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銷售人員薪酬制度

時間：2024-07-21 11:56:19 銷售我要投稿

【熱】銷售人員薪酬制度6篇

　　在充滿活力，日益開放的今天，我們每個人都可能會接觸到制度，制度對社會經濟、科學技術、文化教育事業的發展，對社會公共秩序的維護，有著十分重要的作用。到底應如何擬定制度呢？下面是小編幫大家整理的銷售人員薪酬制度，歡迎大家分享。

【熱】銷售人員薪酬制度6篇

銷售人員薪酬制度1

　　一、引言

　　隨著市場競爭的日益激烈，銷售團隊的作用在企業中變得越來越重要。而為了激勵銷售人員，提高他們的積極性和績效，構建一個科學合理的薪酬制度體系至關重要。本文將對銷售人員的薪酬制度體系進行深入解析，并提出優化方案。

　　二、銷售人員薪酬制度體系的重要性

　　1、激勵銷售團隊：良好的薪酬制度能夠有效激勵銷售人員，使其更加積極主動地投入到銷售工作中，提高工作效率和銷售績效。

　　2、吸引優秀人才：優秀的銷售人員對于企業的發展至關重要，而具有競爭力的薪酬制度可以吸引和留住優秀的銷售人才，提升企業的競爭力。

　　3、促進業績增長：合理的薪酬制度可以將銷售人員的個人目標與企業業績目標相結合，從而促進銷售團隊的業績增長，實現企業的長期發展。

　　三、銷售人員薪酬制度體系的影響因素

　　1、崗位職責和要求：不同銷售崗位的職責和要求不同，薪酬制度需要根據不同崗位的工作內容和責任程度進行差異化設計。

　　2、個人績效表現：銷售人員的表現和績效是決定薪酬的重要指標，薪酬制度應該能夠準確衡量和反映個人的銷售業績和貢獻。

　　3、市場競爭和行業標準：企業所處的市場環境和行業標準也會對薪酬制度產生影響，需要根據市場情況和行業潛規則進行相應的`調整。

　　四、銷售人員薪酬制度體系的優化方案

　　1、設定明確的目標和指標：薪酬制度應該與企業的戰略目標相一致，明確銷售人員的目標和指標，并與個人績效綁定，使其能夠直觀地看到自己的努力和業績之間的關系。

　　2、差異化設計：根據不同崗位的職責和要求，制定差異化的方案，使薪酬能夠更好地反映個人的價值和貢獻。

　　3、引入獎勵機制：除了外，引入獎勵機制，例如提成、獎金等，根據個人和團隊的績效給予額外的激勵，激發銷售人員的積極性和動力。

　　4、定期評估和調整：薪酬制度是一個動態的過程，需要定期進行評估和調整，根據市場競爭和企業發展情況進行適時的優化和改進。

　　銷售人員的薪酬制度體系對于企業的發展至關重要。一個科學合理的薪酬制度能夠激勵銷售人員，提高他們的績效和積極性，促進銷售團隊的業績增長。在設計和優化薪酬制度時，需要考慮崗位職責、個人績效、市場競爭等因素，并根據目標和指標、差異化設計、獎勵機制等方面進行合理的規劃和調整。只有如此，企業才能更好地吸引和留住優秀銷售人才，實現業務的持續增長。

