廣告戰略方案范文

　　為了確保工作或事情能有條不紊地開展，通常需要提前準備好一份方案，方案屬于計劃類文書的一種。方案要怎么制定呢？下面是小編收集整理的廣告戰略方案范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

廣告戰略方案范文1

　　在成立兩年多的時間里，“經銷商戰略聯盟”以幫助客戶達成最終銷售作為自己的目標和責任。通過電視媒體、客戶、經銷商三方的緊密配合，實現從廣告宣傳到市場銷售整個營銷過程的暢通性。以產品鋪貨、直接營銷、廣告促進、危機公關等方面的合作促使三方達成利益共同體，從而為廣告客戶及經銷商提供切實有效的廣告增值服務。

　　聯盟成立至今，獨特的服務方式得到了廣告客戶的普遍認可，服務理念逐步發展成為省級媒體紛紛效仿的廣告增值服務新模式。

　　目前，作為全國電視媒體廣告增值服務的領跑者，“經銷商聯盟”正秉承著不斷完善，持續創新的思路大步向前。在此過程中，“行業”和“市調”成為“經銷商戰略聯盟”可持續發展的關鍵詞。

　　實踐證明：行業劃分是對龐大的經銷商數據體系進行科學管理的實效模式。

　　“經銷商戰略聯盟”自成立以來，選擇日化、食品、醫藥保健品、通訊、家電、飲料、酒類、汽車、房地產、金融、旅游、服裝、教育十三大行業的重點品牌，為其提供消費者調查及零售市場調查，第一手掌握各行業流通及銷售環節資訊，建立基礎數據的檔案，形成周期性的市場調查。

　　行業服務采取全面開花，重點突破的方式

　　經銷商戰略聯盟與本地專業調研機構開展長期合作，定期為客戶的重點廣告投放品牌的產品、鋪貨、價格、促銷與銷售情況等進行詳細調查，形成經銷商數據的周報制度。該項工作以廣告客戶的實際需求出發，以圖片形式記錄產品貨架擺放與產品促銷行為（如下圖所示）、對比調查行業各品牌的市場動態信息、對比分析各品牌的廣告投放特征，力求以最細致的服務方式為客戶提供直觀的終端情報，有效促進客戶與經銷商的良性溝通。

　　在此基礎上，“經銷商戰略聯盟”建立日化、飲料、食品、藥品、家電等重點行業的零售市場季度報告體系，這種權威的行業報告對經銷商選擇品牌、尋找終端缺陷和對廣告客戶及時了解市場狀況、調整銷售策略來說，價值都是不言而喻的。

　　以食品行業市調報告為例，今年8月“經銷商戰略聯盟”為某全國著名食品企業提供的重慶食品市場專業調研報告，對重慶區域方便面行業競爭態勢、重慶方便面市場消費狀況、重慶方便面市場主要競爭品牌市場推廣及營銷策略等方面進行了詳細的闡述。以下列舉部分調研數據：

　　1.重慶市場各方便面品牌市場份額：

　　2. 重慶消費者購買方便面時考慮的因素：

　　3. 重慶消費者對方便面口味的偏好：

　　該報告調研數據涉及到方便面銷售市場的53個項目，以及與之相關的20個媒體投放策略項目，成為客戶制定下一年度重慶廣告投放計劃的重要參考依據。

　　媒體資源的充分運用，使經銷商戰略聯盟成為行業服務的`權威機構

　　同時，“經銷商戰略聯盟”定期開展經銷商服務項目，先后與重慶市零售商協會共同推出“重慶百姓最喜愛的超市評選活動”；與重慶醫藥行業協會共同推出“20xx百姓最滿意星級藥房評選活動”；把握每次年度行業會議的商機，如房交會、藥交會、日化會、車展等，為行業經銷商提供最大限度的媒體宣傳服務。

