人力資源咨詢的年末總結(jié)

距離農(nóng)歷的年底還有一個(gè)多月，就針對(duì)之前的部分工作做個(gè)回顧和總結(jié)。

印象比較深的還是最近的這個(gè)項(xiàng)目，跟客戶的HR做溝通，他當(dāng)時(shí)說的主要觀點(diǎn)是結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和老板的意圖，來進(jìn)行人力資源方面的管理，做決策、定規(guī)范、嚴(yán)格執(zhí)行等等。后來又看到一篇文章，是《中國(guó)人力資源開發(fā)》2013/20期中的《人力資源管理的三個(gè)“不等式”》：(1)人力資源管理≠人力資源經(jīng)營(yíng);(2)小企業(yè)的人力資源管理模式≠大企業(yè)的人力資源管理模式;(3)人才競(jìng)爭(zhēng)力≠人才系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，人力資源管理≠人力資源經(jīng)營(yíng)。隨手翻開一本人力資源管理的教科書，基本都是圍繞著人力規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利、勞動(dòng)關(guān)系這幾個(gè)模塊展開的，著重體現(xiàn)的是這六個(gè)模塊各自在企業(yè)中的操作程序、操作方法等技術(shù)技巧，而少有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略模式、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、發(fā)展階段、績(jī)效文化生態(tài)等現(xiàn)實(shí)問題，進(jìn)而指導(dǎo)如何在企業(yè)中展開HR實(shí)踐的內(nèi)容。脫離企業(yè)發(fā)展的時(shí)空情境，只關(guān)注純操作層面的技術(shù)指導(dǎo)，讓HR淪為帶著HR帽子的勤雜工，脫離了企業(yè)的本質(zhì)需要，人力資源管理就弱化了驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的能力。

也報(bào)名參加了助理人力資源管理師的考試，讓人擔(dān)憂的是，認(rèn)證考試強(qiáng)化了純技術(shù)導(dǎo)向，把HR作為了一門專業(yè)技術(shù)，只需要類似會(huì)計(jì)師資格證的上崗門檻即刻，忽略了對(duì)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的把握。

第二，小企業(yè)的人力資源管理模式≠大企業(yè)的人力資源管理模式。小企業(yè)野蠻生長(zhǎng)、見招拆招，大企業(yè)往往穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)。兩者差別就像游擊隊(duì)和正規(guī)軍，打法完全不一樣。大企業(yè)的人力資源管理模式是縱向的業(yè)務(wù)分工，大規(guī)模量產(chǎn)階段就需要標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的運(yùn)作機(jī)制，這樣才能保證質(zhì)量，才能縮短人才培養(yǎng)周期、快速復(fù)制人才，還能防止人才流失導(dǎo)致的組織失密風(fēng)險(xiǎn)。而且HR的工作可控性也高，每個(gè)崗位都是按部就班專業(yè)化運(yùn)行。

但是小企業(yè)不是這樣，HR管理職能還沒有走到“分”的階段。人力資源的職能必須合在一起發(fā)力，有一個(gè)統(tǒng)一的用人理念、人才價(jià)值主張，必須重視模塊間的橫向貫通協(xié)作，同時(shí)，還要注意不能讓人力資源管理在戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面被架空，人力資源管理必須兼顧組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)的銜接、經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)的銜接、運(yùn)營(yíng)與人力配置的銜接。

小企業(yè)的HR天生就是HR-BP，大企業(yè)的HR在談HR-BP，其實(shí)就是“合久必分，分久必合”的道理而已，本質(zhì)在于，人力資源管理是一個(gè)衍生的職能，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其企業(yè)目標(biāo)的過程中，業(yè)務(wù)部門需要對(duì)人員進(jìn)行全方面的規(guī)劃管理，于是衍生出來的一種職能，后來發(fā)展為獨(dú)立的人力資源管理，不能忘本，人力資源管理歸根結(jié)底是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來服務(wù)，正本清源，才能真正做好這個(gè)工作。

第三，人才競(jìng)爭(zhēng)力≠人才系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。常常聽到一些老板說，讓你做業(yè)務(wù)，你必須做出績(jī)效，就是績(jī)效取向，如果沒有績(jī)效，那么你也不好意思呆在這里。起初認(rèn)為這句話還是很實(shí)在的，慢慢想想，其實(shí)大有問題。企業(yè)作為一個(gè)團(tuán)體組織，有能力特別突出的人帶領(lǐng)突破，短期也許可以，整體的長(zhǎng)期繁榮還是要靠系統(tǒng)。中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整也提了很長(zhǎng)時(shí)間了，各行各業(yè)集中度都在提高，整合形成合力，小企業(yè)空間被壓榨，在這樣的情況下，競(jìng)爭(zhēng)更多體現(xiàn)為一個(gè)體系與一個(gè)體系的競(jìng)爭(zhēng)，而不是一個(gè)人和另外一個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)。一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力來給企業(yè)帶來業(yè)績(jī)，往往只能是雙方失望，沒有結(jié)果而告終。企業(yè)的HR可以成為兩類專業(yè)人士，一是組織發(fā)展的設(shè)計(jì)專家，而是人才經(jīng)營(yíng)的分析專家。從本質(zhì)上來看，咨詢與HR實(shí)務(wù)也沒有分別，只是工作中各類時(shí)間占比有所不同。

沒有一線接觸過企業(yè)HR的各項(xiàng)活動(dòng)，這個(gè)確是我的短板，也一直在思考，如何能夠讓HR發(fā)揮出應(yīng)有的功能，助推企業(yè)的發(fā)展，從這個(gè)角度，咨詢能做的事情和在合作中所處的地位，會(huì)比HR更方便一些，話語權(quán)更多一些。在咨詢的過程中應(yīng)該多去接地氣，其實(shí)投入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，感受公司的發(fā)展階段、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)氛圍，親身感受在這樣的環(huán)境情況下，企業(yè)對(duì)HR的需求是什么，把這個(gè)作為一個(gè)咨詢項(xiàng)目的前提，才能夠做出企業(yè)真正需要的東西，才能真正幫助到客戶。

紙上談兵終是沒有壓力，沒有困難，而且可以說的很漂亮。核心的競(jìng)爭(zhēng)力在于如何能夠讓你的方案落地，在紛繁復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部，讓你的方案得以順利執(zhí)行，得到各方的接納，在執(zhí)行的基礎(chǔ)、可行性上都要做非常細(xì)致的考慮，水平高低往往就在于你對(duì)細(xì)節(jié)的把握。

總是覺得能力的提升太慢，人的發(fā)展脫離不了他所處的環(huán)境，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段，學(xué)術(shù)水平和企業(yè)實(shí)踐的差距等等都是需要實(shí)踐去摸清楚，探索一條能提升實(shí)踐效果的路子，說到這里，還要感謝這個(gè)平臺(tái)，希望能夠在這里和全國(guó)的HR一起探討，一起提升。

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