戰略管理論文【精】
在平平淡淡的日常中，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是小編為大家收集的戰略管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
戰略管理論文1
戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究，取得了豐富的成果。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。
從根本上講，不斷創新發展戰略是實現企業快速、穩定、健康地發展的保證，企業的管理者在重視技術、營銷、管理、融資等方面創新的同時，應更加重視企業發展戰略的創新。
一、創新企業發展戰略的意義
（一）企業發展戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性謀略。企業發展戰略有“四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業發展戰略的重要性。企業的管理者應高度重視企業發展戰略的創新，不能只顧種樹、不顧育林，只顧當前、不顧未來，只顧末節、不顧根本；不能只顧搬經驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。
（二）創新企業發展戰略有利于適應外界經濟市場。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個新的發展戰略。
（三）創新企業發展戰略有利于優化企業不同方面的戰略。企業發展戰略創新就是對原有的發展戰略進行變革。哪一個企業原來都有發展戰略，只不過有的企業不這樣認識。企業發展戰略存在著水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創新是為了創出更高水平的發展戰略來。企業發展戰略高低對企業發展有重大影響，因為企業早已進入戰略制勝年代。實現企業發展戰略創新，就要制定新的經營內容、新的經營手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經營策略、新的重大措施、新的重大步驟等。就本質特征而言，每個企業制定出來的發展戰略應該是一致的，就內容、重點、結構而言，不同企業的發展戰略很少有共同之處。
二、如何實現企業發展戰略創新
創新發展戰略必須明確企業目前的狀態，對企業近幾年的技術合作、項目申報、稅收減免、資質榮譽等做出分析，針對性地作出指導。同時，還要對企業后期的發展做出預估和規劃，引導企業合理地進行政策方面的運用。真實合理地體現企業的需求，并提出了解決方案，有效地引導企業關注政府政策和時事動態，為企業的創新發展提供了政策保障。
企業想出戰略創新好點子，并不等于說就能贏得市場，取得競爭優勢，進而提高經濟效益。不少企業也進行了戰略創新，但卻遭到了慘重的失敗。如果企業不能有效地實施新戰略，任何好點子都不能保證企業成功；即使企業能有效地實施新戰略，如果企業不能持久地開展戰略創新活動，再好的新點子也必然會失敗。此外，要成功地開展戰略創新活動，管理人員還應在企業內部形成適當的企業文化，建立適當的組織結構、經營系統、管理程序、激勵制度，并采取必要的措施，克服企業內部各種妨礙創新的障礙，使創新活動變成企業的日常工作。
三、如何制定新的企業發展戰略
企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業高層領導、人最主要的職能，在現代企業管理中處于核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略管理是一個層次化的體系，目前的理論認為公司戰略分為三個層次：公司戰略（Corporate Strategy）、經營戰略（Business Strategy）、職能戰略（Function Strategy），每個層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為進行管理。企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。
1.戰略制訂的依據。⑴外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的.各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和該地區的經濟發展戰略，顧客（用戶）的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。
⑵內部條件分析：分析該企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確該企業的優勢和薄弱環節。
⒉戰略制訂的程序。戰略制訂一般由以下程序組成：明確戰略思想，分析外部環境和內部條件；確定戰略宗旨；制定戰略目標；弄清戰略重點；制訂戰略對策；進行綜合平衡；方案比較及戰略評價。為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。
總之，企業的良性發展必須要制定出自己的發展戰略，戰略并非是空談，在市場變化多端、競爭日趨激烈的環境中，企業制定切合實際的發展戰略既需要決策者的大智慧，也需要內部建立一套堅實的管理體系，在發展戰略指導下進行企業經營，只有這樣企業的路標才能明晰，企業才能不斷發展壯大。
戰略管理論文2
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
―、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理（SCM）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用
1、深入成本信息分析，實施企業經濟決策優化戰略
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰略
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的'職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
戰略管理論文3
1我國企業中人力資源的管理現狀和存在的問題
隨著職業階層的年輕化，大量的人力資源管理者都是剛畢業的大學畢業生，他們只接受了學校系統的理論教育，沒有實際的工作經驗，缺乏動手能力和實踐經驗。這些人分布在各種類型的企業中，特別是在外資企業中，人力資源管理工作的門檻不高，導致企業中人力資源管理部門出現問題。從事人力資源管理工作，不僅要具備豐富的專業知識，還要具備一定的職業素養，熟悉勞動法律、法規及相關商業信息，這就需要應屆畢業生在實際工作中不斷學習、積累經驗，提高人力資源的管理水平。
2實現戰略性人力資源管理
2.1樹立以人為本的觀念
人力資源管理者需要樹立以人為本的觀念，以員工為主體。因為人力資源不僅是公司最重要的戰略資源，也是企業管理服務的對象。企業的戰略目標應該和個人的戰略目標相一致，企業的管理工作就是為了給企業員工提供良好的工作環境，促進員工全方位的發展，幫助和引導員工進行自我管理。在市場經濟的`競爭下，企業間的競爭其實是人才的競爭，人才是企業發展的動力，只有充分調動人才的積極性，制定合理的人才發展戰略，才能促進企業的生存和發展。
2.2設立科學有效的人力資源開發與管理部門
要改變傳統的企業勞資部門的工作方式，加強部門職能。調查整理企業對人才的需求，分析各個崗位的特性和職能，了解員工的工作情況和心理素質，并分析整理成資料，以便隨時查閱。方便企業在需要的時候，進行人事調動；加強與員工的交流，充分聽取員工的建議改進工作。
2.3綜合管理企業員工
企業一方面要加強高層領導者的管理，讓企業高管在股東財富最大化的目標下獲益，另一方面，也要加強對基層員工的管理，提高基層員工的工作技能和職業素養，實現基層員工的全面發展。只有加強對高層員工和基層員工的培訓，讓他們熟練掌握新的科學技能，具備相應的法律知識和掌握業務技能，才能促進戰略性人力資源的實施。
2.4更新人力資源開發和管理方式
人力資源管理部門需要運用科學的戰略性人力資源開發和管理方式，突破傳統的人力資源管理方式。目前，大部分企業的人力資源管理觀念還處在初級階段，正在努力擺脫傳統的人事管理，進行人力資源開發與管理，這是一個重要的過渡階段。但是，企業并沒有制定長遠的戰略規劃。企業應具備新的戰略性人力資源開發和管理方式，提高人力資源開發管理工作的層次，盡力向戰略管理層次看齊。在制定企業人力資源管理政策時，應考慮到企業的經營戰略，并結合這兩種戰略，使人力資源管理戰略在依靠企業發展戰略的前提下，更好地為企業提供人才、政策方面的支持。
戰略管理論文4
一、新時期下企業工商管理所面對的挑戰及對策
（一）新時期下企業工商管理所面對的挑戰現代市場經濟體制的完善對企業經營管理理論應用、實際經營管理能力都提出了更高的要求。為了滿足現代企業經營發展需求，新時期企業工商管理工作應了解市場需求及工商管理工作需求，建立科學的工商管理體系。同時，針對工商管理工作內容及職能，對企業各部門職責等進行補充及完善。通過這樣的方式，提高企業綜合市場競爭力、提高企業工商管理工作能力。對外貿易工作的開展、國內同行業競爭的加劇、企業內部管理工作需求等因素都要求現代企業必須正確認識工商管理工作的重要性。針對新時期企業工商管理所面對的挑戰制定相應對策，以嚴謹的對策執行保障工商管理工作的有序開展。
（二）強化工商管理工作評測體系的建立與執行針對現代企業工商管理工作需求，企業應借助專業服務機構對企業工商管理工作進行評測。通過定期、連續的工商管理工作評測體系的建立，實現對企業工商管理工作的實時監控與評測。通過評測工作的開展，了解企業工商管理工作中存在的問題。并以評測結論及建議指導企業工商管理體系及管理制度的完善。
（三）注重人才引進與培養，促進企業工商管理工作的開展在現代企業工商管理工作中，人才缺乏、工商管理人員綜合素質等問題是影響企業工商管理工作開展的關鍵因素。針對現代企業工商管理工作的`需求，新時期下企業的工商管理工作應將人才引進及人才培養作為管理工作的重點。根據企業經營發展戰略、企業工商管理人才需求確定人才引進的標準及人才素質考核內容。通過科學的招聘評測引進工商管理人才，促進企業工商管理工作的開展。針對企業不同發展時期對工商管理工作的需求，現代企業還應加強人才的培訓及培養。以現代企業工商管理理論為基礎、結合企業實際情況以及市場變化開展人才培訓培養工作，為企業發展奠定良好的人才基礎。
