人力資源管理--薪酬體系
薪酬
的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班;某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒有效果。
5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發(fā)的事故也沒有預防。
作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。
整體薪酬回報包含五個要素：
Compensation薪酬
Benefits福利
Work-Life工作與生活平衡
PerformanceandRecognition績效與認可
DevelopmentandCareerOpportunities個人發(fā)展與職位晉升
其中每個要素都包含程序、方法、內容和層面，由他們共同確定一個組織戰(zhàn)略，以吸引、激勵和保留員工。并給公司或企業(yè)在做選擇和調整時提供價值觀，即為組織和員工創(chuàng)造價值的“工具箱”。有效的整體薪酬回報可使員工擁有更高的滿意度、更好的敬業(yè)精神，更高的工作效率，以及創(chuàng)造出理想的經(jīng)營業(yè)績和成果。[1]
3影響薪酬體系的因素1內部因素的影響
(1)企業(yè)負擔能力:員工的薪酬與企業(yè)負擔能力的大小存在著非常直接的關系，如果企業(yè)的負擔能力強，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定;如果薪酬負擔超過了企業(yè)的承擔能力，則企業(yè)就會造成嚴重虧損、停產甚至破產。
(2)企業(yè)經(jīng)營狀況:企業(yè)經(jīng)營狀況直接決定著員工的工資水平。經(jīng)營得越好的企業(yè)，其薪酬水平相對比較穩(wěn)定且有較大的增幅。
(3)企業(yè)遠景:企業(yè)處在生命周期不同的階段，企業(yè)的盈利水平和盈利能力及遠景是不同的，這些差別會導致薪酬水平的不同。
(4)薪酬政策:是企業(yè)分配機制的直接表現(xiàn)，薪酬政策直接影響著企業(yè)利潤積累和薪酬分配關系。注重高利潤積累的企業(yè)與注重二者間平衡的企業(yè)在薪酬水平上是不同的。
(5)企業(yè)文化:企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業(yè)文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業(yè)的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接影響著企業(yè)的薪酬歷水平。
(6)人才價值觀:人才價值觀的不同會直接導致薪酬水平的不同，比如對問題“是否只有高薪才能吸引最優(yōu)秀的人才?”的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。
2個人因素的影響
(1)工作表現(xiàn):員工的薪酬是由個人的工作表現(xiàn)決定的，因此在同等條件下，高薪也來自于個人工作的高績效。
(2)工作技能:現(xiàn)在企業(yè)之爭便是人才之爭，掌握關鍵技能的人，已成為企業(yè)競爭的利器。這類人才成為企業(yè)高薪聘請的對象。
(3)崗位及職務:崗位及職務的差別意味著責任與權力的不同，權力大者責任也相對較重，因此其薪酬水平也就要高。
(4)資歷與工齡:通常資歷高與工齡長的員工的薪酬水平要高。
3外部因素的影響
(1)地區(qū)與行業(yè)的差異:一般經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平比經(jīng)濟落后的地區(qū)高，處于成長期和成熟期企業(yè)的薪酬水平比衰退期的時候高。
(2)地區(qū)生活指數(shù):企業(yè)在確定員工的基本薪酬時應參照當?shù)氐纳钪笖?shù)，一般生活指數(shù)高的地區(qū)，其薪酬水平相對也高。
(3)勞動力市場的供求關系:勞動力價格(工資)受供求關系影響，勞動力的供求關系失衡時，勞動力價格也會偏離其本身的價值:一般供大于求時，勞動力價格會下降，反之亦然。
(4)社會經(jīng)濟環(huán)境:社會經(jīng)濟環(huán)境直接影響著薪酬水平，在社會經(jīng)濟較好時，通常員工的薪酬水平相對也較高。
(5)現(xiàn)行工資率:國家對部分企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)，規(guī)定了相應的工資率，這些工資率是決定員工薪酬水平的關鍵因素。
(6)相關的法律法規(guī):與薪酬相關的法律法規(guī)包括有最低工資制度、個人所得稅征收制度以及強制性勞動保險種類及交繳費用的水平，通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。
(7)勞動力價格水平:通常勞動力價格水平越高的地區(qū)，薪酬水平也越高，勞動力價格水平低的地區(qū)，薪酬水平也較低。
薪酬體系設計需要遵循的基本原則薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。
1、內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。
2、外部競爭性
保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
3、與績效的相關性
薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。
4、激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
5、可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
6、合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。
8、靈活性
企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
9、適應性
薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。
為實現(xiàn)上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。
薪酬體系設計的基本步驟與內容
1、薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。知名獵頭公司烽火獵聘建議通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
1)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
2)進行薪酬水平調查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
3)薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況和企業(yè)的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎確定企業(yè)的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
3、職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作�；静襟E包括：結合企業(yè)經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系;然后進行崗位職責調查分析;最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
4、崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內部的公平性問題。通過比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。
5、薪酬類別的確定
根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
6、薪酬結構設計
【人力資源管理--薪酬體系】相關文章：
人力資源管理，工資薪酬設計，績效考核體系設計的書籍07-10
人力資源管理體系構建07-03
人力資源管理體系的構建07-13
人力資源管理之薪酬福利07-13
薪酬管理與人力資源管理的關系07-13
關于人力資源管理者薪酬07-13
人力資源管理部細談薪酬管理07-10
薪酬體系的概念07-14