公司財務分析報告范文優選[4篇]

　　在人們越來越注重自身素養的今天，越來越多人會去使用報告，報告中涉及到專業性術語要解釋清楚。你所見過的報告是什么樣的呢？下面是小編整理的公司財務分析報告范文，歡迎閱讀與收藏。

公司財務分析報告范文1

　　一、基本情況

　　1、歷史沿革。公司實收資本為萬元，其中：萬元，占93.43%；萬元，占5.75%；萬元，占0.82%。

　　2、經營范圍及主營業務情況我公司主要承擔等業務。上半年產品產量：

　　3、公司的組織結構（1）、公司本部的組織架構根據企業實際，公司按照精簡、高效，保證信息暢通、傳遞及時，減少管理環節和管理層次，降低管理成本的原則，現企業機構設置組織結構如下圖：

　　4、財務部職能及各崗位職責

　　（1）、財務部職能（略）

　　（2）、財務部的人員及分工情況財務部共有X人，副總兼財務部部長X人、財務處處長X人、財務處副處長X人、成本價格處副處長X人、會計員X人。

　　（3）、財務部各崗位職責（略）

　　二、主要會計政策、稅收政策

　　1、主要會計政策公司執行《企業會計準則》《企業會計制度》及其補充規定，會計年度1月1日—12月31日，記賬本位幣為人民幣，采用權責發生制原則核算本公司業務。壞賬準備按應收賬款期末余額的`0.5%計提；存貨按永續盤存制；長期投資按權益法核算；固定資產折舊按平均年限法計提；借款費用按權責發生制確認；收入費用按權責發生制確認；成本結轉采用先進先出法。

　　2、主要稅收政策

　　（1）、主要稅種、稅率主要稅種、稅率：增值稅17%、企業所得稅33%、房產稅1.2%、土地使用稅X元/每平方米、城建稅按應交增值稅的X%。

　　（2）、享受的稅收優惠政策車橋技改項目固定資產投資購買國產設備抵免企業所得稅。

　　三、財務管理制度與內部控制制度

　　（一）財務管理制度（略）

　　（二）內部控制制度

　　1、內部會計控制規范——貨幣資金

　　2、內部會計控制規范——采購與付款

　　3、物資管理制度

　　4、產成品管理制度

　　5、關于加強財務成本管理的若干規定

　　四、資產負債表分析

　　1、資產項目分析

　　（1）、 “銀行存款”分析銀行存款期末XX7萬元，其中保證金X萬元，基本賬戶開戶行：；賬號：

　　（2）、 “應收賬款”分析應收賬款余額：年初X萬元，期末X萬元，余額構成：一年以下X萬元、一年以上兩年以下X萬元、兩年以上三年以下X萬元、三年以上X萬元。預計回收額X萬元。

　　（3）、 “其他應收款”分析其他應收款余額：年初X萬元，期末X萬元。余額構成：一年以下X萬元、一年以上兩年以下X萬元、三年以上X萬元。預計回收額X萬元。

　　（4）、 “預付賬款”（無）

　　（5）、 “存貨”分析期末構成：原材料X萬元、低值易耗品X萬元、在制品X萬元、庫存商品X萬元，年初構成：原材料萬元、低值易耗品X萬元、在制品X萬元、庫存商品X萬元。原材料增加X萬元，低值易耗品減少X萬元，在制品增加X萬元，庫存商品減少X萬元。

　　（6）、 “長期債權投資”（無）

　　（7）、 “長期股權投資”分析對XXXX有限公司投資，賬面余額X萬元。

　　（8）、 “固定資產”和“累計折舊”分析機器設備原值X萬元、運輸設備原值X萬元、房屋建筑物原值X萬元、土地X萬元，凈值分別為XX萬元、XX萬元、XX萬元、X萬元，本年增加固定資產（機器設備）X萬元，原因為XXX完工，在建工程轉入固定資產。六月末累計折舊為X萬元，其中機器設備、運輸設備、房屋建筑物分別為X萬元、X萬元、X萬元。