　　在今年7月舉行的“20xx百姓最滿意星級藥房評選活動”中，“經銷商戰略聯盟”精心打造了為期50天的全方位、多視角的宣傳計劃，網羅電視、電臺、報紙、網絡、POP多元傳播途徑，對活動進行全程跟蹤報道，為參評的各大藥房做廣泛的正面宣傳。強大的媒體資源優勢，多方位的通力配合，在階段時間內造就了重慶藥品行業的宣傳熱潮。

　　“市調”：驗證電視廣告對市場銷售的巨大推動力

　　“經銷商戰略聯盟”成立后，將電視媒體單一的廣告策略服務，擴展到客戶產品和競爭品牌的產品研究、終端網絡、賣場陳列、消費者行為、銷售情況等各方面的服務。將媒體廣告投放數據與市場銷售調研成果進行對比和分析，通過真實數據和終端回饋協助客戶制定營銷，從而構筑渠道競爭力。

　　通過“經銷商戰略聯盟”兩年多的調研分析，對所有客戶的終端數據采集均證明了電視廣告對市場銷售的巨大推動作用。以某國際著名日化品牌為例：該企業的牙膏類產品20xx年至今銷售份額與廣告投放效果對比如下圖所示：

　　可以看到，該產品于20xx年在重慶區域僅有零星廣告投放，20xx年后在重慶區域加大廣告投放力度，隨著廣告觸達率的增加，根據經銷商戰略聯盟的市場調查數據顯示，該產品在重慶區域的市場銷售份額顯著增加。

　　“市調”：行業內的“外在性”原理

　　“燈塔效應”是經濟學解釋“外在性”原理的案例：該效應是指只要海邊建立了燈塔，那么燈塔就是為所有過往船只服務，而不僅僅針對建造者服務。

　　將這一理論運用到“經銷商戰略聯盟”，就是每建立一個客戶（經銷商）檔案，都要對客戶（經銷商）所屬行業進行全面梳理，該檔案一旦建立，就能適用于該行業的所有客戶（經銷商）。該方式大大降低了“經銷商戰略聯盟”的工作規模與成本。

廣告戰略方案范文2

　　通過研究市場和幾種典型競品，才發現他所代理的產品與市面上在售的幾種競品相比，根本沒有什么明顯的優勢，產品核心原料同樣是國藥靈芝。同時，他發現競爭產品之間，在廣告上互相“咬”，并且“咬”得很“死”，拼得很“火”。面對如此情形，陳兵有些疑慮，如果采取同樣的競爭手法和競爭對手比拼下去，稍有不慎百八十萬就會“打水漂”。可他作為該產品的地區包銷商，合同已經簽了，錢已經交了，貨也退不回去了，已經沒有了退路。在緊張和焦慮中他想到了廣告偷襲，用出奇不意的廣告“咬”住對手并快速樹立品牌、產品知名度。但是，“咬”誰、什么時候“咬”、如何“咬”、會不會反而被競爭對手“咬”他都不得而知。

　　的確，市場狀況確實如陳兵所感知的那樣。20xx年春節剛過，各種抗腫瘤產品之間的廣告戰一浪高過一浪，尤其市場上三種典型產品：雙靈固本散（原名中華靈芝寶）、富硒靈芝寶和中科靈芝抗癌系列（中科靈芝孢子粉、中科愛特、中科靈芝孢子油）。廣告戰的最明顯表現就是廣告訴求上的對抗，主要表現在以下幾個方面：成分對抗（雙靈固本散宣傳“靈芝抗癌”，富硒靈芝寶則宣傳“靈芝抗癌還要有硒”；批號對抗（雙靈固本散宣傳“唯一藥準字，而其他都是保健品”，提升地位和凸顯功效……還有信譽對抗、病例對抗、功效對抗、媒體對抗、軟文對抗等一系列廣告對抗，廣告成為拉動終端消費的秘密武器。可以說，陳兵的困惑沒有100%靈驗的“現成處方”，我想通過把目光投向其他行業，系統地探討一下其他行業的新品牌、新產品是如何在廣告戰中“咬”住競爭對手的，并收獲了什么，相信會對他有所幫助。

