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集團化企業(yè)人力資源管控模式
根據集團總部的集、分權程度不同，我們可以把集團總部對下屬企業(yè)的人力資源集團管控模式劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管控型”和“投資監(jiān)控型”三種管控模式，分別對應集權的不同程度。
操作管理型：集團總部通過總部人力資源部門對下屬企業(yè)的人力資源日常經營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的人力資源管理非常深入。人力資源管理不僅負責全集團的人力資源制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免等。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部職能人員的人數很多，規(guī)模龐大，工作量很繁重。
戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的人力資源業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的人力資源計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。為了保證下屬企業(yè)目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益等方面。
投資監(jiān)控型：集團總部只負責集團的人力資源目標規(guī)劃。下屬企業(yè)據此大原則分別制定自身人力資源規(guī)劃和人力資源政策制度并執(zhí)行，集團總部定期通過相關人力資源報表了解下屬企業(yè)人力資源狀況。不干涉具體業(yè)務規(guī)則制訂和業(yè)務執(zhí)行。
就一般意義上而言，集團、二級單位、三級單位各自具有不同的功能定位：集團總部承擔對公共業(yè)務規(guī)則的定義、系統(tǒng)結構組織的設定、權限體系建設、人力資源配置優(yōu)化等方面的集團管控權限;各大事業(yè)部或二級單位承擔共性業(yè)務執(zhí)行、個性業(yè)務規(guī)則定義等，一方面執(zhí)行集團總部共性規(guī)則，另一方面制定本單位對下屬單位具體執(zhí)行的業(yè)務規(guī)則的設定等;分支機構/分子公司/業(yè)務部門具體承擔業(yè)務的執(zhí)行和日常人力資源業(yè)務等。
根據組織之間的管理程度緊密與否，在集團企業(yè)人力資源管理中有兩種不同的管理模式，即松散集團監(jiān)控和集中集團管控。
松散集團監(jiān)控：集團總部與下述分子公司是一種母子公司經營模式，集團只負責分子公司的人員總量控制、薪酬總額控制、應用權限劃分等共性資源的監(jiān)控，不具體制定下級單位執(zhí)行規(guī)則，也不干涉下級單位人力資源管理;下級分子公司相對獨立，執(zhí)行獨立的人力資源管理，包括企業(yè)人力資源管理體系建設等，僅僅定期向集團上報各種報表。
集中集團管控：集團與下級單位是一種相對緊密的人力資源管理銜接，即集團總部與二級單位雙向信息流互動，包括人員總量控制、薪酬總額控制、人員配置規(guī)劃與監(jiān)督等;同時，集團總部對下級單位通過權限參數控制等實現人力資源體系建設的共性定義;二級單位承擔規(guī)劃管控并舉職能，通過業(yè)務設置實現個性業(yè)務規(guī)則的定義和共性業(yè)務規(guī)則的執(zhí)行，同時，對下級三級、四級單位提供人力資源管控職能;下級單位則單純執(zhí)行人力資源具體業(yè)務政策。
作為履行規(guī)劃與監(jiān)控職能的集團總部，對下級(包括二級、三級，甚至更多)單位進行人力資源監(jiān)控時，主要體現在四種權限的控制，包括知情權、建議權、決策權、審批權等。即通過四種管控權限的有效執(zhí)行，實現集團對下屬企業(yè)人力資源管理與監(jiān)督的有效運作。：
知情權：是指集團企業(yè)人力資源管理在保證下屬單位共性業(yè)務規(guī)則制定的同時，掌握下屬單位人力資源信息和人力資源管理狀態(tài)，以此通過邏輯規(guī)則分析并支撐企業(yè)人力資源管理應用。
建議權：是指二級單位或三級單位在制定個性業(yè)務規(guī)則時，集團人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業(yè)務規(guī)則，包括集團公共業(yè)務規(guī)則的繼承，集團人力資源管理體系的共性業(yè)務執(zhí)行與個性化定義等;二級單位分解集團企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃形成相應的業(yè)務體系，三級單位更進一步分解該體系形成可實際操作的執(zhí)行單元，從而實現集團層面對下級單位人力資源管理的建議執(zhí)行。
決策權：指在集團企業(yè)人力資源管理中，集團總部承擔對下屬單位人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計劃和最終結果的決策等。
審批權：顧名思義，即是在集團人力資源管理決策過程中，對相關業(yè)務的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應用的單據流轉審批過程，例如績效考核過程如下圖所示，其中集團總部承擔最終的審批過程。
在集團人力資源狀態(tài)管理中，更多的定位在集團人力資源的集團管控，即充分考慮到集團企業(yè)作為監(jiān)督和管控職能機構，在人力資源統(tǒng)一組織管理、崗位體系管理、人員體系管理等方面的統(tǒng)籌作用;立足于集中的人員信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分發(fā)揮成員組織之間在招聘甄選、培訓開發(fā)、薪酬福利、跨機構變動/調動等方面的業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢;從而更好的發(fā)揮集團企業(yè)在戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能，有效地通過人工成本分析、素質測評分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。
同時，集團企業(yè)要兼顧到下屬單位在獨立開展業(yè)務經營中所需要依托的人力資源管理基礎，包括基礎人力資源管理、全面薪酬管理、戰(zhàn)略績效管理、招聘甄選管理、培訓開發(fā)管理、時間管理等六大關鍵業(yè)務體系。
集團人力資源管控從共性和宏觀層面實現對全局人力資源的管理，企業(yè)人力資源管理從個性和微觀層面實現對局部人力資源的管理和應用執(zhí)行，保證共性、兼顧個性，從而更好的滿足集團企業(yè)人力資源管理應用實踐需要，發(fā)揮集團企業(yè)人力資源管理優(yōu)勢.
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