　　（9）、 “在建工程”分析技術改造購置設備，增加在建工程X萬元；部分工程完工轉固定資產，減少在建工程X萬元。

　　（10）、 “無形資產”（無）

　　（11）、 “待攤費用”和“長期待攤費用”（無）

　　（12）、 “各項準備金”分析本年無變化

　　（13）、 “固定資產清理”分析本年無變化

　　（14）、 “待處理財產損益”分析本年無變化

　　（15）、質押、抵押、司法凍結情況本年無變化

　　2、負債項目分析

　　（1）、 “短期借款”分析XX工行：生產性流資借款X萬元，以機器設備（價值為X萬元）為抵押物。XX銀行：生產性流資借款X萬元，以應收賬款（金額為X萬元）為抵押物。XX銀行：本期新增生產性流動資金借款X萬元。XX銀行：本期新增軍品生產流動資金借款X萬元。

　　（2）、 “長期借款”分析長期借款共計X萬元，主要為技術改造投資。借款依據為：XX省工程咨詢公司“XXXX有限責任公司XXXX改擴建工程”可行性研究報告；省計委X計結構發（2XXX）XX號文；X計結構發（2XX）XX號文；XX公司資計字（2XXX）XX號文和XX公司{XXX}XX號文等。

　　（3）、 “應付賬款”分析應付賬款余額：年初X萬元，期末1X萬元。余額構成：一年以下X萬元，一年以上兩年以下X萬元，兩年以上三年以下2X萬元，三年以上X萬元。

　　（4）、 “其他應付款”分析其他應付款余額：年初X萬元，期末X萬元。余額構成：一年以下X萬元，兩年以上三年以下X萬元，三年以上X萬元。

　　（5）、 “預收賬款”分析（無）

　　（6）、 “應交稅金”分析年初增值稅留抵X萬元、房產稅X萬元、印花稅X萬元、土地使用稅X萬元，城建稅X萬元；本年應交增值稅X萬元、城建稅X萬元、房產稅X萬元；本年已交增值稅X萬元、城建稅4萬元、印花稅X萬元、土地使用稅X萬元；期末增值稅留抵X萬元、城建稅X萬元、房產稅X萬元、土地使用稅X萬元。

公司財務分析報告范文2

　　一 案例綜述

　　寶潔公司創始于1837年，是向雜貨零售商和批發商供貨的最大的制造商之一，并且在品牌消費品制造商如何進行市場定位的策略設計方面是一個領先者。在1993年，寶潔公司的300億美元的銷售額在美國與世界其他國家各占一半。公司的產品系列包括了許多種類的產品，公司組織成了5大產品部：保健/美容、食品/飲料、紙類、肥皂、特殊產品（如化學品）。

　　寶潔公司的大多數產品類別的競爭比較及集中，在每一個產品類別中，2個或3個品牌產品生產商控制了總品牌產品銷后額度額的50%以上的份額。寶潔公司的產品通過多種渠道進行銷售，其中在產品銷售數量發面最重要的幾個渠道是雜貨零售商、批發商、超級市場、和俱樂部商店。盡管公司于零售商和批發商之間的關系并不總是那么的和諧，但是寶潔公司的管理層認識到，為了在市場中獲得成功，既要滿足消費者的需要，又要滿足渠道的需要。保潔工產品的需求主要是由最終消費者的拉動通過渠道的，而不是通過貿易推動的。消費者對寶潔產品的強有力的需求拉動為公司在與零售商和批發商交易過程中提供了優勢。

　　在150多年的經營過程中，寶潔公司已經在積極和成功地進行高質量消費品的“世界級”的開發和營銷方面建立了聲譽。在公司發展的歷史中，寶潔公司強調給消費者提供能帶來良好的價值的出色的品牌產品。并且將公司定位于：為忠于品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造公司的未來。

　　20世界70年代，產品促銷顯著發展。伴隨大量的促銷活動，使提前購買成為行業的慣例，而且導致了制造商很難準確的預測需求的變化。各個環節的庫存不斷擴大來滿足消費者的提前購買需求。它不僅提高了庫存成本，同時也導致了更高的制造成本和服務成本，也導致了品牌價值和供應鏈渠道的無效率。

　　90年代的渠道轉變的改革的目標之一，在于開發與渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的關系，用合作來替代談判，從而有效率地、更好的滿足消費者的需要。通過將消費者的忠誠于改進的渠道效率和關系相結合，寶潔公司認為自己產品的市場份額將會增長，而渠道和消費者的服務成本將會下降，使渠道中的所有成員都能夠受益。