　　案例回放

　　廣告戰有時是企業大智大勇的體現；有時是“無賴”的體現——追著對手“死纏硬打”；有時是“小聰明”的體現——偷雞不成反蝕米；有時是自不量力、急于求成的體現，這些都可能是新品牌、弱勢品牌的出發點，但所遭遇的結局是不同的。下面我們通過案例去品味廣告戰中新品牌或弱勢品牌死“咬”競爭對手的情形：

　　案例一：云南天恒藥業開發并向市場推廣了一種功效與海王藥業生產的海王金樽功效相似的產品——天恒海量。從產品命名上就可以看到其經過刻意的策劃，產品名稱直接對決海王金樽，同時隱含優于海王金樽之意。同時，其TVC廣告口號為“天恒海量，第二天舒服多了”，直接挑戰海王金樽的“用海王金樽，第二天舒服一點”；同時在廣告創意和廣告表現上，同樣采取了廣告代言人策略，只是天恒海量找了個酷似張鐵林的演員，設計了一幕皇帝于小寶都酒且小寶得勝的情節證明“海量”比海王金樽強。廣告采取了借力打力的思路，一刀見血地切入市場，極具挑戰性。

　　案例二：提起20xx年4月TCL美之聲無繩電話和步步高無繩電話的那場廣告戰，很多老廣告人一定會記憶猶新。在中央電視臺新聞聯播后的廣告時段里，一先一后緊跟著出現了兩個無繩電話的廣告：“步步高無繩電話，方便千萬家”，而TCL美之聲則“無繩電話不清晰，方便又有什么用！”、“方便誰都做得到，聲音清晰更重要”，廣告針鋒相對，一個以“方便”為訴求點，一個在否定對手的同時以“清晰”為賣點，美之聲在“否定”步步高的同時也提升了自己。

　　案例三：1996年夏天，愛多VCD總裁胡志標出資450萬拍電視廣告，伴隨著成龍的生龍活虎，廣告語“愛多VCD，好功夫”在中央電視臺（天氣預報后的一個5秒標版）激情傳播，加之步步高VCD緊隨其后，讓人感覺到VCD時代的來臨。步步高是在影碟機行業高速發展、城市市場幾近飽和的情況下并晚于愛多進入VCD市場的。面對愛多“好功夫”篇在中央一套的密集性熱播，步步高總經理段永平果斷地推出李連杰的“真功夫”篇廣告針鋒相對地在同一時段播出，拉開了品牌競爭的帷幕，并快速樹立了品牌知名度和品牌形象。

　　操作思路

　　新品牌、弱勢品牌做市場就是要牢牢地盯住強勢品牌并給它以最瘋狂的打擊嗎？答案是否定的。如果盯得不當、打得不準反而容易為自己招來不必要的麻煩，甚至被強勢品牌扼殺，這決非危言聳聽。其實，這是一種典型的“傍大款”策略，恰是“伴君如伴虎”，可能成就你，也可能毀掉你。總體來說，新品牌或弱勢品牌做廣告、以廣告拉動市場有三種典型思路：

　　一、在競爭對手面前“裝老實”。或者說韜光養晦，諸如蒙牛創業初期在廣告中老是喊“向伊利學習”。這是一種戰略思想，企業低調卻不卑不亢，時而進攻時而防御，有條不紊而又應對自如，這是穩健型企業的典型做法只一；

　　二、走自己的路，塑造并傳播自有的.差異、個性。其實，這是企業自信的一種表現，在一定程度上忽略競爭對手的存在反而有利于企業建設與發展，更容易實現企業的戰略和策略。

　　三、直接咬住競爭對手。這包括廣告訴求點、創意、版式、投放（媒體組合、密度、頻率）、氣勢等方面直接挑戰競爭對手，呈廣告攻擊態勢，或形成廣告包圍圈，獲取廣告宣傳上的優勢。

