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HR新知：平衡計分卡
平衡計分卡(BalanceScoreCard，簡稱BSC)是由哈佛商學院教授羅伯特,卡普蘭和咨詢公司總裁大衛諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。平衡計分卡一經公布，立刻在企業界和理論界引起巨大反響。一方面，有關調查表明。世界500強企業中有80%的企業或多或少的在應用BSC.而在最近《哈佛商業評論》評選的“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，平衡計分卡名列第二。而另一方面卻有很多企業對BSC頗有微詞，在實施BSC的過程中屢遭敗績。截然不同的兩種觀點引發了我們對于平衡計分卡的深度思考，根據我們對BSC的理解和客戶提出的常見問題，從以下七個角度對BSC進行解析。
什么是平衡計分卡?
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：在現今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。在不斷變化的社會中笑到最后。
平衡計分卡為什么是這4個方面?
平衡計分卡是羅伯特#8226;卡普蘭針對一般企業的戰略需要所設計的。財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證;而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度;而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率;而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，并通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個循環結束后，企業又會面臨新的戰略目標，從開始新的創新，新的循環。可以說利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。所以平衡計分卡是由這四方面構成。
平衡計分卡是不是只能是這四個方面?
其實羅伯特#8226;卡普蘭在創建平衡計分卡的時候，所針對的是一般企業，提出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略并不一定體現在所有企業上，也并不是所有企業都只有這四個方面。比如說我在另一篇“由平衡計分卡看中國煙草未來”的文章中就強調，煙草業除了以上四個方面外，還要加強品牌建設;類似的，金融企業要加強風險監控，石油行業要加入“應對外部局勢變化”等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內容發生替換。照搬前人的思想，往往只會成為自己前進的障礙。
為什么叫“平衡”計分卡?
平衡計分卡的“平衡”體現在幾個方面：短期與長期的平衡：企業的目標是獲取最大利潤;企業的建設要獲得持續的收入而不是某一次的“中大獎”。BSC正是以戰略的眼光，合理的調節企業長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續性發展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯后的。 財務與非財務的平衡：盡管利潤是企業的最終目標，但財務指標卻與客戶、內部流程、學習與創新等非財務指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業的戰略才能得到實施。
指標間的平衡：在指標設置的權重上，四個指標應該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強;而BSC是長期的戰略評估，所以必須要協調發展。四個方面構成一個整體的循環，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業最后必然還是失敗的。因為它的循環發生了斷裂，到后期必然成為企業的“短板”，限制企業的發展。
平衡計分卡為什么不適用于部門和個人?
在很多企業的實際應用中，問題往往出現在這里：平衡計分卡是基于公司角度的管理評估工具，并不適用于部門和個人。比如說人力資源部，它的財務指標是什么?客戶指標又是什么?財務部呢，它的客戶指標又是什么?現實中很難找到與之相對應的要素。就像我上面所分析的，平衡計分卡四部分的產生，是由利潤是企業的最終目標而引發，逆推實現這個目標所需要的各個要素。而企業的目標與部門的目標在方向上是一致，但在操作上往往是有區別的。二者的使命與作用不同，再照搬這四方面就必然會出問題。比如人力資源部和財務部，他們的直接目標就不是利潤;但業務部門是一致的，比如說銷售部。所以在部門角度，必然要加以調整，它的四方面應該是：部門的戰略作用部門職責內部流程學習與創新。而個人的計分卡，也應該因循這個思路加以調整。
平衡計分卡與KPI有什么不同?
關鍵業績指標(KPI)同樣是基于戰略的，它的根本出發點也應該是企業戰略，是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素(KSC)，再分解為關鍵業績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。可以說KPI指標體系能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰略管理意義的深化。對應平衡計分卡中的四方面，KPI 最適用的應該是財務指標與任務指標，但對于能力指標、學習指標之類，就很難應用KPI來進行分解。
平衡計分卡有什么缺點嗎?
美國著名的人力資源專家韋恩#8226;卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費苦心的尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫好組織的績效系統所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在。總而言之，工作績效考核過程是一個同時包含任何數據資料在內的對話過程。這個過程既涉及技術問題，又牽連著人的問題。”那么，平衡計分卡有什么缺點嗎?
首先，BSC的優秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰略;高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC.
其次，BSC的工作量極大。在對于戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標。而落實到最后，指標可能會多達15~20個，在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。
第三，不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具備這些特點。
總而言之，績效管理與考核是企業經營中的重要組成部分。對于管理與考核的工具，一是要慎用。不要社會流行什么，我就跟著做什么，盲目跟風是毫無意義的。二是要會用。要對于工具有足夠的認識和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止。三是要善用。在深刻理解工具內涵的基礎上，能夠與自身情況相結合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調整。如果能做到這樣，那么無論你使用什么考核方法，都會收到良好的效果。
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