　　二 問題分析

　　（1）分銷渠道的改革

　　在20世紀90年代，寶潔對渠道進行了改革。它希望開發與渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的關系，用合作來代替談判。它的目的是提高渠道的效率和服務水平為此，它有兩個項目，第一個項目集中于通過連續補充計劃（CRP）來提高供應物流和降低渠道庫存。第二個項目是通過訂貨和開票系統的修改來改善對渠道客戶的總訂貨周期和服務質量。

　　CRP的實施對各個零售商來說解決了他們最大的問題。不斷擴大的顧客需求和有限的倉庫容量的矛盾，使零售商不得不通過零擔運輸的方式來滿足需求。零擔運輸無疑增加了零售商的物流成本，這就會導致價格的上漲。而價格對零售商來 1

　　說是爭取顧客的有利武器。寶潔的這種做法解決了零售商的后顧之憂，使零售商只需要關心他的前臺運作了。這種做法雖然在短期由于投入太大不會看見很大的收益，但是從長遠來看，CRP 實施不但降低了寶潔的制造成本，同時也消除了信息放大作用而導致的大的庫存成本，同時還可以擴大寶潔產品的市場份額。總之，CRP的實施達到了雙贏的局面。寶潔還參與了雜貨業渠道的改革，開發有效消費者反應（ECR）方法。

　　訂貨，發貨和帳單系統（OSB）是寶潔分銷渠道改革的另一項目。原有的系統是寶潔在20世紀60年代期間開發的，雖然經過了多次的升級，但是仍然缺乏效率，也沒有什么效果。OSB系統支持寶潔公司在為渠道成員提供服務方面的所有活動，包括定價，訂貨，發貨，開票以及單獨的信用系統。OSB項目還集成了許多原先不能在職能部門和產品部門之間一起運行的相互分離的系統，使寶潔公司能夠提高協調性和總體的服務水平。OSB的目的在于理解業務是如何運作的`，然后將現有的流程自動化，使其具有足夠的靈活性來滿足不同部門和職能的各種不同的需要。系統消減了現有流程的大量的復雜性問題，消除手工處理的步驟，但不是對現有的流程進行重新設計。新的系統在解決了客戶的發票扣除額大的問題，也改善了訂單發貨的質量，但是現行的定價和促銷策略和過程問題人造成了扣除額。要徹底的改進定價和促銷的問題，就必須修改OSB的前端。

　　在新的訂貨流程中，寶潔將產品定價和產品規格整合在同一個數據庫中。用于簡化定價的數據庫被設計成可以直接通過電子化的方式將數據提供到客戶自己的系統中，這種做法導致了發票扣減的大大減少。這種新的訂貨流程使訂貨質量有了顯著的提高。從1992到1994年，*票出錯的概率降低了50% 多，同期，有利于寶潔的發票的爭議問題增加了300%多。

　　在新的訂貨流程中，寶潔還采用了價值定價的策略。所謂理解價值定價法，就是根據消費者理解的商品價值，即根據買主的價值觀念來定價。這種定價要求企業在有利潤可賺的同時適當減價，以及找到維持甚至改善質量的方法。價值定價立足于消費者，它不僅消除了零售商提前購買的動機，從本質上提供不變的采購成本以及伴隨一些靈活的折扣或提供用來開展零售商店促銷的基金，還培養了消費者的品牌忠誠。

　　一個中型的企業不可能實施如此做法。原因可以有以下幾個方面：

　　1. 寶潔在渠道改革投入了大量的資金用來做引進先進的管理思想和信息技術。這種巨大的投入不是一個中型企業可以承受的。

　　2. 寶潔是一個有著很強管理體系的大企業，它對整個渠道有很強的控制力，在這種控制力的約束下來對分銷渠道進行改革，當然會達到理想的效果。但是一個中型的企業沒有這么強的控制力，它的重點在自己的核心競爭力上而不是對渠道的監控和改革，一旦失去這種強有力的約束，就會對雙方造成極大的傷害。

　　對于零售商來說，特別是雜貨零售商，他們的利潤時很低的。商品的單位價格低，而銷售數量很大。商店的運營利潤也就很大一定程度上是依賴于有效率的運作。從案例中我們可以看出，零售商的一個很大的制約因素是有限的倉庫容量，他們的訂單大多是小批量的，采用成本很高的零擔運輸，盡管這樣，他們也還是 2