　　很多新品牌或弱勢（指相對弱勢）老品牌在進行市場“反撲”時，更喜歡“摸老虎屁股”——用廣告攻擊強勢品牌，直接挑戰市場領導者。當然，任何企業在營銷上都有自己的風格，而這種風格往往主要來自企業核心領導人或決策團隊。這種風格則決定了在企業經營運作中包括在競爭中經常保持的態勢。諸如有些企業老板雖然認為廣告有作用卻舍不得掏錢做廣告、有的企業老板喜歡通過暗箱操作運作市場、有的老板則過度迷信于廣告并把廣告視為市場敲門磚……

　　大衛奧格威說過：“任何形式的廣告都是在鋒利的刀刃上耍平衡”，價格戰可以相互殘殺，廣告戰亦是如此。因此，廣告戰固然可取但是要意識到機會與風險并存，這就要求新品牌或弱勢品牌掌握科學、系統的操作手法，這是擁有50%成功幾率的前提保障。

　　操作目的

　　新品牌或弱勢品牌想通過廣告“咬”住對手甚至不惜血本和競爭對手血拼，這種思想具有極強的目的性和功利性。要先考慮清楚通過廣告戰想達到什么目的，這是至關重要的，這是策動廣告戰的宗旨、指導思想。同時，應該明確廣告戰往往是那些資本實力雄厚、熱衷于廣告戰并想巧取市場的企業下的“蛋”，當然還有一種可能，親廣告行業、親廣告產品，如保健品、OTC、房地產，不打廣告就是“等死”。廣告是手段，通過A2A（廣告對廣告）實現E2E（企業對企業）、B2B（品牌對品牌）、P2P（產品對產品）的市場角逐，并實現下述目的：

　　一、新品牌或弱勢品牌想與強勢品牌一決高下。為實現此目的，通過廣告一鼓作氣直搗競爭對手“軟肋”。但實現這個目的的難度很大，道理很簡單，競爭對手也會“反咬”，這就要求企業少留破綻給競爭對手。

　　二、比附定位，借勢傳播。新品牌或弱勢品牌想實現借勢揚名的目的，通過借助競爭對手資源或依附于競爭對手，提升企業、品牌和產品影響力（知名度、信譽度等），乃至與競爭對手比翼齊飛，為超越做前期工作。

　　三、新品牌或弱勢品牌出于寄生生存的目的。新品牌、新產品在復雜的市場環境中生存可能很困難，于是想借助競爭對手的資源來提升企業的生存能力。諸如下文中提到的化妝品——護花呤在上市初期就是寄生于寶潔SK-II，提升知名度的同時也“孵化”了生存環境，遺憾的是后來被寶潔發現而“甩掉”。

　　四、新品牌或弱勢品牌把自己的產品與競爭對手比肩。通過與強勢品牌“捆綁”，拉近于消費者的心理距離，來提升企業、品牌、產品在消費者心中的心理定位。諸如有些新品牌采取的“與XX品牌榮膺XX行業十佳品牌”，這是一種典型的搭載策略。

　　操作時機

　　新品牌或弱勢品牌要狠狠地研究強勢品牌，讓競爭對手的“狐貍尾巴”露出來，以抓住其“小辮子”并給予狠狠打擊，這就是商場上的“無毒不丈夫”。同時，在善于“咬”住競爭對手劣勢的同時還要學會利用其優勢，并善于與對手“糾纏”下去，其實這也是令那些強勢品牌頭痛的問題。廣告戰的成功基因有哪些？很多，但不要忽略了時機，這個可是一個關鍵的操作要素，因為不可能在任何時候策動廣告戰都會收到良好的實效，只有恰當的時機才會事半功倍。

　　一、趁熱打鐵。在競爭對手處于強勢或平穩態勢時，新品牌活弱勢品牌出擊往往是想沾優勢品牌的“光”，可謂“近朱者赤”。這時就可以采取以下幾個辦法來實現：尋找差異化賣點，凸顯與競品相比的獨特個性；以壓倒競爭對手的廣告訴求點，站在“巨人”的肩膀上，提升品牌、產品形象；捆綁依附，實現與競爭對手的短暫共榮，以圖后發制人。在這種指導思想下，如何選擇時機呢？