二、完善工商管理制度，強化制度執行與監督
在現代企業工商管理工作調研中發現，雖然企業強化了對工商管理工作的重視、加強了工商管理制度的建設及完善。但是在實際執行過程中受種種原因影響，制度的執行情況不容樂觀。為了改善這一現狀，現代企業在注重工商管理人才引進及培養、注重工商管理體系建立的同時，還應加強工傷管理制度的執行與監督。將工商管理工作內容落實到各個崗位，并通過績效考核、獎懲制度等促進工商管理工作目標的實現。
綜上所述，新時期企業經營與發展對企業工商管理工作提出了更高的要求。為了滿足現代企業工商管理工作需求，現代企業應在企業經營管理活動中加強對工商管理工作的關注。通過工商管理現狀調研，明確企業工商管理工作中存在的問題。針對問題確定應對措施及執行重點，以科學的工商管理為基礎促進企業綜合市場競爭力的提高。
戰略管理論文5
《淺析企業管理與企業發展》
隨著市場競爭的日益激烈，企業想要立于不敗之地，必須不斷地提高企業自身管理水平，因為企業管理水平的高低決定著一個企業發展的方向與企業經營的持續時間，因此如何提高企業管理水平是企業應予以高度重視的問題[1]。
1 企業管理對企業發展的重要性
企業管理對企業的影響是不可忽視的，企業的管理制度對一個企業的成功與否起決定性作用。合理、有效的企業管理可以顯著提高企業的市場競爭力，提高員工的工作效率，提高產品質量和服務質量，讓企業充分發揮出最佳優勢。只有不斷加強企業管理，使企業的成本消耗降到最低，而且使企業所有的資源都得到合理有效的利用，企業才會快速發展，并且不斷壯大。通過科學有效的企業管理，一個企業才能真正的認識到人才的作用，合理地安排員工的工作和崗位，最大限度地發揮員工的潛力，使每一個員工都能做好本職工作，實現各個部門的協調運作，以及人才資源的最大化利用，促進企業效益的增長。
科學、有效的企業管理有助于企業充分利用各方面的資源，合理地安排各部門的工作，使每個人都能在合適的位置發揮其最大作用，不至于出現浪費的現象，也不會出現缺損的現象。尤其是在競爭日益激烈，挑戰日益嚴峻的今天，企業管理必須要考慮很多因素，企業的重要任務就是努力提高管理水平，保證企業的管理體制的有效性、科學性和合理性，這是企業保證生存和發展的必要條件。不管從什么方面出發，科學、合理、有效的管理制度在很大程度上都影響著一個企業的發展，尤其是隨著我國改革開放的腳步不斷加快，市場競爭越來越激烈，企業的生存已面臨嚴重威脅，一個企業如果想要在越來越激烈的市場競爭中不斷壯大，就必須從企業自身做起，從企業管理抓起。通過對企業人員、體制以及企業文化等多個方面的管理，才能保證企業的整體發展趨勢，才能使企業更加具有市場競爭力。
2 當前我國企業管理的現狀
中國的企業管理體制不夠健全，缺乏系統化和標準化，而且很多企業管理過于松散或者嚴格，在收集和更新信息方面也存在不足，使得企業效益遲遲提不上去。另外中國的企業管理制度缺乏民主意識，不能做到以人為本，普遍存在的剛性管理導致員工士氣不高，沒有主體地位，缺乏歸屬感，不能積極主動地投入生產工作中。因此，中國的企業管理存在管理觀念落后，管理手段單一，缺乏柔性管理，對市場走向認識不足，沒有充分地利用資源，不能及時創新等問題，而且這些問題或多或少的出現在每個企業當中，這導致中國的企業管理在全球的企業管理舞臺上缺乏足夠的市場競爭力。在一定程度上我國的.企業管理都存在著一定的缺陷，這些缺陷是在一個漫長的過程中積累下來的，而且隨著管理的模式化，這些缺陷逐漸形成了一個固有的弊端。我國企業以人為本的思想，在很早就出現過，并且隨著經濟發展，以人為本的思想其實并沒有得到強化[2]。
3 新時期企業發展對企業管理的要求
3.1 走向知識管理
企業管理最開始主要依靠經驗，后來才慢慢走向知識管理。知識管理重視科學技術的運用，通過知識來帶動企業的核心競爭力的提升，帶動企業其他方面的有效運作，實現企業各方面的同步發展。知識管理應該把企業各方面的知識體系都結合起來，建立一個完整的、系統的知識體系，并通過各種渠道使其形成多方位的知識管理系統，使各種資源得到最佳運用，提高企業的核心競爭力。科學技術可為企業帶來巨大收益，但人才可以為企業帶來更大的收益。企業的知識管理需要人才來實現，因為人才可以通過知識的運用，知識的創新，使企業在激烈的市場競爭中找到成功的突破口。因此，中國的企業管理必須以知識資源為主，通過知識管理提高企業的整體文化水平，增強員工的整體文化素養，只有這樣我國企業才能夠不斷發展和進步。
3.2 走向信息技術管理
在信息網絡盛行的今天，信息技術在當今社會中的作用日益明顯，因此企業管理必須跟上時代的潮流，把信息技術作為管理體系的重要組成部分。信息技術的發展，必然會導致企業管理全面網絡化的實現。在信息技術的支持下，各個崗位和各地的員工和管理者都能夠進行隨時交流，企業的運作信息也可以實時更新，這就有效地降低了企業成本。另外，信息技術使企業的產品和服務能夠得到快速運轉和更新，降低人力和物力的消耗，不僅實現了企業的利益最大化，而且實現了企業的利益最優化。
3.3 走向創新管理
創新是每個企業的靈魂，是企業在激烈的市場競爭中得以生存并發展下去的重要途徑。創新可以為企業帶來無限生機，提供持久的動力。創新管理是全球企業管理的重要方式之一，也是我國企業管理發展的一個必然趨勢。所有的事物都在不斷在變化，企業需要根據情況的不斷變化來更新自己的管理體制。一個成功的企業，關鍵在于能夠不斷創新，能夠針對外界的變化做出快速反應和改變。企業的創新管理是在根據社會要求、市場變化和經濟發展的前提，不斷對管理方式、管理理念做出及時的調整，不僅要隨時隨地吸收新的管理觀念，還要在不斷的實踐中發展進步，對自主的管理體制進行不斷創新，提出新的管理方法。管理者需要建立創新的管理體制，促進員工的創新能力。企業應注重員工的創新精神的塑造，經常開展一些發明創新活動，激發員工的創新意識，進一步提高企業的效益。
3.4 走向柔性管理
剛性管理，顧名思義，就是利用一系列的規章制度來束縛員工。而柔性管理不同于剛性管理，并且與剛性管理恰好相反，柔性管理是以員工為中心，通過營造輕松、愉悅、民主的工作環境，使員工熱愛自己的崗位和企業，自主地、積極地投入到工作中去。在不久的將來，我國會實現企業的柔性管理，把一部分管理權發放到員工手中，使員工能夠參與到企業的管理，成為企業的管理者。同時員工的精神面貌和心理狀態也應得到重視，企業不再只關注企業的利潤效益。除此之外，企業還實行靈活的經營策略，根據不同的客戶群體生產不同的產品，根據市場的變化來生產，分清主要和次要，及時分析預測市場的變化趨勢，使企業產品和科研水平走在市場的最前面。
3.5 走向全球化管理
在經濟全球化的大背景下，我國未來的企業管理將不再僅僅局限于本國企業的發展和壯大，而且跨國企業會越來越多。我國企業管理將不再單純地將競爭作為唯一主題，合作也會變得更加重要。
4 結束語
當今社會，科學技術在整個社會中占據了重要地位，現代企業管理應結合技術、知識、人才、市場等各方面的因素，積極尋求發展和變化，從而更好的為企業服務。
戰略管理論文6
摘 要：在明晰了戰略人力資源管理和人力資源管理的前提下，探討了戰略人力資源管理條件下，人力資源規劃需要注意的要點。
關鍵詞：戰略 人力資源 勞動生產率 人力資源規劃
一、戰略人力資源管理
戰略人力資源管理，是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。與傳統人力資源管理相比主要有以下區別（見表）：
因此，戰略人力資源管理更強調戰略支撐（系統思維）、人才培養和體系能力建設。
二、人力資源戰略與人力資源規劃
關于人力資源戰略與人力資源規劃之間的關系，目前學術界主要有兩種觀點，比較容易理解的觀點認為：
1. 人力資源戰略是人力資源規劃的前提；
2. 人力資源規劃是人力資源戰略的延伸；
3.缺乏“戰略”的人力資源規劃會失去方向與目標；
4.缺乏“規劃”的人力資源戰略會變成空談，難以“落地”;
5. 兩者是相輔相成、缺一不可的工作，并有先后次序；
6.兩者是層面不同的工作，其中戰略要高于規劃。
從戰略人力資源管理的特點中我們可以看出，人力資源規劃是基于人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業戰略的一部分，是用以支撐企業戰略的，因此，人力資源規劃的制定必須基于企業戰略，人力資源規劃必須根據企業的戰略進行適時、動態的制定和調整 （滾動編制）。
（1）成本領先戰略。低成本戰略的核心是使企業成本低于競爭對手，贏得總成本領先。因此人力資源規劃就應該突出強調在人力資源取得、使用、調整等環節的有效性和低成本性。控制和降低與人員有關的成本，如精簡機構、精簡人員、優化流程以及提高產線自動化程度等其他有利于減少人員的方法，提高勞動生產率，當然還可以降低福利費用等。
（2）差異化戰略。差異化戰略是將企業提供的產品或服務標新立異，形成一些在全行業范圍內具有獨特性的東西。在人力資源規劃的制定時，就要注重更新全體員工技能、注重人才隊伍建設。
（3）集中化戰略。集中化戰略是企業集中一點地為某個特定的客戶群或某產品系統的一個細分區段或某一個地區市場的整體服務。實際是企業通過較好地滿足特定對象的需要實現差異化或在為這一對象服務時實現低成本，或者兼而有之。因此，人力資源規劃可結合上述兩種戰略方法，綜合制定。
三、戰略人力資源管理對制定人力資源規劃的影響
綜上所述，基于戰略人力資源管理下的人力資源規劃不但要做好規劃期企業的人力資源供給與需求綜合平衡 （此處略），還要更加注重以下幾個人力資源方面的問題，注重人力資源的綜合競爭力。
1.勞動生產率提升
勞動生產率是體現企業競爭能力的綜合性指標，不但體現了企業產線自動化程度的水平，也體現了企業管理及業務流程的是否高效的軟實力水平。因此提升勞動生產率有以下幾個方面的作用：
（1）有利于促進公司理順業務流程，減少不增值環節，提升整體運行效率。
（2）有利于促進人才隊伍能力提升，培養一崗多能、復合型人才。
（3）有利于降低公司用工成本和運營成本，也使員工收入水平具有進一步提高的空間。
（4）支撐企業快速擴張帶來的人力資源需求（老業務人員覆蓋拓展業務）。
（5）有利于推動形成社會化、專業化的'協作隊伍，促進核心業務競爭能力提升。
因此，人力資源規劃應明確規劃期末企業勞動生產率提升目標（如人均銷售收入、人均實物產量、噸產品工時等），并從業務流程再造、組織機構精簡、勞動組織優化、人員技能提升、產線自動化程度提高等方面制定勞動生產率提升規劃，減少原有業務的從業人員，實現“減員增效”或“人才增效”.
