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人力資源管控體系建設(shè)（暨人力資源部2014年工作梳理與計(jì)劃）
人力資源管控體系建設(shè)
暨人力資源部2014年工作梳理與計(jì)劃
一、緣起
1、公司人力資源模塊尚未建立健全
xx單體公司人力資源中的人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)與開發(fā)及績效考核模塊尚未建立，組織責(zé)任體系、招聘與配置、薪酬福利、員工關(guān)系等模塊尚未健全。
2、單體公司向集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)變
從xx公司主營業(yè)務(wù)層面講，xx公司已由過去單一的單體公司逐步成為集團(tuán)化公司，這種趨勢不可阻擋，并在加速進(jìn)行。在這樣的發(fā)展趨勢下，企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，在未來的集團(tuán)公司內(nèi)部，還可能涉及其他產(chǎn)業(yè)，這必然涉及集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管控問題，例如如何考核與激勵(lì)各子公司經(jīng)營層;如何有效選拔與管控委派子公司的人員等。在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居于核心地位，而人力資源管控連同財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)管控的不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
3、人才斷層危機(jī)
現(xiàn)有人才知識構(gòu)成及職業(yè)素質(zhì)日益成為xx公司發(fā)展壯大的瓶頸問題，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展壯大，襄樊工業(yè)園、襄樊九街十八巷及長沙工業(yè)園的啟動(dòng)，經(jīng)常出現(xiàn)無人可委派的尷尬境地。面對“有才無德”和“有德無才”的兩類員工如何選拔任用左右為難，“德才兼?zhèn)洹钡膯T工無處可覓。
4、集權(quán)VS分權(quán)
公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)分布于武漢、襄樊、長沙三個(gè)地域，在未來還可能涉及其他區(qū)域，在涉及對該等子公司的管控方面，母公司與子公司扮演何種角色，哪些權(quán)利應(yīng)該下放至子公司，哪些權(quán)利應(yīng)該保留至母公司，如何平衡母公司與子公司的權(quán)利、責(zé)任與利益，既能讓子公司發(fā)揮其主動(dòng)性又不損害xx公司的整體利益，是xx公司面臨的另一重要問題。
從企業(yè)層面講，xx人力資源管控的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以打造人才并且可以易于快速復(fù)制的機(jī)制。
本工作計(jì)劃對xx公司人力資源的模塊進(jìn)行梳理，本著發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的原則，提出人力資源的工作計(jì)劃。
二、人力資源工作梳理
(一)xx公司單體層面
1、組織責(zé)任體系
(1)組織結(jié)構(gòu)
xx公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖中，未明確母公司與各子公司的管理界面、未明確各公司內(nèi)部各部門之間的管理界面。
(2)崗位設(shè)置及崗位說明書
xx公司現(xiàn)僅有各部門定員定編的標(biāo)準(zhǔn)，而無員工崗位說明書，致使人力資源部在招聘工作過程中較難把握該崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為該崗位員工培訓(xùn)及績效考核的施行帶來了障礙。另，公司存在個(gè)別部門定員定編變更隨意性較大。
2、人力資源規(guī)劃
因xx公司缺少明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，致使人力資源規(guī)劃無從談起，人力資源工作只能被動(dòng)工作。
3、招聘與配置
作為人力資源管理的第一步，招聘工作顯得尤為重要，招聘工作作為人力資源管理的起點(diǎn)，對公司的影響往往是根本性的、長期性的。
xx公司現(xiàn)招聘渠道主要以外部社會(huì)人員為主，而忽視了內(nèi)部招聘，同時(shí)在用人部門招聘的過程中，更多的關(guān)注應(yīng)聘人員的專業(yè)能力，而忽視了應(yīng)聘人員的價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及對公司文化的訴求等軟要求，導(dǎo)致部分入職者入職后無法適應(yīng)公司文化或無法滿足其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而辭職;同時(shí)，由于公司缺乏一套體系性的員工培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，導(dǎo)致相應(yīng)崗位空缺時(shí)，內(nèi)部很難有合適的人員補(bǔ)缺，因此不得不依賴于外部招聘渠道。