　　1、強勢競爭品牌廣告在最受矚目時，采取廣告緊密跟進并發起挑戰；

　　2、強勢競爭品牌參與某一大型有影響力的活動時采取跟進，如榮譽評選、特別公益活動；

　　3、強勢競爭品牌把主要精力忙于其他類產品廣告時，而疏于新品牌或弱勢品牌所主推的產品；

　　4、強勢競爭品牌廣告在露出破綻時，可乘機攻擊，但要有系統的攻擊方案。

　　二、趁危打劫。在競爭對手處于危機時，可采取廣告打擊，這有可能是致命的，此時發力就是要對競爭對手發動“最后一戰”。其實，這種情況是存在的，即使再優秀的企業也有危難的瞬間，即使世界500強中的企業，如3M公司、標志雪鐵龍汽車公司在發展歷程中都有危機重重的那一瞬間。在國內如（老）康泰克等藥品遭遇“PPA風波”時，一些感冒藥狂打“不含PPA”，打擊對手的同時借勢而上。

　　操作手段

　　新品牌或弱勢品牌在廣告上咬住強勢品牌，至于采取何種方式去“咬”，這取決于企業的目的，目的決定手段。根據不同的操作目的，所采取操作手段主要有以下幾種類型：

　　一、直接攻擊型。在產品賣點上做文章，通過精煉廣告訴求，力爭比競爭對手產品更科學、更精煉、更具說服力，或者直接反對以挑戰競爭對手的廣告訴求點，這是一種常見的操作脈路。這里有一個鮮明的個案：20xx年農夫山泉推出復合型果汁飲料——農夫果園，將三種水果混在一起，其廣告語為“農夫果園，喝前搖一搖”，而娃哈哈也推出復合型果汁飲料，廣告語“三種不夠味，四種又加鈣”直指農夫山泉。

　　二、含沙射影型。在廣告中不直接指出競爭對手的“名姓”，而針對競爭對手企業、品牌、產品的某些特征作出攻擊，這常見于軟性廣告。這種廣告操作，要注意尺度和分寸，否則即使含沙射影照樣會違反《不正當競爭法》，這在藥品、保健品的廣告（尤其報紙、宣傳品等平面廣告）中并不少見。

　　三、借用引用型。借助強勢品牌的營銷資源或廣告主張，作為新品牌或弱勢品牌廣告策劃的素材或主張，這是典型的借力打力。諸如廣州年輕態公司生產的護花呤化妝品借助寶潔SK-II“皮膚年齡”的概念提出“皮膚減齡”概念，并借助寶潔公司的“皮膚測試儀”，通過發布廣告讓消費者去檢測使用護花呤后的效果，既實現了挑戰SK-II的目的，又借用了競爭對手的營銷資源。

　　四、捆綁共生型。新品牌或弱勢品牌借助競爭對手的知名度、信譽等無形商譽，和競爭對手在商譽方面捆綁，并應用于廣告之中，可以達到讓目標受眾快速認知的目的。蒙牛被譽為高速增長型企業，在起步發展階段就很清楚地認識到其與伊利的差距，同時更注重利用伊利的市場資源，在宣傳中打出“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”、“為內蒙古喝彩”、“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特”等，為自身發展創造了良好的市場環境。

　　五、覆蓋淹沒型。采取壓倒競爭對手廣告氣勢的密集型廣告策略（包括媒體組合數量、廣告發布周期、廣告發布頻率等），使競爭對手的廣告在市場上失去“話語權”，從而引起買家的關注，獲得“眼球”，進而獲得競爭優勢。其實，很多企業爭奪“標王”，就是為了這個效應，典型的就是愛多VCD與步步高VCD、蒙牛和伊利的“標王”爭奪，都是采取的覆蓋型廣告策略。