銷售人員薪酬制度2

　　1. 引言

　　1.1 薪酬體系的重要性

　　在企業管理中，薪酬體系作為一種管理工具，對于激勵員工、提升績效具有重要作用。而對于銷售人員來說，薪酬體系更是直接影響其工作積極性和績效表現的關鍵因素。

　　1.2 研究目的和意義

　　本文旨在分析銷售人員薪酬體系的定義、作用、設計要點以及優化方法，為企業建立科學合理的薪酬體系提供指導，從而提高銷售人員的激勵和績效，實現企業銷售目標。

　　2. 銷售人員薪酬體系的定義與作用

　　2.1 定義

　　銷售人員薪酬體系是指根據銷售人員的工作表現和業績，為其提供相應的一套制度和機制。

　　2.2 作用

　　銷售人員薪酬體系的作用包括：激勵銷售人員積極性、提升銷售業績、吸引和留住優秀銷售人才、調動團隊合作意識等。

　　2.3 影響因素

　　影響銷售人員薪酬體系的因素包括：市場需求、行業特點、企業規模、銷售策略、績效評估方法等。

　　3. 銷售人員薪酬體系的設計要點

　　3.1 目標設定

　　明確銷售人員薪酬體系的目標，如提升銷售額、增加客戶數量等，確保薪酬體系與企業戰略一致。

　　3.2 薪酬結構設計

　　根據銷售人員的工作內容和職責，設計合理的薪酬結構，包括基本工資、提成、獎金等。

　　3.3 績效考核指標

　　制定科學合理的績效考核指標，如銷售額、銷售增長率、客戶滿意度等，確保指標與銷售人員的工作緊密相關。

　　3.4 績效評估方法

　　選擇適合企業的績效評估方法，如360度評估、KPI評估等，確保評估結果客觀公正。

　　3.5 薪酬發放方式

　　確定薪酬發放方式，如月度、季度或年度發放，確保及時和準確。

　　4. 銷售人員薪酬體系的優化方法

　　4.1 基于績效的薪酬調整

　　根據銷售人員的績效表現，進行薪酬的適當調整，激勵優秀銷售人員，提高整體銷售績效。

　　4.2 激勵機制的靈活性

　　建立靈活的激勵機制，根據銷售人員的個人差異和團隊協作情況，設計不同的激勵方式，提升激勵效果。

　　4.3 高績效與高風險的平衡

　　在設計薪酬體系時，要平衡高績效和高風險，避免過于激進的激勵方式導致銷售人員過度冒險或追求短期業績。

　　4.4 薪酬與職業發展的結合

　　將薪酬體系與銷售人員的職業發展規劃相結合，提供晉升機會和培訓發展計劃，增強銷售人員的長期激勵動力。

　　5. 實施銷售人員薪酬體系的`關鍵問題

　　5.1 內外部公平性

　　確保薪酬體系在內部公平上體現公正，同時與外部市場相比具備一定的競爭力，以吸引和留住優秀銷售人才。

　　5.2 激勵與約束的平衡

　　薪酬體系應既能激勵銷售人員積極性，又能對其行為進行適度的約束，防止出現不當競爭和不良行為。

　　5.3 風險管理及控制

　　在薪酬體系設計中，要合理管理和控制風險，避免因過高的激勵導致企業經營風險增加。

　　5.4 持續優化與改進

　　薪酬體系是一個動態的系統，需要不斷進行優化和改進，根據市場環境和企業戰略調整相關參數，以保持其有效性和競爭力。

　　6. 結論

　　6.1 總結銷售人員薪酬體系的重要性

　　銷售人員薪酬體系對于企業的銷售業績和人才激勵起到至關重要的作用，需要科學設計和合理實施。

　　6.2 強調優化方法的實施

　　在建立銷售人員薪酬體系時，需要考慮各個方面的因素，并不斷優化和改進，以實現最佳效果和長期發展。

銷售人員薪酬制度3

　　通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結構工資制，即底薪加提成，到年底根據公司效益情況發放效益獎金。

　　一、底薪

　　有一些行業或公司采用無底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷售人員提供了基本的生活保障，一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成。

　　底薪一般有三種形式，一種是無任務底薪，這種底薪與業績完成情況無關，可以理解成固定工資，還有一種是帶任務底薪，這種形式的底薪和業績完成情況直接相關，根據業績完成率按比例或即定的標準發放，還有一種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無任務底薪，固定發放，其余部分和任務完成掛鉤。

　　底薪的三種形式底薪的發放

　　無任務底底薪每月固定發放，與銷售目標完成情況無關

　　任務底薪底薪與銷售目標完成直接相關。根據目標完成率核算實際發放底薪

　　混合底薪底薪中一部分固定發放，另一部分根據目標完成率核算發放

　　二、底薪和提成的組合形式

　　底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據公司所在行業，以及公司在市場中的地位、品牌影響力以及產品特性等因素確定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。