　　會時常出現缺貨問題。并且，零售商為了進一步提高利潤，他與制造商之間的價格之爭也是不可避免的。就如同文章中所指出的，零售商們把采購的價格作為利潤的一個重要的來源，這也就是為什么會在80年代出現為促銷而出現的大批量的提前突訂貨的現象。總的來看，寶潔的這種做法會給零售商帶來一些好處，但是要很好的實施這種做法也不是平坦順利的。在實施上零售商可能會面臨一些問題。

　　1. 建立信息交互平臺用于與寶潔之間信息的傳遞和共享。VMI的庫存管理方式使零售商節約了庫存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基礎之上的，這就要求零售商同樣也應該擁有也寶潔信息系統匹配的數據交換系統。在這個系統的開發同樣也需要有大量資金的支持。

　　2. 與寶潔之間建立相互信任的合作伙伴關系。零售商和寶潔的這種合作要求零售商能夠對寶潔信息透明，同時寶潔也要保證能給零售商及時，充足的供貨。要達到雙贏的目的，二者必須要有高度的信任作基礎。

　　（2）信息技術的運用

　　在1985年，寶潔公司與一個中等規模的零售連鎖企業進行了補貨的渠道的新方法實驗。這一試驗設計到采用電子數據交換每天將倉庫想每個商店的產品發貨數據從里零售商發給寶潔公司。然后寶潔公司利用發貨信息而不是根據零售商產生的訂單來確定向零售商的倉庫發運的產品的數量。產品訂貨由寶潔公司計算，目前在于提供充足的安全庫存，同時將物流總成本最小化，并消除零售商倉庫中多余的庫存。

　　這一初始實驗的結果在降低庫存和提高服務水平以及為零售商節約勞動力等方面，給人留下了深刻的印象。

　　新的訂貨流程的第二次試驗是在一個超級市場進行的，在這個階段，寶潔公司建議零售商將尿布產品儲存在連鎖超市的配送倉庫，零售商向寶潔公司提供有關倉庫從各個商店每天所接到的訂單數據，并允許寶潔公司根據倉庫每天的發貨數據來確定倉庫所需要的補貨數量。通過這樣的操作，消除了昂貴的零擔運輸，并減少零售商店的缺貨。公司和零售商通過降低成本和增加銷售都會獲得收益。總的來說，較低的成本促使較低的價格，通過更高產品可獲得性提供更好的服務，將導致銷售額的增加。

　　第二次試驗證實了，通過減少渠道成本和增加銷售量，物流創新在為零售商和制造商提供共同收益方面存在潛力。

　　與主要超級市場之間的CRP的成功實施使其他零售商對這一新的流程產生了興趣。到1990年，大多數超級市場已經全面實施了CRP。這些較早采用CRP的雜貨零售商，在降低庫存和缺貨水平方面都取得了高度成功。

　　CRP的成功不能離開EDI 。EDI體現了寶潔公司提高訂貨過程戰略的一個重要的組成部分，并且對于CRP的實施是不可缺少的，但是EDI本身不能被認為在提高效率和訂貨質量方面的工作重視特別重要的，就其本身而言，EDIs并不是一個 3

　　解決方案，然而，當流程和系統重組平行實施時，EDI能夠成為一個強力的工具。

　　在寶潔公司，EDI的一個重要作用在于為CRP的運行提供一個基本的平臺。CRP曾被表述為雙向的EDI，于雙方公司的系統有著緊密的聯系。當然，CRP不僅需要系統變革，而且在CRP中，每個組織的系統之間的相互連接程度，要比在沒有CRP客戶的EDI中要緊密得多。兩個公司的系統之間由EDI促使的連接，導致了公司之間的大量數據的無誤差的自動交換。CRP大大增加了渠道公司共享的數據量，這使得EDI成為有效運行不可或缺的技術。盡管早期的第CRP試驗是用傳真和電話來發送數據，但是寶潔公司的幾位經理表示，沒有EDI的CRP是不可行的。

