選擇，比如并不是所有顧客都喜歡一次性購買5件CK的T恤，可能有人更傾向一次購買5件LEVIS，或購買一件CK的T恤。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧愿選擇放棄，因為高的存貨周轉率才是市場競爭制勝的法寶，“有得必有失”。而要維持高效的存貨周轉率，品種的選擇是重中之重。

　　PK發展策略

　　2008年，沃爾瑪國際業務只取得107.06億美元的業績，同比去年下降幅度高達10.4%。

　　根據沃爾瑪公布的年終報表顯示，沃爾瑪的境外山姆會員店在很大程度上影響了沃爾瑪的綜合業績，其中以在中國和危地馬拉兩個發展中國家的業績尤為明顯，這兩個國家相對而言都是市場機遇較多的地區，何以沃爾瑪卻被折殺羽翼？好事多也從未有過任何進軍發展中國家和地區的計劃。

　　專家認為，首先，當地消費者一定要具有超前消費意識。這樣才能廣泛推廣會員制。其次，會員店一定是選址為郊區，成本較低，而當地交通又較為發達，私家車較為普遍。最后，顧客群定位是消費能力達到一定水平的中高端消費者，為了節約時間與成本而意愿購買大包裝的商品。綜上三點要求與發展中國家與地區的現狀完全不符，所以才導致沃爾瑪山姆會員店的虧損。

　　相比而言，在加拿大的實踐經驗使得好事多更致力于填充和鞏固已開辟的市場和開辟高端旅游消費區的市場，同時注重發展會員的數量。在開發加拿大市場時，好事多最初派了一小部分美國骨干去進行管理，但效果不甚理想，最后不得不花費很長的時間，在加拿大本土開發了一個極好的管理團隊。

　　相對于2003年底好事多在美國外的6個市場開設的88家連鎖店而言，2009年的147家連鎖店的實在不能稱之為擴張，也只能算是擴張性的發展。這種填充式的戰略能使已開辟的市場內的物流更加合理，并能通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度。這種謹慎性策略保證了好事多管理系統的穩步跟進，很多新開的店在當年就實現銷售額近億美元。

　　PK人力管理

　　沃爾瑪的人力資源管理是響譽全球的，然而好事多則更勝一籌。沃爾瑪致力于招聘誠實、專業的員工并為其提供全面的培訓，同時對其誠實的品質和專業技能進行定期考核；好事多以極低的管理成本堅持履行其23年不變的簡單管理模式——“支付零售業內最高的小時工資，提供最好的福利”。

　　在外界看來，好事多支付了“零售業內最高的小時工資，提供了最好的福利”，這會嚴重影響好事多的利潤率，但是好事多認為高工資能夠產生更高的生產率和更低的員工變更率。高生產率提高了收益，低變更率降低了新員工招聘與培訓的成本，同時省去了新員工需要適應新環境的時間。

　　通過這種方式，好事多贏得了業界最好的員工，變更率只有零售業平均水平(64%)的1/3，而且他們產生的效率比所有的對手都高。目前為止，好事多在美國的員工為104000人，在全球的員工為142000人(全職與兼職)。

　　PK危機應對

　　在處于消費縮水的全球經濟低谷時期，除了謹慎性的擴張，更要理性的選擇關閉或調整。否則個別店的嚴重虧損不但影響整體銷售業績，更會占用庫存，加大成本。對此好事多與山姆會員店做出了不同程度和范圍上的調整。

　　2009年，好事多的第一家新店選址澳大利亞。澳大利亞的總人口為2000萬，經濟和政治環境較為穩定，對品牌產品的需求正在增大，這些客觀條件是好事多發展的溫床。好事多計劃從9月份開始擴建16至18個新店，其中4個位于美國境外店。新店的面積較以往更大預計10年之內發展到現在市場份額的2倍，但是市場規模不變，勢必引導消費者的需求量提升。

　　為了能在今年的新舞臺上有更出色的表演，好事多還開創了一個“綠色好事多”的工程。目前它已有一個延伸性的回收計劃，其包括回收紙板和紙張，廢輪胎，及破碎托盤等，并且有17個地區的店已經安裝太陽能電池板；重新設計包裝的計劃，可以使托盤中放置更多的商品，有效地減少了運輸所需要的卡車數量。

　　而沃爾瑪山姆會員店針對危機，提出了包括“全球店鋪適度擴張”、“店鋪面積適當縮小”、“保證高標準的自由現金流”在內的戰略調整規劃。但據沃爾瑪的相關高層表示，山姆會員店不會改變經營模式，只是對管理及銷售戰略做出相應的調整。在各個零售企業血拼大賣場業態的時候，沃爾瑪卻表示不會放棄頻頻遭業內質疑的會員店業態是為了與大賣場形成錯位差異競爭。但至今為止沃爾瑪的高層未公布下一步的山姆會員店的具體發展計劃。

　　好事多PK沃爾瑪，誰究竟能夠勝出，還需市場檢驗，但是，我們看到，沃爾瑪如今已經從不同的側面敗在了好事多手下。

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