2. 人力資源規劃必須注重人才隊伍建設
通過對企業戰略的分析，找出企業戰略發展方向及支撐戰略重要或急需的人才。一般可以將人才分為三類：
（1）管理人才。注重管理人才的職業化能力、國際化能力和領導力建設。
（2）技術（業務）人才。注重技術（業務）人才的自主創新能力、解決生產經營中實際問題的能力建設。
（3）生產操作人才。注重建立高技能、學習型、技術型的生產操作人才隊伍。
3. 人力資源規劃必須注重建立可持續發展的人力資源管理體系
人力資源管理體系和機制是形成人力資源領域軟實力的土壤和重要保障。結合以人為本的理念和三項制度改革要求，規劃重點從人才吸引、激勵、培養和優勝劣汰等幾個方面實施改進和變革。
（1）吸引。根據企業戰略吸引符合企業要求的合適人才，避免人才過投入和人才欠投入。
（2）激勵。激勵機制是人才吸引、保有，以及人才內部流動的關鍵要素機制，規劃致力于貼合企業發展和員工隊伍實際，重點推進針對性的激勵計劃，如經營者和核心人才長期激勵計劃、員工隊伍差異化薪酬模式、構建“人工成本競爭力模型”、建立員工彈性福利體系等。
（3）培養。員工隊伍整體素質能力的提升，依靠良好的培育開發機制，規劃圍繞企業發展實際和員工職業發展需要，根據不同員工崗位需求和職業特點，重點建設針對性的培養體系，如針對大型企業可以構建“戰略型、階梯式”培訓體系和探索員工職業能力進階開發模式，針對海外人員建立員工外語應用能力目標體系、國際化人才培養模式，針對普通員工建立E-Learing 網絡培訓平臺等。
（4）績效管理。建立公平、公正、互動的績效管理機制，通過績效輔導，提升員工業績和能力；通過績效評價，實施相應的基于能力和績效的人才選拔、激勵和培養計劃。
四、基于戰略人力資源管理的人力資源規劃的特點
基于戰略人力資源管理的人力資源規劃將緊扣“效率提升、人才能力、機制建設”三條主線，人力資源規劃突顯以下幾個特點：
1.強有力支撐公司戰略，與戰略一脈相承；
2.既注重人才能力的提升，也注重人力資源體系能力的提升；
3.不僅僅是人力資源量的規劃，而是強調效率、能力和體系三位一體的規劃；
4. 是可持續發展和具有內在孵化機制的規劃。
參考文獻：
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【3】王德民：《企業戰略計劃》[M] ,大連理工大學出版社，1999 年
【4】陳遠敦、陳全明：《MBA人力資源開發與管理》[M] ,中國統計出版社，20xx 年
戰略管理論文7
摘要：國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。
關鍵詞：國有企業；人力資源；戰略規劃 ;思路構建
倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。
1 人力資源戰略的概況
1.1 戰略人力資源管理的含義
所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處于首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；其三，促進人力資源配置朝著競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。
1.2 戰略人力資源管理的特點
（1）戰略人力資源管理的核心性，也就是說，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮著核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。
（2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是說，戰略人力資源管理的職能在于組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在于執行具體事務。
（3）戰略人力資源管理的統一性，也就是說，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝著有利于促進人力資源關系發展的方向發展。
（4）戰略人力資源管理的協調性，也就是說，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，并且產生相應的協同效應。
2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題
2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄
一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編著過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對于造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對于人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。
2.2 國有企業人力資源管理系統不健全
國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡薄；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、后備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。
2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力
首先，國有企業還延續著傳統的單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的.招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。
2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全
國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去采取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對于薪酬制度存在很多的不滿。
3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略
國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足于目前存在的問題和不足，積極采取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。
3.1 樹立現代化人才資源管理觀念
在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。
3.2 促進人力資源管理戰略化發展
其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關系，使其處于和諧的狀態下不斷發展和進步。
3.3 轉變人力資源部門的職能角色
對于國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是說，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營伙伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，并且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。
3.4 提升人力資源工作者綜合素質
首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最后，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關系，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。
4 結語
綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，并且使其朝著現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷發展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨著經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，并且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。
參考文獻：
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戰略管理論文8
摘 要：隨著經濟的發展和社會建設水平的提升，各地方的高校發展開始走向了“戰略建設”的路線，而不是單純地在經濟上提升。我國在現階段的發展過程中，正處于一個非常重要的階段，各項工作的開展，均需要培養大量的人才。作為主要的人才培養機構和國家的教育主體機構，高校方面的任何工作，都不能出現任何的缺失。近幾年，高校財務工作得到了社會上的廣泛關注，主要原因在于制度的安排缺乏合理性，并且在很大程度上，造成了嚴重的隱患。文章針對高校發展戰略的高校財務制度安排展開討論，并提出合理化建議。
關鍵詞：高校；戰略；財務；安排；制度。
高校發展戰略的制定過程中，需要在很多方面有所建樹，而財務制度方面的內容，則需要考慮到客觀工作的需求，不可以單純地在某一項條文的執行當中過分的努力，否則很容易形成工作上的惡性循環。高校本身涉及到的資金量比較大，因此財務方面的制度安排，不可能完全按照統一的模式來執行，必須要對每一個部門的具體情況做出系統的考量，進而在最終的工作上得到預期的成績，推動高校發展戰略的完美執行，創造出更高的價值。
1 高校發展戰略分析。
1.1 長遠戰略。
任何一個高校在發展的過程當中，都會適當的從戰略角度來完成。在近幾年的國際局勢當中，雖然表面上特別的平和，但是各地方的沖突開始不斷的加劇，我國雖然在國際上占有穩定的地位，但是并不意味著今后的挑戰一定能夠有效的完成。高校發展戰略當中，財務制度作為核心內容，在多個方面都會產生持續性的影響。為此，高校發展戰略當中，長遠戰略的分析，會造成很大的作用。