　　薪酬組合企業發展階段企業

　　規模品牌知名度管理體制客戶群優勢

　　高底薪低提成成熟期大高成熟相對

　　穩定有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展

　　高提成低底薪快速成長期小低薄弱變動大更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業快速占領市場，或在企業開拓新業務和新市場時利于占領市場先機

　　三、提成

　　關于提成的設計一般從兩個方面考慮，首先是提成基礎的確定，也就是提成根據什么核算，是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個考慮是提成比例的確定。

　　一）提成的基礎

　　對于公司而言，根據回款提成是一種最為保險的方式，因為在復雜的市場環境中，客戶的信用不確定，按合同額提成對公司可能僅僅意味著一場數字游戲，在沒有實際的現金流入之前就兌現銷售人員的提成至少存在以下風險。銷售人員單純為了追求業績的增長，而不考慮客戶信用狀況，一味地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆帳、壞帳比例會逐漸增多，沒有人對此負責，公司的資金狀況會日益惡化，最終導致公司無法正常運營，舉步為艱。這當然是一種極端的狀態，但也不是沒有先例的。筆者曾了解到的一家國有企業就曾經有過類似的經歷，其在計劃經濟時代，產品供不應求，銷售人員簡直是客戶的上帝，貨款回收自不必說，很多時候客戶為了能及時得到產品，甚至是先付款再提貨。隨著市場經濟的繁榮，業內競爭加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎，后果可想而知，帳面上趴著兩億多的呆壞帳，目前公司意識到這個問題，再去追溯，很多都是無頭帳了。

　　完全根據回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說公司開展一項創新業務時，可能在初期以合同額提成會更加配合公司戰略的實施，而在業務趨于成熟時，就應該考慮以回款考核了，所以在不同的階段為戰略目標實現可以靈活地調整提成的基礎。

　　提成的基礎也可根據銷售人員的成熟度不同而有所不同。比如對于銷售新人的激勵，由于其經驗和閱歷有限，而相對于其他工作而言，銷售更具挑戰性，所以對于剛入行的新手而言，以合同額計提提成可能更能提高其對銷售工作的信心和興趣。而對于有經驗的銷售人員，他們已經具備一個合格銷售的素質，也就是職業成熟度比較高，用回款計提成對公司比較有利，對個人的激勵效果也不會有影響。

　　提成的基礎公司發展階段公司戰略導向客戶信用銷售人員公司經營風險

　　按合同額

　　和回款提成成熟期

　　再造期保障當前現金流，

　　創造未來現金流信用一般中等

　　按合同額

　　提成成長期快速占領市場信用度高銷售新人較大

　　按回款提成成熟期降低財務風險，持續現金流信用風險大成熟銷

　　售人員較小

　　二）提成比例的確定

　　提成比例的確定也是一個重點和難點，比例設高了，對于個人激勵性增大，但企業的利益就相對降低了，設低了，對個人沒有太大的激勵性，不能促進其多開發客戶，從而企業的利潤也無從談起了。一般而言，大的前提是根據公司的運營成本測算，保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤，另一方面是考慮同行業的通行的.提成比例。公司產品品牌優勢較高時，比例可以適當的低一些，因為個人努力在銷售中占的主導因素會較一般品牌公司低一些，而且公司產品上份額會較大一些，提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距。如果是初創的企業可考慮在公司能承受的范圍之內，適當地提高比例，因為沒有在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現，而且市場份額不大，總銷量不高，提成比例不高會導致業務人員收入過低，從而導致銷售人員流失率增大，影響公司的生存和發展。

　　另外一個難點是目標值的確定，如何使目標值設定的科學合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒有跳的欲望，目標值也沒有任何激勵意義，太低了，對公司而言是剩余利潤的無謂損失。

　　提成比例的確定優點缺點

　　完成目標后提成比例增大鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。

　　提成比例保持不變能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。激勵力度相對較弱

　　提成比例在達到目標后降低鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現。無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成可以更多。操作難度較高，兩個提成比例的制定要經過精確的預估和計算才能確定。另外在銷售人員完成銷售目標后，不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。