外部招聘是公司改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)、輸入新鮮血液的主渠道，但外部招聘的人員中，應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘比重較小。
4、員工培訓(xùn)與開發(fā)及職業(yè)發(fā)展
xx公司現(xiàn)除了新員工入職培訓(xùn)外，對老員工的培訓(xùn)尚處于空白階段，且對新員工的培訓(xùn)僅限于公司介紹、公司文化、公司部分管理制定的培訓(xùn)外，并未涉及其所在部門的專業(yè)知識培訓(xùn)等內(nèi)容。
xx公司的員工開發(fā)機(jī)制尚未建立，公司每位員工基本上處于等同崗位多年，缺乏崗位輪換等開發(fā)員工各項(xiàng)業(yè)務(wù)技能的開發(fā)培育機(jī)制。
完善新員工的培訓(xùn)體系，首先制定新員工上崗培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容，包括公司管理制定、員工行為手冊、企業(yè)介紹、公司文化、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。
5、員工薪酬與福利
(1)薪酬結(jié)構(gòu)失衡
公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)基本上全部為物質(zhì)薪酬，缺乏精神薪酬，部分員工的離職并非因其不滿足于物質(zhì)薪酬，而是其個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、人格尊重等物質(zhì)之外的獎(jiǎng)勵(lì)不能滿足。
公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)在上為固定薪酬，并為考慮到員工的短、中、長期薪酬激勵(lì)。
(2)薪酬與績效缺乏關(guān)聯(lián)
公司員工的薪酬和個(gè)人績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，員工的薪酬極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用，亦無與公司業(yè)績相關(guān)聯(lián)。年底薪酬的發(fā)放不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得年底薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。
(3)薪酬層級較少
公司薪酬層級較小，存在同崗?fù)甑默F(xiàn)象，存在部分崗位職責(zé)相同，但是能力不同卻薪酬相同的現(xiàn)象，導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平。
(4)福利單一
公司員工福利比較單一，僅限于傳統(tǒng)的五險(xiǎn)福利及免費(fèi)午餐，缺乏員工體檢、教育培訓(xùn)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、有薪假期、文化旅游、節(jié)日禮物、及其他員工關(guān)懷等人性化的福利。
6、績效考核
7、員工關(guān)系
目前，xx公司員工關(guān)系管理僅限于勞動(dòng)關(guān)系管理、簡單的員工信息管理及員工入職、解聘與離職管理。
(二)xx公司集團(tuán)層面
1、人力資源管控模式
xx公司尚未確定其與對各子公司人力資源管理方面采取何種管理與控制模式，即對子公司部門定崗定編、核心人員的任免、人員招聘、薪酬與福利、績效考核、培訓(xùn)與開發(fā)等方面尚未明確各自的權(quán)限劃分。
2、母子公司人力資源管理制度的統(tǒng)一
xx公司與各子公司在人力資源管理制度方面面臨著各自管理制度的建立健全與母子公司人力資源管理制度的相互統(tǒng)一性問題。
3、缺乏對外派人員的有效管理
xx公司對各子公司外派的核心崗位人員缺乏有效的制度性的監(jiān)督管理，如遇到問題，則將相關(guān)外派人員召集至母公司予以溝通，缺少定期工作匯報(bào)制度、缺少定期評價(jià)制度、缺少定期績效考核制度。
三、工作計(jì)劃
人力資源部針對上述公司現(xiàn)時(shí)存在的問題，提出以下工作計(jì)劃：
(一)xx公司單體層面
1、組織責(zé)任體系
(1)進(jìn)一步完善公司的組織結(jié)構(gòu)確定公司的組織結(jié)構(gòu)圖
借鑒標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，同時(shí)結(jié)合xx公司實(shí)際情況及未來發(fā)展規(guī)劃，完善xx公司的組織結(jié)構(gòu)，明確每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，使每個(gè)部門職責(zé)清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，盡可能三年內(nèi)不再做大的調(diào)整，保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。
公司組織架構(gòu)是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司董事會(huì)或總經(jīng)理特批以外，人力資源部對各部門的超出組織架構(gòu)外增編、增人將有權(quán)予以拒絕。
(2)完成各崗位的職務(wù)工作分析編制xx公司職位說明書