長遠戰略的設計方面，主要是從國家的角度出發，考慮到人才的培養模式以及日后是否可以在教育界鞏固自身的地位。從教育的時間跨度來分析，現下的很多著名高校，都是經過了多年的沉淀和積累，并且在自身的特色上有所展現，一方面可以將自身的優勢充分發揮，另一方面則可以在各種成績上不斷的豐富，從而不斷的延長自身的文化特色[1],對人才培養、高校特色、整體地位等等，都進行了長久的鞏固和努力，成為了國家不可或缺的重要組成部分 .長久戰略的執行過程中，一定要正確的面對各種壓力和挑戰。
從客觀的角度來分析，高校想要將長久戰略更好地執行，并且在最終得到預期的效果，就必須將財務工作的執行有效完成。在某種程度上，高校的戰略、發展，都必須具備雄厚的資金支持，或者是企業的長久合作[2].倘若在財務上出現了資金鏈的斷裂，或者是表現為財務上的嚴重隱患，即便是很小的事件，都將引起較為嚴重的惡性循環。
1.2 短期戰略。
高校的發展過程，是一個不斷克服困難和挑戰的過程，很多方面的工作都不能太過簡單的完成。不可否認的是，很多高校雖然成立的時間并不長，但是在工作成績上是有目共睹的。分析原因認為，這部分高校比較注重短期的戰略發展，也可以理解為短期的工作目標。我國的高校數量過于龐大，很多高校雖然在名義上肯定，但實際上的內容則無法茍同。在此種情況下，很多高校為了避免被淘汰，開始走向戰略發展的路線，利用短期戰略的不斷完成，革新自身的內涵，鞏固地位的同時，得到了切實的提升。
短期戰略的制定，一般情況下，會根據高校本身的發展情況而定。例如，倘若高校自身的學生數量較少，則會通過擴招、優惠政策等方法，大批量地吸引學生。在獲得足夠的生源以后，就開始對不同專業的學生，進行多方面的培養以及訓練，讓學生知道自己的選擇是正確的，進而在能力上和技能上得到切實的提升[3].有一部分的學生會留校繼續深造、學習、任教，很大程度上充實了師資隊伍，推動了高校的持久發展。
短期戰略的執行并不容易。相對而言，短期戰略在落實的過程中，很容易受到外界因素的影響，倘若未進行充分的'處理，則特別容易造成嚴重的問題。短期戰略的執行，必須在最短的時間內得到最好的成效。從財務制度的安排角度來分析，倘若要在短期戰略上達到預期成果，甚至是超出預期成果，則需要適當的執行一些強制性的手段，主要是針對固有的嚴重問題進行徹底的處理，保證短期戰略完成以后，不會在日后反復地出現問題，創造出較大的工作成績，為長期戰略提供足夠的支持。
2 高校財務制度安排。
2.1 按照部門來安排。
高校財務方面的工作，要比企業更加復雜一些。從某種程度上來說，高校是企業的一種特殊形式，并且會涉及到教育、人才培養、項目研究、國家相關工作試運行等等。在這種情況下，高校財務制度的安排工作，可嘗試通過部門的方法進行適當的安排，減少過往的沖突和問題發生。
高校的部門分類并不是特別的復雜，很多方面的工作執行，都可以按照并行的策略來完成。一般而言，高校的部門包括行政部門、教育部門、研究部門三類。其他的一些部門基本上都是在三類部門的分屬當中。對于行政部門，財務制度的安排比較簡單，涉及到的資金耗費量較少，基本上不會出現問題。教育部門涉及到的工作人員較多，各類教學工作、教師安排、學生歸屬等等，都是教育部門的工作。因此，其在財務制度的安排上，需要通過多元化的方法來執行，保證各項工作的財務支出、收入都存在具體的憑據。研究部門則相對獨立一些，負責的是各種項目的研究，因此在財務制度的安排上，具備專屬性的特點，有些甚至要與國家的相關部門、合作的企業進行聯合完成，減少不良因素的發生。
高校財務制度在按照部門安排以后，最初的執行階段，勢必會與以往的工作產生部分矛盾、沖突現象，這些是正常工作的表現。
需要提出的是，凡是存在沖突或者是矛盾的地方，都要通過一些可行性的措施來解決，無論大小問題，都應該考慮到長久的工作成績，不能單純在短期內的工作上追求效果。除此之外，在發現財務制度方面存在隱患，或者是部分安排的差錯以后，都應該及時地彌補，保證高校工作在今后能夠取得更好的成績。
2.2 按照工作屬性來安排。
高校戰略發展過程中，財務制度的安排工作，基本上不可能長久地執行單一的模式和方法。我國具備很多的大型高校，這些高校不僅建立了較多的分校區，同時在國內具有舉足輕重的作用。
此時，可以嘗試按照工作屬性來安排財務制度。例如，有些教師本身具備多重的屬性，包括教師、研究人員、管理者、決策者等等，多重屬性的出現，導致財務制度的安排，會需要從多個方面來完成。
按照工作屬性來安排財務制度，本身的工作是比較復雜的，但如果能夠在具體的執行過程中，堅持長久應用，就可以對固有的高校財務內容做出良好的改革處理，對過往的工作和今后的工作而言，都是一項非常不錯的舉措。
3 結語。
本文對基于高校發展戰略的高校財務制度安排展開研究，對于目前的工作而言，很多地方的工作都出現了明顯的轉變，高校財務制度本身也更加的客觀，同時符合不同人群的需求，對學生和教師，保持負責任的態度。今后，應該在高校財務制度安排上開展深入的探究，將系列工作體系進行健全，彌補過往的缺陷，創造出更高的價值。相信在今后的工作當中，高校財務制度安排，可以按照預期來發展，提高工作效率和工作質量，減少各種不足。
參考文獻：
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戰略管理論文9
一、煤炭企業戰略成本管理的引入
(1)采用科學的煤炭戰略成本對煤炭體系的戰略成本進行分析，其主要內容包括：①分析煤炭成本的內在環境，確認影響企業內在運作情況的主要因素，是人為還是其他原因;②分析煤炭成本的外在環境，企業面臨的市場環境，市場動向的變化等情況;③分析煤炭成本的競爭對手及競爭對手發生的變化。
(2)控制煤炭成本的體系，可以簡單地將控制煤炭成本體系歸納為：①其控制成本目的是改變成本的發生條件，主要降低成本的根源是控制發生的基礎條件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理，簡單來說就是控制方式。唯有同時兼顧這兩個方面的內容，才能夠確保煤炭成本在一個穩定的情況下運行，對煤炭成本體系進行良好的控制，實現成本管理的高效益目標。
(3)保障煤炭成本的措施，其主要的目的就是確保相關的成本管理工作能夠順利實行。在如此大的競爭市場中，市場的競爭環境時刻都在變化，企業必須順應時代發展的要求，及時地掌握企業的內部情況以及競爭對手的變化，要有一定的危機意識。除此之外，企業還需要構建起一個成本預警系統，同時緊密地觀察企業和競爭對手的發展情況，對可能會出現的各種突發情況進行預報，及時作出反應，并且能夠快速地商討出解決風險的方式，讓企業能夠在最短的時間里將損失降到最低，將企業的成本降低。
二、加強煤炭企業戰略成本管理的對策
(1)改革傳統的企業成本管理方式，用創新的手段來管理企業成本。企業一方面要摒棄落后的傳統企業成本管理思想，所謂企業傳統的成本管理思想，也就是目標為追求最大利潤化，不注重長期效益的思想。另一方面，企業還要主動地去接受新的環境，不斷地提高自身的競爭優勢，這是企業目前最需要關注的最關鍵的問題。在這里需要注意的是，如果相關條件沒有改變，企業只是單純地降低成本的支出，是會有可能讓企業的受益出現增加。但是如果其他的因素都發生了變化，適應地增加成本的支出也是能夠增加企業的收入的。因此，在對現代企業的成本管理進行理解的時候，我們應該以實現成本和效益的最小對比為最終目標。只有實現具體問題具體分析，才能夠取得最好的成本效益。
(2)對企業成本管理范圍的可能性進行擴展。站在戰略性的角度看，成本范圍在其真正的驅動功能與本質上完全不等同于短時間內的.企業規劃。需要重新審視的是，它不是僅僅按時間去劃定期限，而是按照解決問題的對象所需要的花費時間來劃定時限，并不是銷售、生產和財務等相關聯各管理部門工作簡單相加的結果，要用環境的變化去指導成本管理部門的工作，不僅要去追求煤炭企業經營利潤的最大化，更要追求企業競爭的安全性。
(3)在企業內部設立起一套完善的戰略成本管理制度。這是確保戰略成本管理能夠得以順利實施的重要條件。無論是煤炭企業還是其他行業的企業，想要在戰略成本管理問題上取得成功，往往都離不開一套科學合理的戰略成本管理制度。在此，應該抓住2個方面的內容：①約束;②激勵機制。通過常見的形式：成本超支懲罰、成本節約獎勵、激勵機制和外在約束等等，也要相應地建立自我實現的內在約束與激勵機制、職工自我激勵，使煤炭企業的每一位員工都能夠充分的認識并且發揮職工自身潛在的創造性，使成本節約和成本控制成為每一位企業員工的自愿行為，從而確保煤炭企業戰略成本管理實施的有效性。
(4)對企業的組織內部結構進行改革，同時完善企業的信息系統。我們都知道，成本的管理和控制都不是一個單獨的成本管理機構，每一個內部管理系統都能夠創造成本，因此企業在控制成本管理的時候，應該注重主要的管理者，例如決策團隊、部門管理人員、工程人員，同時將成本控制意識作為培養的企業文化建設的一個重要方面，樹立起全體意識。當然戰略成本管理，所需要的信息既等同于現行的財務會計信息，需要加以區別，更不是現有的管理會計信息的簡單覆蓋。當前需要得到屬于企業內部的信息支持，就需要對現行的成本信息進行重新整理，與各項價值活動信息相應的匹配，并且要求全面、正確地反映各產品已耗或未耗或將耗的資源。最后，我們的企業本身也要盡量拓展信息來源的渠道。正事由于戰略成本管理自身的特點，涉及面廣、需要的信息量大，這就要求我們的企業通過先進的信息技術，建立起一套科學的、互動式會計信息系統。
(5)重視成本管理人才的培養和引進。21世紀是科技創新的時代，而科技創新的主導者還是具有高素質的科學勞動力。管理學家梅亞說過：能夠成功的企業必定是有效運用企業人力資源以創造最佳工作機會的企業不難看出，成本管理的目標實現的主要力量還是企業管理者。為了應對企業戰略成本管理的新的時代要求，要求管理人員的對知識的覆蓋面、了解度，同時對其知識技能和管理水平的要求也越來越高。隨著技術與經濟相互滲透，知識與經濟的相互轉化，我們的企業不僅要需要引進生產、技術、營銷等方面的專門人才，更要培養提高企業經濟效益的能手。另一方面，對全體員工和企業的高層管理人員進行戰略成本管理的學習培訓也是十分必要，也是十分必須的。
(6)規范企業的內部控制管理制度。企業的內部管理和控制制度是企業得以健康發展的主要保障和后盾力量。因此加強企業的內部監控，需要我們確保內部控制制度被切實地執行且有效的，并且要保障執行的效果良好，同時我們還應當確保內部控制的整個過程應被施以恰當的監督，通過監督活動，及時的發現問題，達到及時反饋及時修改的目的，在必要時對其加以批判更正。當然企業應當重視企業內部自身控制的監督檢查工作，要建立起科學的體系，進一步完善煤炭企業的內部審計監督機制，并派遣專門的機構或相關部門指定專人進行內部控制執行情況的監督管理，實行負責到底的責任體制。另外，為了確保企業內部審計監督機制的有效發揮，促進企業內部控制的嚴格執行，必須要加強對內部審計機構和人員的規范化管理，有效提升審計人員的專業素質，并給予他們一定的自主權限，以更好的保證審計的科學性、客觀性、嚴肅性。