　　四、銷售經理薪酬設計

　　一些公司對銷售經理的薪酬都采用既和個人業績掛鉤，又和團隊業績掛鉤的作法，因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+個人業績提成+團隊業績提成+年底效益獎勵。

　　也有一些公司銷售經理的薪酬只和團隊的業績掛鉤，因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+團隊業績提成+年底效益獎勵。

　　很少有公司的銷售經理薪酬不與團隊業績掛鉤的，但這種情況也不是沒有，筆都曾接觸的一家公司其銷售經理的收入=固定工資+浮動工資+年底效益獎勵，其激勵效果可想而知，銷售經理抱怨做團隊領導的收入還不如作為一名普通銷售的收入高。

　　以上幾種薪酬都是明顯的結構薪酬，也有為數不少的公司對中層及以上的銷售團隊領導薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵的力度和效度。

　　至于采取何種方式最好，沒有唯一的模式，只有根據公司實際情況和特定環境選擇適合自身實際情況的模式，才能更加有利于公司的發展和個人的成長。

　　五、薪酬兌現

　　無論哪一種模式的薪酬設計，薪酬的兌現無疑都是十分重要的一個環節，一些公司薪酬設計的十分合理和科學，但往往忽視了對薪酬兌現環節，而使薪酬的激勵效果大打折扣。薪酬兌現環節應新遵循及時兌現和誠信的原則。

　　及時兌現原則

　　根據心理學的調查結果，對于員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵的時間間隔不應超過這個期限。在管理學上也講及時激勵，激勵的效果和效率才最高。而實際操作中，有些公司會因為銷售的產品特性和回款周期的不同，兌現的時間也有所不同。如果根據回款提成的公司，如果產品的回款周期較長，短的半年、一年，長的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運營風險，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才實際兌現提成，這種做法對于銷售人員而言，績效的兌現周期過長，而大大降低了激勵力度，有些時候甚至會起到負激勵的作用。

　　如何既考核到兌現的及時性，又考核到公司的經營風險，在提成的設計中不妨應收帳款延期扣除利潤，根據回款比例兌現提成，同時扣除由于延期回款造成的公司利潤損失，這樣既達到及時激勵銷售人員的作用，又有效地降低了公司的呆壞帳風險。

　　誠信原則

　　這里所說的誠信原則，主要是指公司對員工的誠信。

　　有些公司期初制定了銷售政策及兌現獎勵辦法，在期末兌現時由于銷售人員業績明顯高于目標值，提成或獎金的數額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節省公司利潤，這樣做從表面上看對公司是有利的，起碼從當期利益是有利的，但對于銷售人員乃至公司信譽的損害都是非常巨大的，這種損失不只是公司對員工誠信的損失，最終將以未來的低績效“回報”公司。

銷售人員薪酬制度4

　　對于企業每個員工來說，除了工作崗位之外，薪酬的重要性是不言而喻的，而HR所面對的問題就是要將薪酬制度設計好，這樣才能讓企業員工往更好的方向發展。

　　在企業當中還有非常重要的銷售團隊，需要通過薪酬的激勵才能讓他們保持旺盛的戰斗力，除了借助薪酬制度設計工具模板之外，還需要從實際情況入手，接下來就為大家分析一下如何實現對銷售人員的激勵，完善其薪酬制度的設計？

　　制定銷售人員的薪酬制度是有方法可循的，我們可以從三方面著手：

　　第一，合理設計薪酬水平；

　　第二，合理設計薪酬結構；

　　第三，制定考核與激勵機制。

　　我們先進行銷售人員薪酬水平的設計。合理設計銷售人員的薪酬水平，可以從以下兩方面來做到：

　　第一，在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：調查行業內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；調查區域間薪酬水平差異情況；了解本企業歷史薪酬制度，分析研究其優點和缺點；了解本企業發展現狀及規劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；調查了解本企業銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

　　第二，在做好薪酬調查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。我們要做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業績之間有薪酬差距；而外部公平就是要讓薪酬水平具有動態的市場競爭力。

