人力資源戰略是如何與企業發展戰略相協調配合的？

　　未來的競爭，將是人力資源與企業戰略之間協同效率的競爭。人力資源在企業中的位置，從來沒有像今天如此重要。下面是小編為大家整理的人力資源戰略是如何與企業發展戰略相協調配合的？僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　1.人力資源戰略是企業發展戰略的一個組成部分。從戰略的層面上屬于支持戰略，為公司的業務戰略提供支持;

　　2.公司制定了業務戰略，其對人力資源的中長期需求是制定人力資源戰略的基礎，根據需求通過制定人力資源戰略來實現。

　　3.雖然是支持戰略，但所有的戰略和策略都需要人去實現，因此，人力資源戰略對公司總體戰略的實現直接相關。如果人力資源戰略實施的好，不僅可以很好實現公司發展戰略，甚至超出期望值。如果人力資源戰略失敗，必將導致公司的發展戰略失敗。

　　4. 同時，好的企業發展戰略也可以激勵員工和招聘優秀的人才。

　　人力資源該如何做才能與企業戰略協同？

　　CHO（人力資源總監）和CEO成為合伙人，中間有一個最重要部分，就是人力資源和企業戰略之間的關聯，如果人力資源和企業戰略沒有很好的關聯，就沒辦法談其他事情。

　　今天做戰略和以往有個很大的不同就是我們要創造趨勢，而不是簡單分析趨勢，組織管理當中最大的一個挑戰，即組織管理不僅僅完成績效，還有一個很大的要求，就是管理不確定性。

　　管理不確定性最重要的要求是什么？就是企業成員要持續擁有創造力。今天的組織和以往一個很大的不同就是要打開邊界，讓更多有能力的人以不同的合作方式與組織組合在一起。

　　在這種情況下，組織要求的功能都在變化，無論是管理結構、留住人才的能力、所謂分權和授權之間所構成的職業限制、薪酬機制設計等等可能都會改變，更重要的是人才會自我管理，在管理中遇到的最大挑戰，可能是未來優秀人才是自我管理型，他不會簡單接受組織管理，所以人力資源管理和戰略管理的協同效應就變得非常重要。

　　今天的戰略必須是一個能力模型

　　當我們去理解新興企業的快速崛起，以及更具創新性時，我們可以理解到，它們最強的能力在于重新定義行業，比如：蘋果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出行，亞馬遜、阿里等重新定義了零售。在理解重新定義的時候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，對行業的重新定義是做不到的。

　　今年競爭的議題變了，它不簡單的是商業模式創新，技術迭代，顧客需求改變，外部經濟環境競爭要素的調整，更重要的是在人力資源戰略的匹配上，戰略不再是一個競爭模型和資源模型，它必須是一個能力模型，只有這樣才能面對你在市場上的競爭。

　　一直以來，我對人力資源部門成員的理解——應該是一個業務能手，不應該只是一個人力資源專家，否則對業務的理解就會有偏差。只有對整個行業、市場和公司的戰略理解得非常透徹，才能保證人力資源的能力跟市場、公司戰略規劃完全一致。

　　同時，在企業運營中必須關注的一個核心話題，就是戰略如何落實到每個人的能力上。

　　戰略實施真正落地，需要每個人的行動都與戰略相關。過去的企業，并未關注所有的行動是否與戰略完全相關，是因為那個時候戰略周期比較長，大部分企業都可以討論五年戰略規劃，甚至一些企業可以探討10年戰略規劃。今天在數字技術的驅動下，幾乎所有行業的時間軸都在變短，企業必須保證組織成員的行動都與戰略直接相關，這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高很多。

　　與戰略協同，人力資源該怎么做？

　　有非常多的業界的優秀企業，實際上做得非常好，我最近也看了很多的企業，發現如果要做到這件事情，要注意人力資源的角色。從理論上來講，人力資源的角色在今天和以往相比，最大的挑戰是我們同時要面對兩個內容：日常操作性工作和面對未來。如果這兩個方向內容都要做，我們要關注到兩個最重要的維度，即流程維度和人的維度。

　　所以今天的人力資源實際上是兩個維度延伸去做，然后組成四個最重要的功能，這四個最重要功能是同時對你的要求，不是只做一個，只有這樣才能知道我們在戰略上的要求。

　　通過對企業的調研，我發現人力資源的多重決策的能力變得非常重要，如果只滿足面向日常的工作，可能對員工的考核、評價、薪酬體系這些工作專業能力的關注度非常高，但如果是面向未來的，那可能對未來關鍵要素、整體的轉型和變化的關注會特別多。所以從某種意義上來講，我們其實是對大家的角色要求是比以前高很多，必須去投入到各種角色中，即：

　　第一種角色，戰略伙伴；

　　第二種角色，行政專家；

　　第三種角色，員工的領導者；

　　第四種角色，轉型變化的助推器。

　　建立員工和組織能力共享的平臺

　　第一，我們為什么工作。

　　人生現在很豐富，去體驗，這就要求要有時間，所以要記住現在跟你競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是他對人生的向往，如果他的人生向往沒有辦法在你的組織中落實，他會義無反顧的離開，所以我今天第一個需要你關注的就是：我們為什么要工作。

　　第二，員工與企業的契約。

　　我去華為的時候，談到員工與公司的關系，一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身邊的華為員工怎么理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”，華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

　　第三，個人能力的分享。

　　為什么我會一直保持跟很多企業的溝通，而且是和特別優秀的企業做溝通，我需要繼續跟大家一樣的與時俱進，這個能力的獲得就是一個共同分享的過程。今天我說在這個領域不好發言，但是我還是認真思考，從一個CEO的角度，把我們做的事情就重新總結一遍，然后呈現出來，這就是逼迫自己的能力成長。

　　我們需要關注的東西的確很多，可是從人力資源的角度來講，有一件事情一定要努力，無論你怎么制定戰略，人力資源要直接跟戰略相連。如果人力資源不能跟戰略相連，整個人力資源的開發體系無法實現它最大的潛力；如果公司在戰略上持續具有領先的位置，那在人力資源的這個潛力的爆發會不斷地被檢驗出來。

　　我講三個個人能力的內涵的建立，第一，人的能力沒有邊界；第二，人的能力有無限可能；第三，能力是一種行動，只要去做就好，人力資源也是一樣。

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