戰略管理論文10
摘要：企業實施國際化戰略在經濟全球化的大趨勢下已不可逆轉。而由文化差異導致的文化沖突將直接影響著企業國際化經營的成敗。本文在分析我國企業國際化經營中文化沖突的表現及原因的基礎上，提出實施跨文化管理的對策。
關鍵詞：國際化戰略；文化沖突；跨文化管理
一、我國企業國際化戰略中文化沖突的表現文化沖突，是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。
主要表現為：
1、經營思想上的沖突不同文化環境中的企業，在如何權衡經濟效益與社會福利、短期獲利與長遠發展等問題時，往往存在著很大差異。我國企業在跨國經營中大多重視短期行為，較少考慮國際合作伙伴的獲利性；而西方管理人員則大多具有互惠互利、重視效率，強調售后服務及其質量，重視長期行為。雙方經營思想的沖突對企業雙方的合作帶來巨大的障礙。
2、管理風格上的沖突
我國企業重視組織內的層級關系，習慣于按上級行政管理機構的指令行事。在處理糾紛方面，中國管理人員注重倫理道德，習慣于通過"組織"、輿論來處理糾紛，往往認為企業規則和契約是對相互之間缺乏理解和信任的補充約束；而西方企業注重將法律、契約的觀念滲透到企業管理的各個方面。雙方行事標準和依據的差異在國際商務中經常造成相互溝通的困難，產生交流誤解，出現沖突。
3、決策方式上的沖突
受中國傳統文化"求穩怕變"思想的影響，我國企業的管理人員在管理決策中顯得過于保守，這往往使得在競爭激烈、變化迅速的國際市場中一次次錯失機會。另外，中國企業的管理人員在做決策時習慣于集體決策、責任共同承擔；而西方企業的管理人員強調"自我"，注重思維清楚、直言不諱，使其管理決策主體偏重于個人。
二、文化沖突產生的原因
根據荷蘭學者G·霍夫施泰德的研究，文化差異可以用五個維度來描述和比較，分別是：權力差距、個人主義與集體主義、男性與女性、回避不確定性和長短期取向。這五個維度從一定程度上解釋了文化沖突的根源。
1、權力差距
權力差距的大小反映出不同國家在對待人與人不平等這一問題上的不同態度。權力差距小的國家里，公司下屬對上司的依賴是有限的，并且偏好商量，他們之間的感情差距也相對較小，下屬很容易接近并敢于反駁他們的上司。權力差距大的國家里，下屬對上司的依賴很大，感情差距也很大，下屬一般不會直接去找上司并和上司發生爭執。根據霍夫施泰德的研究，權力差距大的國家有拉丁語系國家、亞洲、非洲國家；權力差距小的國家有美國、英國及其前自治領地，以及歐洲非拉丁語系國家。
2、個人主義與集體主義
具有強個人主義傾向的文化高度重視個人的創造力和成就,鼓勵人們依靠自己的努力取得成功,重視個人的、自主的經濟保障,鼓勵人們自己進行決策而不是依賴集體的支持。
相反,高集體主義傾向的文化更加重視集體的決策,強調個人對集體的附屬關系,個人利益服從集體利益,個人的業績歸功于集體的努力和智慧。
3、男性與女性
男性傾向的文化中，社會主導價值觀是強調公平、鼓勵競爭，注重工作績效，性別角色明顯；而在女性傾向的文化中，社會主導價值觀是中庸和睦，重視人們之間的合作，重視環境保護，關心他人，強調平等、團結，注重生活質量等。女性文化對工作的看法是"工作是為了生活"，男性文化對工作的看法是"活著是為了工作"。
4、回避不確定性
回避不確定性是指具有某種文化的人們對不確定和未知情形感到威脅的程度。回避不確定性強的'國家的人們比較起來更忙碌，常常坐立不安、喜怒形于色、積極、活潑。而回避不確定性弱的國家的人們則顯得沉靜、矜持、隨遇而安、懶散等等。強回避不確定性的文化一般傾向于建立一個高度正式化、制度化的組織，以對付環境中可能存在的不確定性；而在弱回避不確定性的文化中，人們更喜歡靈活的和不確定的組織結構，這樣可以留給他們更多自有發揮和協商的余地。
三、我國企業國際化戰略中跨文化管理的對策1、正確認識文化沖突，形成跨文化意識所謂"跨文化意識"就是指在不同的文化交際中獲得成功，提高對異國文化和企業文化的敏感性和包容精神，理解對方的價值觀念和行為特征，建立起相互信任和合作的氣氛。
跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它即指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。跨文化沖突產生的原因有以下幾個方面：⑴信息理解的差異。不同國家語言不同、文化背景不同對同一信息的翻譯理解會產生差異，甚至會得出截然不同的結論。
⑵溝通形式不同。溝通是人際或群體之間交流信息的過程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙。例如：人們對于時間、空間事物、友誼、風俗習慣、價值觀等的不同認識，造成了溝通的程度，導致溝通誤會，甚至演變為文化衝突。
⑶管理風格不同。管理，對世界上大多數人來說，是一種藝術，而并非一種教條。一個精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經營和管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進行管理，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。
2、合理選擇跨文化管理的模式
根據加拿大著名跨文化管理專家南希·愛德勒（NancyJ.Adler）的觀點,海外公司進行跨文化管理的時候,有這樣三種文化管理的模式,包括凌駕、折衷和協同。凌駕指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統治者的角色,組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異,以實現組織內的和諧與穩定。協同,這種方式充分認識到組織內不同文化的異同點,不是忽視和壓制這些文化差異,而是通過文化間的相互補充、相互協調,形成一種全新的統一的組織文化。
3、進行跨文化的培訓
在企業內部，通過對企業所有員工進行文化敏感性,語言,跨文化溝通及沖突處理等方面的培訓,盡量消除不同文化背景的員工發生誤會和沖突的可能,或在沖突已經發生的情況下盡量減少其負面影響。同時要營造相互信賴,真誠合作的氛圍,減少跨文化障礙。
通過跨文化培訓，可以加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景人們之間的溝通和理解；將企業共同的文化傳遞給員工，形成企業強大的文化感召力和文化凝聚力；由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。
4、積極利用"跨文化優勢"
跨國經營具有跨文化優勢,正如自然界中存在"雜交優勢"的現象一樣，社會經濟生活中也是同樣表現。進行跨國經營是企業有效在全球范圍內優化配置生產要素，充分利用人力資源與自然資源，實現"跨文化優勢"的結果。
因此，中小企業在進行跨國經營時，應避免對文化差異的狹隘理解，積極利用"跨文化優勢"。
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戰略管理論文11
營運資金有廣義和狹義之分,廣義的營運資金又稱毛營運資金,是一個企業投放在流動資產上的資金總額,具體包括現金、有價證券、應收賬款、存貨等占用的資金。狹義的營運資金又稱凈營運資金,是一個企業的流動資產減去流動負債后的余額,即營運資金=流動資產-流動負債。本文所涉及的營運資金是廣義的概念,包括企業的各種流動資產。
企業發展的命脈除了銷售業績,就是對營運資金的管理,營運資金的高效管理是企業取得和保持競爭力的必要條件,也是企業財務管理的重要內容,它直接關系到企業的短期償債能力、風險狀況,過高的營運資金按變現能力的強弱意味著企業的資產利用率不高或者償債壓力大,過低的營運資金預示著企業可能面臨困難。從戰略角度進行營運資金的管理將有助于發揮企業營運資金效用的最大化,有助于實現資源的最優配置。
1 現行營運資金管理存在的問題
1.1 現行營運資金管理與企業的戰略相脫節
現行企業營運資金的管理僅僅包括兩方面內容,一是資金運用的管理,即投資多少的流動資產;二是資金籌措的管理,即怎樣進行流動資產的融資。沒有從戰略的高度進行營運資金的管理,忽視預算及控制的重要性,則無法從整個企業價值活動的角度來分析營運資金發生及價值變化,這樣會導致企業的短視行為,注重眼前的資金管理成效,而忽略企業長期發展的優越性。
1.2 現行營運資金管理忽視企業內部控制,效率較低
良好的內部控制制度有利于提高企業的經營管理水平和風險防范能力,而現在企業很少將內部控制與營運資金掛鉤,以致營運資金的管理效率較低,在內部控制制度中明確開展營運資金管理的策略,包括對應收賬款的收賬政策、與上下游企業之間的銜接等,會促進企業的可持續發展,提升企業的競爭能力。
1.3 忽略企業營運資金管理績效評價體系的建立
目前,很多企業已經認識到企業營運資金管理的重要性,并從自身的角度進行了營運資金的管理,但績效卻并不顯著,甚至有的企業會面臨短期資金周轉不靈而導致的破產等現象。因此,構建有效的營運資金績效評價體系是保障企業營運資金管理順利進行的必要手段。
2 營運資金戰略管理的基本思想
企業要實現營運資金的戰略管理,首先就需要了解其所面臨的環境,了解競爭對手的情況,從戰略的角度來分析環境。戰略環境的分析包括宏觀和微觀兩方面的內容,宏觀方面是指企業必須遵守國家制定的營運資金管理的法律法規,以及企業制定的關于營運資金管理的內部控制手冊。微觀方面是指需要從企業的角度出發,分析企業的內部環境以及企業所面臨的競爭對手的狀況。
其次就是要對企業的營運資金管理進行戰略規劃。要進行事前規劃,就要根據企業所要達到的戰略目標,制定戰略計劃,戰略的制定要具有預見性,包括企業的籌資以及投資計劃。企業營運資金的特點是流動性強,盈利性差,企業則需要在保持一定的償債能力、保證使企業的財務風險控制在適當范圍和企業生產經營活動能夠正常運轉的前提下,合理地規劃企業的`營運資金的規模和結構,合理進行投資,并注意保持營運資金的轉換彈性,以降低資金成本和機會成本,從而提升企業的盈利能力。
再次是進行營運資金的戰略管理。包括進行綜合營運資金管理和分項營運資金管理。企業也可以穿插基于供應鏈或者是基于營銷渠道的營運資金管理模式。