　　最后結局

　　很多現實的市場案例告訴我們，企業不能老是想著借助這種“咬”的策略，以期快速成為一個“天使”——企業銷售扶搖直上，或許也會使企業走進另一個極端而成為“魔鬼”——銷售一落千丈，甚至在轟轟烈烈的廣告戰中死去。當然，不倫不類、不好不壞地“活著”可能是更多企業所遭遇的結果。那么，“咬”對手通常會有哪些結局呢？這是新品牌、弱勢品牌必須時刻做好思想準備。

　　一、企業成功地挑戰競爭對手。通過廣告戰，成功地超越了強勢品牌或使競爭對手喪失市場份額，諸如奧克斯空調20xx年以來，通過“爹娘革命》、《空調成本白皮書》、《空調技術白皮書》、空調反恐行動、一分錢空調、年檢服務生級等“廣告+活動”的攻勢，在20xx年擠進空調市場前5名。

　　二、雙方和平解決“廣告爭端”。廣告戰打來打去，發現是一個任何一方都玩不起的游戲，或者發現通過階段性廣告戰已經達到預期的目的，于是握手言和。諸如TCL美之聲與步步高無繩電話最后就是由段永平向TCL提出“議和”，使針鋒相對式的廣告停了下來。再有，在名人掌上電腦20xx年挑戰商務通時，廣告戰處于一種膠著狀態，后來名人拋出“致恒基偉業的一封公開信”，提出競合倡議，其實這是名人達到目的后的“收山之作”。

　　三、比拼雙方兩敗俱傷。在這種情況下，市場上往往還有強大的“第三者”，要知道“螳螂捕蠶，黃雀在后”。這對于一個成熟的行業市場更是如此（每個行業市場三甲地位品牌市場份額都很接近），結果“鷸蚌相爭，漁翁得利”，這對于新品牌和弱勢品牌來說必須認真思考的問題。

廣告戰略方案范文3

　　一、廣告行業發展現狀

　　廣告，顧名思義，廣而告之，作為一種信息傳播活動，廣告不僅向大眾傳遞了信息，更對消費者的行為產生巨大的影響力。中國改革開放 30 多年以來，經濟的騰飛受到了世界的矚目，也為中國的廣告業的發展提供了一片沃土。無論是廣告公司的數量，從業人員的數量，還是廣告營業額，都呈現迅速增長的態勢。

　　二、小廣告公司的發展戰略實施

　　從單一媒介向全案型轉變。積極開發原創理論打造核心競爭力。伴隨著廣告服務企業化的發展，廣告公司、客戶與媒體三者呈現出日趨明顯的博弈關系，行業發展的最優狀態是三方相互依存，相互制約，同時獲得共同發展。作為廣告公司，單一的從媒體手中做已經行不通，必須向全案型發展。面對有數十年甚至上百年經驗的跨國集團的圍追堵截，本土的全案商一路走來充滿了辛酸，在夾縫中鍛煉出來的教訓使得本土公司在策略和規劃上越來越專業。他們首先要做的是把客戶需要的策略和媒體規劃牢牢把握在自己手里，這樣對客戶以后的媒體投放有了一定的話語權。除了策略和媒體資源的支持，全案公司在品牌分析和塑造上為客戶提供的價值更是客戶非常重視的板塊。如電通公司擁有的知名的蜂巢模型，奧美的 360°品牌管理模型，都有效地解決了客戶品牌定位和品牌延伸的問題。除了媒體部分，該公司自身開發的數據模型，也為公司贏得了不少客戶的青睞，其中貢獻的服務費每年可達 300 萬左右。

