中國KPI績效考核

每個公司都有自己適合的考核方式，就像為何KPI那么火，卻得不到很好實施，或者實施起來效果偏差太大，那問題又在哪呢?

為什么國內KPI的熱情非常高，效果卻往往有限?一個主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。

一次，愛因斯坦對學生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢?”

一位學生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。”

愛因斯坦說：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡?”

另一位學生很興奮地發現了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”

所有的學生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個是干凈的，另一個是臟的呢?前提不正確，結果肯定沒有意義!”

離開了既定的前提條件，分析所得出的結論便毫無意義，甚至是錯誤的。在不同假設前提下會有不同的結論。

管理問題也一樣。

KPI的使用前提

廣東佛山一家陶瓷企業，市場銷售業績連年徘徊在5000萬元左右。

為了實現企業的二次飛躍，老板下決心對企業實施變革。經過完善流程，企業實施關鍵績效指標KPI考核，希望借此來提高生產經營績效。但是，實施一段時間后，企業成本不降反升，中層也，最終不得不恢復老樣子。

究其原因，是企業在運用KPI考核方法時，機械地套用管理工具，沒有充分認識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標準和內容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經地義，當然實施結果不盡如人意。

這種現象屢見不鮮。怎么才能實現管理工具同中國具體管理實踐的完美結合?中國企業在導入KPI時需要注意哪些具體的使用前提?

前提一：企業存在明確的價值取向和目標

績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業要有明確的價值取向和目標。但是中國有多少企業有明確的價值取向和發展目標?企業自身不知道何去何從，又何談績效考核?

前提二：員工職責明確

職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業顯然不具備這一條件。

在這家陶瓷企業中，沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗、多頭領導、越級指揮”的現象比比皆是。老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘 的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚于企業各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領導不僅干擾了中層領導權威的建 立，更是影響了基層員工的價值標準。像這樣的企業怎么能夠實施績效考核?

前提三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機

既然管理者是績效考核的直接責任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業依然是問號。

在傳統國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予 一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執行績效考核只能流于形式。

前提四：企業愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。

從經濟學角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業管理者感到 困惑。因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。

一個企業實施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業績下滑是正常的，這也是企業應當付出的成本之一。國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持 續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。

前提五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的

員工對于績效考核結果表示關注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。

在執行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭 職容易引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考 核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。

中國企業在學習一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業、企業不同成長階段、偏好與文化、法制經濟政策、商業觀念等多方面差異。

KPI的基本特征

考察國內外企業的KPI實踐，為了實現績效考核的預期效果，有的使用行為錨定評分法，有的使用關鍵事件法，有的是每個月進行考核，有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核，有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯”。

然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：

特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點

管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保現組織目標的有效管理控制手段。

組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業資源(人力資源只是其中的一項資源)和管理機制，不斷地縮小差距，最后實現組織目標。

kpi績效考核表特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據

績效考核應該考核什么?一種非常普遍的說法就是“德”、“能”、“勤”、“績”。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎?績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。

其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“績”是員工全面考核而不是績效考核。“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和 “效”，也就是說考核員工的職責履行情況。所以在設置考核指標時要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當做績效考核的主要依據。

特征三：管理者是績效考核的直接責任者

誰對績效考核應該負責呢?很多人都把責任歸于人力資源管理部門，其實這是對績效考核的。人力資源管理部門的主要責任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。

只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個人目標，也只有各級管理者全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織中的各級管理者是績效考核的直接責任者。

特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核

現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。同時，現代管理技術 (例如IT技術)的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。

績效考核體系的復雜度體現在如何量化評估員工的工作績效、如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距、如何準確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距，這也是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要職責。

特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業發展的決策中

絕大部分實施KPI的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時，根據績效考核結 果來進行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或 者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營風險;另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員 工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。

讓KPI真正發揮作用

很多企業在導入管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具的具體使用和系統要求，一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理擴大為放之四海而皆準的普遍真理，結果往往是誤入。

在學習一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什么，特別是要考慮不同行業間的差異，企業不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度 的差異、基礎管理的差異、法制經濟政策、商業觀念的差異等。理論是在假設前提下成立的(假設前提，是指分析和觀點得以成立的條件)。設定前提是思維嚴謹性 的一種具體體現，這也是管理科學的本質精髓之一。學習這種嚴謹的科學，一方面有利于指導我們將經驗上升為理論和方法，指導企業實踐;另一方面，促使我們在 學習思想和方法時，深入了解和認識理論特定的存在條件，做到更有效的學習。

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