最后是要構建營運資金管理的評價體系。評價營運資金管理主要是針對其安全性、使用效率及盈利性,評價營運資金的安全性的指標主要有流動比率、速動比率和現金比率等,企業必須合理安排流動資產和流動負債的比率,以保證企業的短期償債能力;評價營運資金使用效率的指標主要有存貨、應收賬款等營運資金的周轉期和周轉率,較快的營運資金周轉速度意味著企業的資金利用效率較高;評價營運資金盈利性的指標主要有流動資產收益率等。對營運資金管理的評價也可以結合非財務指標進行評價,如客戶的信用度以評價應收賬款收回的周期及可能性,企業內部的流程管理以識別存貨的占有率及周轉周期等。
3 營運資金戰略管理的目標
(1)保證企業的安全性。從戰略的高度進行營運資金的管理,既設計了規劃程序,又設計了績效評價體系,時刻注重企業的流動資產與流動負債的比率,以保證企業的短期償債能力,故戰略營運資金管理能夠使企業的安全性得到保障。
(2)提高營運資金的周轉效率。戰略營運資金管理既注重綜合管理,也注重分項管理,高度關注企業流動資產及流動負債的周轉率及周轉期,并進行戰略性的規劃,故可以提高自身的周轉效率。
(3)保持營運資金的盈利能力。高速的營運資金周轉效率意味著企業的營運資金的利用效率高,不僅能夠降低企業的資金成本,還能夠提升企業的價值,利用財務杠桿,適當舉債,通過調整資本結構也能提升企業的盈利能力。
4 營運資金的戰略管理策略
企業營運資金管理的最終目標是提升企業的價值,企業正常運轉的過程也是由企業的無數個相互關聯的、與價值鏈相關的業務活動連結而成的。因此,企業營運資金管理應當與企業的價值鏈相結合,包括企業與上下游企業之間形成的價值關系。具體對營運資金的管理策略包括綜合營運資金管理策略和分項營運資金管理策略。
(1)綜合營運資金管理策略。
綜合考慮將企業的所有營運資金,包括通過適當舉債取得流動負債,在控制企業財務風險和生產經營活動正常運轉的前提下,將企業的營運資金進行安全且具有高效益的權益投資,可以選擇采用風險型管理方法、比如“零營運資金管理”,它具有風險高盈利性;再比如進行股權投資,投資于證券公司、保險公司、公用事業和基礎設施、管理公司或者是高新技術產業,這些是高風險高收益型的投資,要嚴格控制其投資額度;或者進行證券組合投資,包括國債、股票等,要保持企業營運資金的流動性以及資金的轉換彈性。對于一些非常注重企業長期穩定發展,而不是追求激進發展的企業也可以采用中立型的管理策略,它要求企業以保持其正常的運轉為首要目標,適度的進行投資,投資也主要集中于收益較為穩定的項目。而采用保守型的營運資金管理方法的企業怯于承擔風險,可能會保存過多的營運資金,這雖然可以降低企業的償債風險,同樣也遠離了營運資金的盈利性。
從總體的角度,還需要構建從供應商到終端消費者的網絡平臺,企業上下游之間應該建立一種信息共享、利益共享、風險共擔的長期和穩定的合作關系,以帶動企業存貨和應收賬款的管理效率,降低成本,使企業取得較高的盈利能力。
(2)分項營運資金管理策略。
分項營運資金管理主要是對現金、有價證券、存貨及應收賬款等的管理。對于現金及有價證券的管理主要是進行投資,主要注意保持其轉換彈性。對于存貨的管理,應當采用科學的管理方法以實現存貨功能與成本的最佳組合,存貨的儲備是滿足企業正常生產經營活動的前提條件,但是大量存貨的儲備也會增加其存儲成本和管理費用,而且會占用資金,由于大量的采購存貨可能會降低成本,所以可以采用提前訂貨模式,合理計算保證企業正常運轉需要的最低的存貨量。而對于應收賬款的管理,企業一方面要借助它來促進銷售,增強企業的盈利能力,同時又想避免由于應收賬款過多給企業帶來的資金周轉困難、壞賬損失等風險,首要的是要降低壞賬損失的風險,建立客戶的誠信檔案,對于長期拖欠應收賬款的客戶,應當不予以賒銷,還需要加強應收賬款的管理,比如將銷售人員的獎金與其收到的資金掛鉤,以激勵其收賬。而對于價值鏈中處于上游的供應商,企業應在不損害其自身信用的前提下退后支付賬款,以利用資金創造更多的價值。而對于流動負債,它是一種短期融資方式,成本較低、償還的限期也很短,所以企業必須強化管理,否則,將會承受較大的風險。
參考文獻
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戰略管理論文12
一、勘察設計企業存在的問題
1.企業財務管理分工不明確
企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業成本控制制度不完善
勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品制造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那么也會讓企業的發展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業扎實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業的成本預估力度
在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業成本治理結構
在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費項目非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的'運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業的內部管理著要以身作則
在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配制度，建立規范的企業內部成本控制管理體系。
5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度
企業全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業戰略財務管理與成本控制的應用
勘察設計企業由于歷史的原因大多部門歸屬于事業單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處于生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯系，所以部門之間往往可能發生一些沖突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
四、結語
近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。
戰略管理論文13
摘要：隨著中國電信行業重組的完成，中國國內的電信企業的競爭將變得更加激烈，如何在這樣的環境下，繼續保持持續穩定健康的發展，就變成了各大電信公司日益關注的問題，本文從介紹企業的核心競爭力入手，通過對當前我國電信企業的SWOT的戰略分析，闡述了通過提高電信企業核心競爭力來保持企業戰略優勢的理論，以此作為企業長遠發展的戰略選擇。
關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。
一、企業核心競爭力的內涵、特性
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。
二、研究企業核心競爭力的重要性
在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的`機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業的SWOT分析
1． 中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2． 中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
3． 中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。
4． 中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。
因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(Business Process Reengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。
中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合。可通過企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。
戰略管理論文14
成功的企業離不開獨特的競爭優勢,而戰略管理對企業的競爭憂勢的形成至關重要在企業戰略中包括許多關鍵的因素，既有財務性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務性指標，比如新產品的開發產品質量等,而成本管理起著重要的作用通過成本管理可以及時準確地確認計量分析和報告許多關鍵信息，為管理者實施成功的戰略提供重要的依據上個世紀90年代以來,世界石化工業的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發企業面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開采成本也越來越重視由于產品的生產成本是反映企業管理水平的一個綜合指標,是企業中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業的各個方面石油開發企業在實施低成本戰略的過程中，不但要從技術工藝方面采取措施,還要對石油企業傳統的經營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰略的實施。
一、油田開發企業成木管理現狀
目標成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來確定目標成本；然^是根據總成本目標來進行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,并且層層分解指標,層層明確成本目標,落實成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實踐中，將單位和個人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產量指標雙向考核的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田開發企業成木管理存在的困難