　　EDI通過降低交易成文為公司提供經濟效益，即使在沒有投入CRP的情況下，這也促使了EDI的采用。

　　在上述的應用當，生產家庭用品的寶潔（P&G）開始將信息系統作上、下游整合，希望通過正確和快速的信息傳遞、分析和整合，達到對市場的需求作快速反映并降低庫存等目的。同時，這種企業間的信息共享系統可以給企業帶來如下好處：

　　1、縮短需求響應時間；

　　2、減少需求預測偏差；

　　3、提高送貨準確性和改善客戶服務；

　　4、降低存貨水平，縮短定貨提前期；

　　5、節約交易成本；

　　6、降低采購成本，促進供應商管理；

　　7、減少生產周期；

　　8、增強企業競爭優勢，提高顧客的滿意度。

公司財務分析報告范文3

　　總體印象

　　1. 華為現在經營非常良性,完全確立了行業地位,相信在短期之內成為世界通信設備制造商的老大指日可待,并在很長一段時間無人能超越;

　　2. 華為的產品門類非常全,并且在每個方向都有很強的競爭能力,都引領著行業的發展,讓其他對手無懈可擊,越來越呈現強者更強的趨勢;

　　3. 通信行業在全球經濟不景氣的大背景下,網絡運營商可能會為改善其財務狀況,推遲投資或發起其他降低成本的措施可能導致網絡基礎設施和服務需求的降低。普遍存在效益下降的情形,在此背景下,能夠取得2千多億銷售收入,116億的凈利難能可貴;

　　4. 行業競爭加劇,各個國家的商業壁壘和保護主義將會影響到華為在全球通信設備市場的拓展;目前的國際銷售收入比例占全部銷售收入的七成。

　　5. 通信設備行業不再屬于新興產業,已經變成了一個傳統制造產業,這個行業屬資本密集、技術密集、人才密集,并且先發優勢非常明顯。華為顯然已經站在了至高點,把其他競爭對手甩在身后。

　　6. 華為一年三百多億的研發投入,為自己的發展提供了保障,持續不斷地向市場推出新產品和新功能,同時降低新產品和現有產品的成本,以保持自己的競爭能力,

　　7. 華為的國際銷售戰略,同時也是人民幣升值的受害者,在20xx年度,由于人民幣升值導致的損失高達40億元。

　　8. 總的看來,華為的生存環境短期之內還能繼續所向披靡,長期來看,生存不易,行業決定命運,博主寧愿相信阿里巴巴能活102年,不相信華為能活這么長時間,但無論如何,已經是中國最具創新能力企業的佼佼者。

　　輪值CEO制度

　　面對外界的不同觀點,任老板有一段精彩的澄清:看今天潮起潮涌,公司命運輪替,如何能適應快速變動的社會,華為實在是找不到什么好的辦法。CEC輪值制度是不是好的辦法,它是需要時間來檢驗的。

　　傳統的股東資本主義,董事會是資本力量的代表,它的目的是使資本持續有效地增值,法律賦予資本的責任與權利,以及資本結構的長期穩定性,使他們在公司治理中決策偏向保守。在董事會領導下的CEO負責制,是普適的。CEO是一群流動的職業經理人,知識淵博,視野開闊,心胸寬履,熟悉當代技術與業務的變化。選拔其中某個優秀者長期執掌公司的經營,這對擁有資源,以及特許權的企業,也許是實用的。

　　華為是一個以技術為中心的企業,除了知識與客戶的認同,一無所有。由于技術的多變性,市場的波動性,華為采用了一個小團隊來行使CEO職能。相對于要求其個人要日理萬機,目光犀利,方向清晰要更加有力一些,但團結也更加困難一些。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標,也不以其利益相關者(員工、政府、供應商)利益最大化為原則,而堅持以客戶利益為核心的價值觀,驅動員工努力奮斗。在此基礎上,構筑華為的生存。授權一群“聰明人”作輪值的CEO,讓他們在一定的邊界內,有權利面對多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。