　　做好了薪酬水平設計，接下來就是合理設計薪酬結構。

　　我們從以下兩方面去著手：

　　第一，制定薪酬結構的策略。銷售人員的薪酬結構策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費用包干制；階段考評制。無論何種薪酬結構策略，我們都應該做到讓薪酬結構策略為企業效益最優化而服務。

　　第二，明確薪酬結構的內容。廣義的薪酬分為外部薪酬和內部薪酬。外部薪酬，即是貨幣薪酬，包括固定薪酬和業績薪酬兩部分。其中，固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業績薪酬包括績效工資、業績提成、業績獎金、股份分紅等。內部薪酬主要體現在：員工個人發展、工作環境、職業培訓、挑戰性工作等。內部薪酬通常能起到激勵員工、吸引并留住人才的關鍵作用。強調一點的是，績效工資和業績提成是銷售人員薪酬結構中的兩大重要內容。

　　合理設計薪酬結構之后，最后還要制定考核和激勵機制。

　　我們可以從兩方面著手：

　　第一，優化績效考核制度：以業績和結果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；科學制定考核目標，量化與細分目標；合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業務指標應占絕大部份權重，例如銷量、費率、客戶數量、回款等；讓績效考核與業績提成互補，找到業績持續上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執行；改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。

　　第二，善用薪酬激勵：做好外部激勵，提升薪酬水平；做好內部激勵，幫助員工成長，使員工與企業共同發展進步。

　　最后，將這幾部分的導圖串在一起。就形成了“制定銷售人員薪酬制度”完整的方法流程。

　　最后將短期激勵和長期激勵相結合

　　怎樣才能讓員工發揮出最好的能力與干勁是很多企業HR都會考慮的事情，因此在制訂薪酬制度的'時候需要注意將短期激勵與長期激勵相結合。現下，對銷售團隊的激勵，大多企業往往只考慮到了短期的強勁激勵，雖然短期內可以取得立竿見影的效果，但是從企業長遠的戰略發展、后期的留人、以及銷售隊伍的穩定都是不利的，需要企業實施有技巧性的長期激勵，使得其與短期激勵的有效結合，讓更多的銷售人員擁有企業的主人翁意識，避免因為短期的利己行為而做出損害企業長遠發展的事情。

　　此外，企業也需要建立有效的評價機制和約束機制，以及注重對銷售人員職業生涯規劃的制定，使得通常定義中短期職業生涯的銷售人員，也能夠有不錯的長遠發展機會和空間，以更好地激勵和約束企業銷售人員和銷售團隊，為企業提供更加穩定的銷售隊伍和人才儲備的同時，為企業創造更大的利潤和價值，促進企業發展。

銷售人員薪酬制度5

　　一、引言

　　門店銷售人員是企業銷售鏈條中至關重要的一環，他們的工作表現直接影響到銷售業績和客戶滿意度。因此，為了激勵銷售人員的積極性和提高工作效率，建立一套合理的薪酬制度是至關重要的。