目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨著老油田開發難度的不斷加深，穩產的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產量盡管近年來油田企業積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產開發條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經濟效益增長主要依托在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業長期競爭能力的增強二是投入與產出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發企業的發展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問題,對油田生產造成很大的威脅三是多數開發企業的成本管理過多地集中在成本核算上目前企業的要素成本管理部門成本管理普遍與企業整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業的成本管理中缺乏經濟與技術的有機結合,存在重上產輕管理的問題一般油田企業技術人員更多地考慮技術上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產效率,但卻忽略了企業的效益而企業的財務人員大多又不太精通生產的特點，無法很好&配合技術人員完善生產成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產實際而無法執行。
可見開發企業現行的成未管理已經不能完全滿足新的管理環境下企業對成本信息的需求"為此,運用先進的戰略成本管理理論與方法來指導油田企業的成本管理變革，提高油田企業成本管理水平和競爭力，已經是當前較為迫切的任務。
三、戰略成木管理概述
1.戰略成本管理的理論
對于戰略成本的研究國外學者從世紀80年代已開始,其研究的出發點是成本管理系統如f可為新興的企業戰略管理服務,其目的在于通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰略定位分析成本動因分析等。
2.戰略成本管理的分析工具
戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析戰略定位分析和成本動因分析
(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分為企業內部價值鏈和企
業外部價值鏈傳統的成本管理關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業:成本消耗的合理性,其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節它實質上采用了“增加價值”這一觀念,而不是競爭優勢觀念從戰略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息「企業價值鏈分析的一個基本的重要的發現是，一個企業A競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度
(2)戰略定位分析價值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本與企業戰略相結合的問題只有通過戰略定位分析,確定出企業的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開與創新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環境分析的pes了法和內外環境綜合分析的swcxr法。
成本動因分析成本動因是指企業旁本發生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定資應該采取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的'重點,還需要找出企業成本的驅動因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標以內，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業戰略目標的實現而成本動因分析怡好可以滿足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應該采取什么方法來控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務,實現戰略成本管理的目標。
四、油田開發企業推行戰略成木管理的難點
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關系，具有外向性特征；二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，具有動態系統特征；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特征。
可見戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由于戰略成本管理是從國外引進，目前國內的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒有結合我國實際情況,總結出適合我國企業的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實用的資料少，企業相關人員學習掌握難度大r二是缺乏七實際經驗的總結和推廣隨著戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業開展了小范圍的應用，但對這些理論與實際相結合的成功經驗，還未及時總結，難以推廣應用從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來為企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。
綜合以上原因，油田企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,但同時也說明油田企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系降低企業的經營成本將有巨大的潛力可挖。
五、全面進行戰略成木管理的應對措施
勝利油田開發企業要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業實施戰略成本管理,領導和員工應有較強的成本意識，自覺地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹立起人人關心成本的意識,企業獲得競爭憂勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進企業的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業務從財務部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經理或總會計師直接領導,專門負責制定企業的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業的重要決策同時,還應k突破現#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預算工程師等專業人員，以滿足全面執行成本管理職能的知識和技術要求。
六、對應用戰略成木管理工具的建議
勝利油田開發企業推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關鍵的應該是如何應用好價值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業在以下幾個方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略價值鏈分析法的應用一方面油田開發企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發企業還必須加強對自身價值鏈的分析,并將#析結果與生產現場管理緊密結合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰略定位分析對于不同的經營環境,企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰略定位分析時,油田開發企業從行業的分析中應該明確自身選擇的是石油產業，是一個高風險高投入高技術的行業，企業的管理定位中必須把創新和低成本發展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開，這與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動因分析勝和油田開發企業以往實的目標責任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產量相聯系的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因為有力保障企業低成本戰略的實施，油田開發企業還應著手分析戰略層面的成本動因，比如結構性成本動因中的業務范圍規模經濟技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力￥業內部聯系以及供應商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以后k產產品的約束成本,在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯系,而執行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低這與結構性成本動因有本質的差別但這些成本動因因企i而異,企業可以嘗試從培育企業成未文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。
戰略管理論文15