　　基本的財務數據

　　銷售總收入達20xx億人民幣,同比增長11.7%,凈利潤116億人民幣, 經營業績基本符合預期。20xx年在企業業務和消費者業務所取得的成績令人振奮,消費者業務銷售總收入達446億人民幣,同比增加44.3%,特別是在智能終端領域強勁增長,整體出貨量接近1.5億臺。企業業務第一年作為集團的核心業務之一,較去年同比增長57.1%,全年銷售收入達92億人民幣。20xx年華為依然持續增長并鞏固市場占有率,國內銷售收入達655.7億人民幣,同比增長5.5%,海外銷售收入達1384億人民幣,同比增長14.9%。基于對持續創新的承諾,華為在20xx年還增加對研發的投入,達237億人民幣,同比去年增加34.2%,占據全年銷售收入的11.6%。作為公司的經營戰略,華為以創新驅動業務增長,為公司的長遠發展和企業的持續成功奠定基石。

　　基本面分析

　　1. 20xx年全球經濟低迷,部分地區政局動蕩、匯率波動等因素對公司的經營造成了一定影響;

　　2. 運營商網絡業務穩步發展,在無線LTE領域繼續保持領先地位、專業服務與國家寬帶等領域取得快速增長,在電信軟件、核心網領域,幫助310多家運營商客戶提供端到端解決方案和服務。企業業務成為中國企業市場IC丁解決方案的主流供應商,成立IT產品線,收購華為賽門鐵克,加強了華為在云計算數據中心解決方案的領先地位,企業ICT解決方案能力進一步提升。

　　3. ICT行業正處于一個新的發展起點,零等待、品質至上、簡單至上等用戶體驗需求成為驅動行業發展的關鍵因素。云計算將得到更廠泛的應用,并將改變CT和IT產業的商業模式。未來5年,移動寬帶用戶將超過50億,網絡流量將增長近百倍。智能終端更迅猛地普及,成為人們日常生活的重要組成部分。

　　4. 華為將通過實現“超寬帶”、“零等待”和“無處不在”的信息與通信技術能力,滿足用戶對極致體驗的追求,促進個人、企業、機構和社會之間相互聯結,為人們的工作、生活孕育新的巨大機遇、激發出無限可能。

　　5. 在面對巨大產業機遇的同時,也面臨著很多挑戰。從宏觀環境看,全球經濟困境還沒有緩解的跡象,通貨膨脹、匯率波動等加大了公司經營成本和風險。全球需求疲軟、資產泡沫破滅、金融去杠桿化將可能同時發生,增加了未來全球經濟走向的不確定性,戰略選擇與戰略執行能力正在經受新的考驗。

　　20xx年的業務

　　領先解決方案迎接信息洪峰

　　順應移動寬帶業務和高清視頻業務等的快速發展,華為率先發布。gaSite解決方案和泛在超寬帶網絡架構U2Net,幫助電信運營商積極應對海量信息時代

　　的到來,把握新的機遇。

　　驅動創新

　　華為整合成立了“20xx實驗室”。作為公司創新、研究和平臺開發的.主體,將構筑公司面向未來技術和研發能力的基石。

　　云計算“化云為雨”

　　華為構筑了基于云的IT解決方案能力,與300多家合作伙伴攜手,加速將云計算技術轉化為各行業的商業應用。目前,我們已在全球幫助客戶建設了20

　　個云計算數據中心。

　　專業服務

　　發布業界領先的HUAWEI SmartCare解決方案,助力運營商實現每業務每用戶的精準感知管理。在60個國家對1巧張網絡提供管理服務,幫助客戶卓越運營。

　　智能手機成就卓越體驗

　　華為20xx年發布系列明星智能手機,致力于滿足用戶對體驗的極致追求。全年,華為智能手機銷售量約20xx萬部。

　　匯聚全球優勢資源

　　華為在全球范圍建設能力中心,整合全球優勢資源,以更有效地服務客戶。

　　提升ICT解決方案能力

　　華為以53億美元收購華賽(華為與賽門鐵克的合資公司),該項收購將有助于增強公司端到端的ICT解決方案能力。

　　華為的戰略選擇

　　為適應信息行業正在發生的革命性變化,華為做出面向客戶的戰略調整,華為的創新將從電信運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸,協同發展“云一管一端”業務,積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平臺和應用,給世界帶來高效、綠色、創新的信息化應用和體驗。華為將繼續圍繞客戶的需求持續創新,與合作伙伴開放合作,致力于為電信運營商、企業和消費者提供ICT解決方案、產品和服務,持續提升客戶體驗,為客戶創造最大價值,豐富人們的溝通和生活,提高工作效率。