　　二、薪酬結構設計

　　1.基本工資：門店銷售人員的基本工資是其工作的最基本保障，應根據工作經驗、學歷和職稱等因素進行合理調整。

　　2.銷售提成：銷售提成是激勵銷售人員積極性的關鍵因素，可以根據銷售額、銷售額增長率等指標進行設定，提高銷售人員的工作動力和主動性。

　　3.業績獎金：在銷售人員達到一定銷售目標后，可以給予額外的業績獎金作為激勵，鼓勵銷售人員超越自我，不斷提升業績。

　　4.薪酬福利：除了直接的薪酬，還可以考慮為銷售人員提供一些福利待遇，如員工優惠購物、培訓機會等，進一步提升銷售人員的滿意度和忠誠度。

　　三、激勵機制建立

　　1.目標設定：為銷售人員設定明確的銷售目標，并與薪酬制度相匹配，使銷售人員能夠清晰地了解自己的工作重點和獎勵機制。

　　2.獎懲機制：建立獎懲機制，對于達成銷售目標的銷售人員給予及時獎勵，對于未達成目標的銷售人員進行適當的懲罰，以激勵全體銷售人員共同努力。

　　3.競爭激勵：設立銷售排名和競賽活動，將銷售人員之間的競爭轉化為促進個人和團隊的動力，激發銷售潛力。

　　四、體系建立

　　1.設置合理的指標：根據門店銷售的特點和目標，制定一套科學合理的績效評估指標，確保評估結果能夠客觀、全面地反映銷售人員的工作表現。

　　2.定期評估：績效評估應設定一定的周期，定期對銷售人員進行評估，及時發現問題并進行調整，保持薪酬制度的有效性。

　　3.透明公正：績效評估結果應公開透明，確保銷售人員對評估結果的公正性有信心，從而增加其對薪酬制度的.認同感。

　　五、總結

　　門店銷售人員薪酬制度的優化對于激勵銷售人員、提高銷售業績具有重要意義。通過設定合理的薪酬結構、激勵機制和績效評估體系，可以有效提升銷售人員的工作動力和貢獻度。同時，建立透明公正的薪酬制度，增加銷售人員的認同感和滿意度，進而實現銷售目標的達成。

　　在門店銷售人員薪酬制度的優化過程中，企業還應根據自身的實際情況進行靈活調整，確保薪酬制度能夠適應不同的銷售環境和挑戰。只有不斷完善和優化薪酬制度，才能更好地激勵銷售人員的工作熱情和創造力，提升企業的競爭力和市場份額。

銷售人員薪酬制度6

　　一、關于底薪

　　所有人都知道企業的業務人員都是低底薪高提成的做法，但是，企業一定要根據行業特點與當地的薪酬水平來制定底薪標準，一般來說：高底薪可以吸引更高層級的人員加盟；對于營銷領軍人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企業，底薪的高低對于銷售人員影響越不顯著。而新建立的中小企業，未來的不確定性會導致銷售人員采取自我保護措施而要求較高底薪。

　　大概營銷人員的底薪在整體收入的1/3—1/2水平比較理想，低于1/3的水平，就顯示出公司沒有誠意，真正有料的業務人員就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又會覺得業務人員可能會光出工不出力，不能被有效的激勵。

　　越是追求企業的銷售隊伍穩定的企業，其底薪占整體收入的比例會更高點，這點既可以給企業作參考，也可以給求職者以提醒。

　　二、銷售管理人員的收入應該增加管理責任的考核

　　筆者曾經見過，有些企業的銷售管理人員，例如銷售部經理，甚至營銷總監的收入也是100%與銷售業績的完成相關，導致這些負責人只關注當期銷售業績的完成，而對于隊伍的建設、制度的完善、與其余部門的配合、工作過程的跟進，都不愿意關注，最終，企業無法形成長期的可持續的營銷力，使企業長期依賴銷售人員的當期業績，周而復始，惡性循環。

　　銷售管理人員的考核，不僅要與銷售任務掛鉤，而且要與銷售回款、新產品開發、隊伍招聘、培訓、銷售制度建設、物流管理、倉儲管理、成本控制銷售產品的品類等多個與銷售管理工作相關。

　　對于銷售管理人員的考核，不僅要關注短期目標的完成，而且要考核其長期目標的完成能力，有時候，企業長期銷售能力的建立比短期銷售業績的完成更加關鍵。

　　三、業務人員的提成比例應該根據業務難易程度區分

　　有些企業圖省事，尤其是有些企業的領導，對于企業的營銷管理不熟悉時，就容易出現不分客戶類型、不分產品類型、對于銷售提成一刀切，一個比例進行處理。制定這種制度是對企業很不負責任的行為。

　　在開展業務時，可能出現兩個極端：對于企業現有老客戶銷售公司的促銷、低價的戰斗產品應該是業務人員覺得最爽的事情，而對于面對新客戶銷售公司高價、高單品贏利的形象產品，可能是業務人員最不愿意干的事情，而企業肯定希望有后者的結果，所以，我(全球品牌網)們就必須用薪酬來引導業務人員的行為，根據業務開展的難易程度給予不同的提成標準，將其提成區分為新、老客戶、區分贏利大小的產品種類來給業務人員設定不同的提成標準，以引導業務人員去開發新客戶、銷售對公司貢獻利潤大的產品，而降低對老客戶的依賴程度、降低對于企業促銷產品的興趣。