職位分析是公司定崗、定編和調(diào)整組織架構(gòu)、確定每個(gè)崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內(nèi)容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計(jì)更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時(shí)調(diào)整公司及部門組織架構(gòu)，進(jìn)行擴(kuò)、縮編制。也可以通過職位分析對每個(gè)崗位的工作量、貢獻(xiàn)值、責(zé)任程度等方面進(jìn)行綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基礎(chǔ)。詳細(xì)的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓(xùn)提供依據(jù)。
2、人力資源規(guī)劃
人力資源部將根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，沒有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，則公司的人力資源規(guī)劃無從談起。
3、招聘與配置滿足需求、保證儲(chǔ)備
人力資源部按照既定組織架構(gòu)和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司日常運(yùn)營需求。
著手招聘體系和管理流程再造，建立人才評估中心(結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化面試)，進(jìn)行關(guān)鍵崗位勝任能力分析，由人力資源部根據(jù)xx用人觀，對候選人的內(nèi)隱特征，包括性格特質(zhì)、成就特征、管理能力、自我認(rèn)知、動(dòng)機(jī)和需要、進(jìn)行初試，結(jié)合專業(yè)知識筆試評估，將合格候選人推薦給用人部門進(jìn)行復(fù)試。建立人員引進(jìn)和退出機(jī)制，擬定包括招聘管理制度的《人力資源管理制度》。
建立中高層管理人員定期述職制度
4、員工培訓(xùn)與開發(fā)建立培訓(xùn)體系
根據(jù)公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案，針對不同層次的人才采用不同的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。
(1)對于普通員工，目前公司處于高速發(fā)展期，新進(jìn)員工數(shù)量較多，所以對普通員工的培訓(xùn)重點(diǎn)主要放在新員工入職培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)實(shí)務(wù)培訓(xùn)方面。
(2)對于中高層管理人員則以“提高個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)，打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力”為目標(biāo)，引入管理技能理論提升系列課程，提升其管理技能。
(3)內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍建設(shè)
一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)中，講師隊(duì)伍建設(shè)是核心。要想提升公司整體的培訓(xùn)水平，僅僅靠人力資源部的力量，是很難支撐整個(gè)局面的，所以內(nèi)部講師隊(duì)伍的建設(shè)是關(guān)鍵。明年計(jì)劃第一季度開始實(shí)行講師考核聘任制，聘任期為一年，定期對講師進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，并根據(jù)考核分?jǐn)?shù)給予相應(yīng)的課酬，以此提升講師的積極性和授課水平。
(4)建立輪崗制度
(5)建立梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制
建立人才儲(chǔ)備三級階梯機(jī)制，第一級階梯為管理培訓(xùn)生，通過每年在10-12月、3-5月的校園招聘旺季，吸納優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生充實(shí)xx基層崗位，通過持續(xù)的職業(yè)化培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗機(jī)制，計(jì)劃在2-3年內(nèi)將管理培訓(xùn)生培養(yǎng)成xx人。第二級階梯為內(nèi)部基層優(yōu)秀員工，通過績效考評不斷發(fā)現(xiàn)高績效表現(xiàn)和善于學(xué)習(xí)的優(yōu)秀員工，為他們設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升通道，為異地新項(xiàng)目和管理層儲(chǔ)備人才。第三階梯為內(nèi)部中層優(yōu)秀員工，通過工作豐富化和擴(kuò)大化，使中層管理員工有更多機(jī)會(huì)熟悉不同專業(yè)，加強(qiáng)部門協(xié)作性，也為員工上升到更高的職位創(chuàng)造條件。
5、員工薪酬與福利
初步建立基于崗位工作，個(gè)人技能基礎(chǔ)上的，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營效益的浮動(dòng)薪酬機(jī)制。同時(shí)，根據(jù)股份公司
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