　　單一領域型廣告公司選擇購并之路。單一范疇型廣告公司因為啟動資金小、風險小、收益快等特色，在建立前期對比簡單操作，一般來說，公司規劃在幾個或許十幾個人。像廣告規劃公司，集中了幾個規劃人員和電腦出圖，便可認為客戶供給 VI 規劃、畫冊、LOGO 等都能夠完結。[7]如廣告噴繪公司，集制造、噴繪、生產、安裝為一體，也就十幾個人便能夠完結整個流程操作。此類公司有存在優勢，也有較大運營風險，對外界抗風險才能對比軟弱。伴隨電腦規劃技能的前進和噴繪機器高精度化的發展，此類單一范疇內的公司也需求積極改變固有的`操作形式，如影視制造公司購并廣告規劃公司和噴繪型公司，購并后的兩家或許三家公司在生產、推廣、資源整合和人員方面的分配更具科學性，公司業務之間有本來的上下游聯系變成了一家公司，信息能夠同享，優勢能夠互補，然后提升了公司的整體功能。

　　媒介資源型公司多元化整合。媒體資源型公司的多元化整合大幕最早在 20xx 年左右拉起，經過幾年的跑馬圈地之后形成了各個細分領域的媒體巨頭，如專注寫字樓樓宇液晶電視的分眾傳媒，專注于航空領域媒體的航美傳媒等等。嘗到整合甜頭的公司紛紛伸向了相關行業的資源整合。眾所周知，中國的企業發展速度較快，但超過百年的企業卻寥寥無幾，因此在信息化高速發展的今天，如何讓企業快速提高知名度和美譽度，如何在競爭激烈的市場環境中占有一席之位是擺在眾多商家和廣告主面前的一個難題。通過對品牌的分析策劃和設計，利用市場營銷等手段，使客戶形成對企業品牌和產品的認知，從而把品牌符號鋪建到社會公眾心理，把產品輸送到消費者心里。

　　四、如何保證戰略的實施

　　提高思想認識，為戰略的實施提供群眾支持。高瞻遠矚，制定戰略，是維護公司全局觀的重要一步。戰略的實施不僅僅是個別人的事情，而是整個團隊的工作。各級人員對于實施戰略都可以做到堅定擁護，從而將戰略的實施演變為全公司的運動。通過分析和教育，讓員工認識到戰略給公司帶來的長遠效益，以及對員工的切身利益的影響，從而得到公司上下的支持，保證戰略的順利實施。

　　制定具體的戰略實施計劃。關于小公司來說，可以保持生計是最基本的使命。擬定合理的發展戰略則有助于公司實現溫飽，奔向小康。第一，要建立一個有才能和擔任的組織。公司戰略的施行基本上依賴于人的才能，有才能的人才給組織可以帶來更高功率的運營才能。其次，要建立支持戰略施行的有關制度和程序。再次，建立有關支持體系，詳盡領先的支持體系不只能有利于推進戰略的施行，并且可以增強組織的整體實力。只要有效地施行了戰略，才能順暢實現公司的既定目標。

　　考核戰略實施的效果。 企業戰略實施是否有效，要從是否發揮了企業優勢，克服了企業的劣勢，是否充分把握了企業面臨的機會出發，最終是否給企業和利益相關者帶來收益等方面來考核。因此，制定有效的考核標準有利于促進戰略的實施和實施效果的保證。PDCA 循環，是由美國著名質量管理專家戴明（W、E、Deming）首先提出的。這個系統為公司的績效考核提供了重要依據，該循環主要包括四個階段：計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）。計劃是整個循環系統中的啟動步驟，戰略在實施過程中必須明確以下問題：定時化：必須按照嚴格的日程進行；流程化：必須根據企業的安排按照標準流程進行；數量化：必須通過數字和金額等指標進行經營目標的量化；具體化：對實現戰略目標做出詳細計劃，落實到具體負責人；考核化：對各部門指標進行嚴格監督和考核。實施階段中要落實責任制，做到人人有指標，人人有任務，讓企業能客觀公正的考核每個員工的業績。處理階段即考核階段，其目的是為了促進戰略的實現。企業應當采用統一的計算方法對員工的業績進行評估。只有合理的制定、督促、考核，才能確保企業戰略的順利實施。

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