　　四、應該對公司的當期情況最需要完成的任務設立特別獎勵制度

　　企業需要短時間內開發大量新客戶、企業的新產品上市時、企業的積存產品需要排空時、企業需要進行終端提升運動、企業進行大型推廣活動等時候，可以設定專門的獎勵措施，引導業務人員解決公司的當期急事。

　　在實踐中，有些業務人員對于完成這些單項獎勵有著隆厚的興趣，有些特別的，其收入來源有很大部分來自這些單項獎，如有些人對于開發新客戶能力、興趣很強，但是管理客戶的興趣與能力就較弱，因此，企業就可以將這些人的興趣引向開發新客戶；有些區域，對于新產品的價格不敏感，而對于新技術與功能接受快，那這個區域的業務人員就應該引向多銷售新產品，而有些區域，只在乎價格高低，那么這些區域的業務人員就應該引導其銷售需低價排空的積存產品；企業的專題營銷活動要下面的業務人員積極參與，就要設立相應的獎項，鼓勵營銷人員參與。

　　五、必須將銷售工作做一個團隊來運作

　　企業開始創立期，一般老板都是業務能力很強的人，在成立營銷部門以后，很多老板都不愿意將自己的業務交給業務人員打理，自己仍然承擔一個大業務員的責任，有些甚至還會產生與業務人員爭搶業績的行為。

　　而有些企業將銷售部門的負責人的待遇只與他本人的業績好壞掛鉤，其實，也會導致部門負責人不指導下屬做事，甚至搶業務人員業績的行為。

　　正確的關系應該是老板要幫助所有員工去獲得成功，領導幫助下屬獲得成功，只有明確這種關系，才會有正確的薪酬制度出臺。業務人員跟進公司資源的客戶，可以降低提成標準，但是不能沒有；部門負責人的業績是與整個部門的業績掛鉤的，所以所有任務經理都應該享受提成，但是，肯定比業務人員的標準低，但是由于基數大，收入自然還是比自己作業務收入要好。

　　六、不能將費用與收入混為一談

　　一些中小企業，銷售費用與業務提成，有時候會混為一談，老板喜歡說某某花了他多少錢，怎么怎么樣的，認為應該計算為業務人員的收入，其實，這也是不科學的。

　　業務費用是由于開展業務所需開支的費用，不應該落入業務人員的腰包，雖然很多企業有將業務費用包干的做法，對于特定企業的'特定時期還是有效的，但是不一定科學。科學的業務費用的支出，應該根據行業特色、歷年支出狀況、公司的預期發展目標等因素綜合考慮，制定相應的科學、合理的費用指標，確保業務開展所需的交通、通訊、差旅、招待等基本費用的支出，并且要制定出相應的費用管理辦法，給業務人員以指引，對相應的費用支出以規范，增強費用管理的科學性，可控性。

　　七、薪酬發放的時間段區分

　　業務人員總是希望所有提成能夠一次性到位，而企業卻希望能夠細水長流，延長業務人員的提成發放，因此，兩者之間也是存在博弈的。

　　對于業務人員的薪酬發放，不同企業的做法都不一樣，有的企業為了表示自己的誠信，會在時間段結束后幾天內就發放，有的企業卻恨不得拖上一年半載再發才好。筆者以為這些方式可能都存在過左或者過右的趨向，在企業遵守基本游戲規則：“信守承諾，按照規定執行”的原則下，企業應該根據企業與行業業務的特色制定出有效的發放原則。

　　首先，業務人員的工資肯定是與公司其他部門的員工一起發放，至于提成，一般來說，月度的提成次月發放，季度獎勵在次季的首月底、次月初發放，年度獎勵在第二年的1-6月內發放，都是常見的事情，但是再晚也沒有理由過了次年六月還不發放上年的提成。

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