　　運營商網絡:華為向電信運營商提供統一平臺、統一體驗、具有良好彈性的,ngle解決方案,支撐電信網絡無阻塞地傳送和交換數據信息流,幫助運營商簡化網絡及其平滑演進和端到端融合,快速部署業務和簡單運營,降低網絡〔APEX和OPEX)。同時,華為專業服務解決方案與運營商深度戰略協同,應對無縫演進、用戶感知、運營效率和收入提升等領域的挑戰,助力客戶商業卓越。

　　消費者業務:華為將繼續以消費者為中心,通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道,致力打造全球最具影響力的終端品牌,為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時,華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端,幫助電信運營商發展業務并獲得成功。

　　企業業務: 華為聚焦ICT基礎設施領域,圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新,提供可被合作伙伴集成的IC丁產品和解決方案,幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率,降低經營成本。

公司財務分析報告范文4

　　一、 基本情況

　　1、 歷史沿革 。 公司實收資本為xx萬元，其中：xx萬元，占93.43%; 萬元，占5.75%; 萬元，占0.82%。

　　2、 經營范圍及主營業務情況:我公司主要承擔xx等業務。

　　上半年產品產量：xxx

　　3、 公司的組織結構

　　(1)、 公司本部的組織架構 根據企業實際，公司按照精簡、高效，保證信息暢通、傳遞及時，減少管理環節和管理層次，降低管理成本的原則，現企業機構設置組織結構如下圖：

　　4、 財務部職能及各崗位職責

　　(1)、 財務部職能(略)

　　(2)、財務部的'人員及分工情況財 務部共有xx人，副總兼財務部部長xx人、財務處處長xx人、財務處副處長xx人、成本價格處副處長xx人、會計員xx人。

　　(3)、 財務部各崗位職責(略)

　　二、 主要會計政策、稅收政策

　　1、 主要會計政策公 司執行《企業會計準則》《企業會計制度》及其補充規定，會計年度1月1日—12月31日，記賬本位幣為人民幣，采用權責發生制原則核算本公司業務。壞賬準 備按應收賬款期末余額的0.5%計提;存貨按永續盤存制;長期投資按權益法核算;固定資產折舊按平均年限法計提;借款費用按權責發生制確認;收入費用按權 責發生制確認;成本結轉采用先進先出法。

　　2、 主要稅收政策

　　(1)、 主要稅種、稅率主 要稅種、稅率：增值稅17%、企業所得稅33%、房產稅1.2%、土地使用稅xx元/每平方米、城建稅按應交增值稅的xx%。

　　(2)、 享受的稅收優惠政策車 橋技改項目固定資產投資購買國產設備抵免企業所得稅。

　　三、 財務管理制度與內部控制制度

　　(一) 財務管理制度(略)

　　(二) 內部控制制度

　　1、 內部會計控制規范——貨幣資金

　　2、 內部會計控制規范——采購與付款

　　3、 物資管理制度

　　4、 產成品管理制度

　　5、 關于加強財務成本管理的若干規定

　　四、 資產負債表分析

　　1、 資產項目分析

　　(1)、 “銀行存款”分析銀 行存款期末xxxx7萬元，其中保證金xx萬元，基本賬戶開戶行： ;賬號：

　　(2)、 “應收賬款”分析應 收賬款余額：年初xx萬元，期末xx萬元，余額構成：一年以下xx萬元、一年以上兩年以下xx萬元、兩年以上三年以下xx萬元、三年以上xx萬元。預計回收額xx萬元。

　　(3)、 “其他應收款”分析 其他應收款余額：年初xx萬元，期末xx萬元。余額構成：一年以下xx萬元、一年以上兩年以下xx萬元、三年以上xx萬元。預計回收額xx萬元。

　　(4)、 “預付賬款”(無)

　　(5)、 “存貨”分析期 末構成：原材料xx萬元、低值易耗品xx萬元、在制品xx萬元、庫存商品xx萬元，年初構成：原材料萬元、低值易耗品xx萬元、在制品xx萬元、庫存商品xx萬元。原材料增加xx萬元，低值易耗品減少xx萬元，在制品增加xx萬元，庫存商品減少xx萬元。

　　(6)、 “長期債權投資”(無)

　　(7)、 “長期股權投資”分析對 xxxxxxxx有限公司投資，賬面余額xx萬元。

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