關鍵詞：人力資源戰略規劃；民營中小企業；政策制定
摘要：民營中小企業在人力資源管理中存在諸多問題，沒有與企業經營戰略相匹配的人力資源戰略規劃，各項人力資源管理規章制度和措施的缺失或不當是民營中小企業常常面臨困境的根本原因。因此，制定科學合理的適合本企業發展的人力資源管理規章制度是民營中小企業人力資源戰略規劃的重要內容，也是民營中小企業實現戰略目標的關鍵。
一、人力資源戰略規劃的涵義及其主要任務
人力資源戰略規劃的涵義人力資源戰略規劃是基于企業的發展戰略，科學地制定人力資源獲取、利用、保持和開發策略與措施，以便能夠科學地預測、分析企業在變化的環境中的人力資源供給和需求狀況，以確保企業在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使企業和員工個人都得到長期利益的過程。企業人力資源戰略規劃一方面要滿足企業的目標、發展和利益要求；另一方面要盡可能地將員工個人的利益融入企業目標中，滿足員工個人的利益需求。
人力資源戰略規劃強調規劃的戰略性。所謂戰略是指作戰的謀略，是對企業全局的籌劃和指揮。美國哈佛商學院安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國學者魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。可見，人力資源戰略規劃就是要通過規劃把人力資源各項活動有機地聯系起來，形成一個有效的人力資源管理體系，有力地促進企業發展。
人力資源戰略規劃從結果上看，是預測人力資源的需求與供給，保持人力需求平衡；從過程上看，則是從戰略高度來制定各項人力資源管理規章制度和措施，制定各種人力資源活動方案，保證人力供需平衡。筆者認為，人力資源戰略規劃的核心是制定各項人力資源管理規章制度和措施。
人力資源戰略規劃的主要任務人力資源戰略規劃是人力資源工作的根本出發點，是企業人力資源管理的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是分析企業內外環境因素，預測企業未來人力資源的數量和質量的總需求。在經營計劃的層次上，企業根據人力資源需求與供給量的預測，制定適合本企業的各項人力資源方針政策和具體的人力資源行動方案。
人力資源戰略規劃可以劃分為多個子規劃，即人員補充規劃、人員晉升規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、勞動關系規劃等。各個子規劃的重點在于制定相應的制度和管理措施，在一定程度上可以說，人力資源戰略規劃質量的好壞取決于各項人力資源子規劃的規章制度制定的科學合理性，只有合理的人力資源管理規章制度，才能夠保障企業各項目標的順利實現。
二、民營中小企業人力資源戰略規劃存在的主要問題
我國民營中小企業雖然規模不大，但是為數眾多，是我國國民經濟的重要組成部分，對我國國民經濟影響重大。民營中小企業的經營發展面臨許多問題，其中人力資源戰略規劃不到位，尤其是各項人力資源管理制度和措施的不到位嚴重制約民營中小企業的經營和發展。民營中小企業人力資源戰略規劃存在的問題主要有：
1.匹配性差
民營中小企業的人力資源戰略規劃與企業經營戰略規劃的匹配性差。主要原因有：一是民營中小企業老板不重視人力資源；二是人力資源規劃者的專業水平不高或者不具備企業發展戰略素質，難以把人力資源戰略規劃與企業戰略規劃融為一體；三是企業經營目標的頻繁調整。這些原因導致人力資源戰略規劃和企業經營戰略在一定程度上的分離，不能有機結合，不能滿足企業經營戰略的需要，在執行過程中會出現諸多問題，影響企業的有效運作。
2.沒有系統性
大多數民營中小企業對于人力資源規劃的總目標及其各項子目標沒有正確、全面的認識。有的企業只有總目標規劃，沒有子目標規劃；有的企業有部分子目標規劃，但是沒有總目標規劃；有的甚至總目標和子目標規劃的都沒有。總之，大多數民營中小企業的人力資源戰略規劃沒有系統性或者系統性差，不能支持企業經營戰略目標的實現。
3.沒有戰略性
大多數民營中小企業都是以任務目標為中心，以人為本的理念還沒有形成，還沒有認識到人力資源的重要性，不重視人力資源管理，自然不會把人力資源規劃作為企業戰略的一部分，即便一些企業認識到了人力資源的重要性，也做了部分人力資源規劃，但是很少有企業的人力資源規劃具有戰略性，能夠很好與企業其他戰略目標相融合，相互促進，共同發展，讓人力資源規劃發揮基礎性的戰略作用。
4.沒有穩定性
民營中小企業的人力資源總規劃也好，子規劃也好，許多都是老板根據臨時情況定的，沒有人力資源規劃戰略思想的支撐，會隨著情況變化而隨時改變。例如，對于員工的獎勵，由于沒有穩定的獎勵制度，有些老板會根據與員工的關系或自己當時的心情而定，這會導致員工不公平感的產生。又如，員工招聘，由于缺乏科學的崗位分析，沒有招聘的標準，老板或招聘者在面試的時候就會跟著感覺走，甚至根據第一印象來決定錄用員工，最終導致人崗不匹配，而人崗不匹配，就會經常的炒員工魷魚，不得不重新招聘，這不僅增加招聘成本，關鍵在于沒有稱職的員工在崗，影響企業戰略目標的實現。
5.沒有發展性
一些民營中小企業，由于經營環境相對較差、生命周期短和周轉資金少等多種原因，大多不做人力資源規劃，少數企業即便有了人力資源規劃，也只是制定短期規劃，沒有中長期規劃。從嚴格意義上講，這并不是人力資源戰略規劃，缺乏全局性、長期性，人力資源規劃的短期行為致使人力資源規劃的簡單重復性增加，可持續發展性減弱。而且多數企業都是從企業自身或者老板的利益角度來進行人力資源規劃，忽略了員工的利益和發展，員工不理解、不配合、不支持，甚至抵觸，員工得不到發展，企業的發展就受阻。
6.公平性差
對員工而言，公平感是十分重要的。不論是任務分配、工作過程感受、晉升速度、物質收入分配，還是社會認可和贊賞等，不論是哪一項，只要員工感受到不公平，員工的積極性就會下降，影響工作效率，嚴重者還會跳槽或搞破壞。然而，在民營中小企業中員工常常會感到多種不公平，這往往會促使員工或是逼迫性的工作，或是消極的`工作，主動性和創造性差。究其原因，主要就是因為人力資源各項子規劃沒有做好，沒有公平的制度和措施。
7.激勵性不強
人力資源管理制度的激勵性不強。分配是一種藝術。同樣一個蛋糕，可以分配得讓人人開心，也可以使人憤怒，關鍵在于怎樣一個分法。民營中小企業雖然資金少、創造的利潤有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同樣可以充分調動員工的積極性和創造性。但是，民營中小企業的薪酬設計，在結構上，或者過于僵硬，或者過于彈性化；在等級上，級差或太大或太小；在水平上，大多低于同行業的水平，采取最沒有激勵性的薪酬水平滯后戰略。總之，民營中小企業薪酬激勵性差。
8.可操作性差
民營中小企業的人力資源管理者大多是非專業人員，而且老板也不夠重視，無論是人力資源的招聘政策、培訓政策、激勵政策還是對企業和員工都有重大影響的薪酬政策都不夠細化，大多只是制定了一些原則性的、粗線條的管理辦法，或者與本企業的實際根本不符，可操作性不強或根本不具有可操作性。
三、民營中小企業人力資源管理制度的制定策略
民營中小企業雖然受到觀念、人力資源管理水平以及復雜的人際關系等因素影響，在人力資源規劃上存在諸多問題，但只要制定出正確、清晰、有效的人力資源管理制度和措施，如有競爭力的薪酬政策、有吸引力的培訓開發政策、公開透明的晉升和流動政策、有針對性的激勵措施，就能保證企業對各種人力資源需求的如期實現。雖然各個民營中小企業面臨的內外環境有差異，但一般而言，采取以下制定策略，可以在較大程度上緩解甚至解決人力資源戰略規劃的主要問題。
以企業經營戰略目標為導向在我國人力資源供過于求的情況下，民營中小企業最好是先根據市場發展需要來制訂和調整企業經營戰略，再根據經營戰略目標來制定人力資源戰略規劃，同時圍繞企業目前和未來的需要來制定各項人資源戰略子規劃，并制定與之匹配的制度和措施，以保證企業各項目標的順利完成。
注重總規劃的系統性和子規劃的獨立性與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成的基礎和保證。為了使人力資源戰略規劃與企業目標體系相適應，需要構建相對獨立的各個子系統，保證各項人力資源活動的順利開展，保證企業各個分目標的如期實現，同時要注意各個子規劃之間的聯系性，形成一個相互聯系、相互支持的人力資源戰略規劃體系。
1.激勵性策略
雖然制度在本質上是為了規范員工的行為，具有強制性，但是，好的制度還應該具有激勵性。例如，員工晉升規劃中的各項措施就應該指明晉升的條件、路徑，讓員工有努力的方向；在績效考評中弱化懲罰，突出獎勵；在員工培訓中注重員工的發展，提升其職業能力；薪酬設計在體現公平的基礎上，突出輔助薪酬的獎勵性；在員工關系管理上注重溝通，營造和諧的氛圍，等等。
2.公平性策略
公平的招聘標準和過程可以保障找到合適的員工；公平的培訓可以提高員工的整體實；公平的績效考評可以提高員工的積極性；公平的薪酬待遇可以留住優秀員工，并使之保持較高的績效水平；公平可以使得員工關系和諧，增強合作力。總之，各項制度的設計最重要的是要體現公平，保證公平，公平既是以人為本的時代體現，是員工發展的前提，更是企業發展的關鍵。
3.穩定性和連續性策略
人力資源管理制度的穩定性和連續性是保證企業穩定和發展的必要條件。制度的穩定性不僅是員工心理安全的需要，更是企業穩定發展的需要。可是，人力資源管理制度的穩定性是相對的，在環境條件變化的情況下，需要調整相應的人力資源規劃，但是，需要保持一定的連續性。換句話說，就是既要有穩定性又要有發展性。
4.面上制度和點上制度相結合
涉及企業規范的面上制度要嚴格，而各個部門的或企業制度在執行過程中的點上制度要靈活。制度具有剛性，是規范員工言行的依據和尺度，制度沒有嚴肅性就失去了存在的必要性。但是，過于僵硬的制度又難以達到其目的，而且作為一個企業，部門職能的差異性和員工工作性質的不同以及員工個性差異又要求制度的靈活性。這就要求在制度制訂中需要留有一定的彈性空間，在執行過程中需要一定的靈活性。因此，一個企業的各項制度需要在面上嚴格，在點上靈活。
5.可操作性策略
一些民營中小企業由于缺乏相關的理論和經驗，在做人力資源規劃時常常借鑒或模仿其他企業，甚至是原樣照搬；或者沒有經過仔細調研，信息不足，制定的各項人力資源管理制度和措施與本企業的現實脫節；或者太原則化，沒有細化，等等。總之，不具有可操作性，這不僅達不到預期目的，還會引發其它矛盾。因此，民營中小企業在制定人力資源戰略規劃時一定要根據自己的內部和外部環境，有針對性地制定適合自己的切實可行的規章制度和管理措施，才保證實現企業的人力需求平衡。
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