平衡計分卡在萬科

三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立：1、管理層的戰略合作伙伴;2、公司變革的推動者;3、方法論的專家。

在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數公司的人力資源部門一樣，也只是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在 2000年，萬科人覺得既然萬科秉持“以人為本”的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規的人事管理工作，而應該對整個系統做出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。

三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立：1、管理層的戰略合作伙伴;2、公司變革的推動者;3、方法論的專家。平衡計分卡(BSC)的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎之上。作為一種戰略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業高遠的戰略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現戰略的顯式化管理。

為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業的推行效果并不理想呢?原因首先在于企業的制度基礎。中國大多數企業尚未建立完善的現代企業制度，基礎管理水平薄弱，而平衡計分卡的實施，需要企業有完善的戰略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質量管理體系，在這方面，很早就投入大量精力進行企業制度建設的萬科具有一定的優勢。

另一個重要的原因在于，平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業本身的價值與理念互相契合，才能夠被平穩地嵌入。平衡計分卡在強調可持續性發展方面，確實非常應合萬科的心思。實際上，它體現的正是萬科在前20年發展歷程中所總結的“均好”的特質。

平衡計分卡改變了以往只關注利潤的做法，它從財務、客戶、內部流程、可持續發展四個維度來進行考核，從財務說話到四個維度的考核，這種考核的導向變得更為復雜，管理的難度也大大提高，尤其是對平衡計分卡里的客戶維度，長期以來就沒有真正弄明白客戶維度該如何去衡量和管理，更無法把握客戶維度與其它維度的內在聯系。并且，這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方，比如財務維度和可持續發展的維度，肯定會有一定程度的沖突。

由于一線經理和老總們的慣性，也由于當時的萬科對平衡計分卡的理解其實并不透徹，平衡計分卡的效果大打折扣，其推廣應用一度陷入困境。于是，人力資源部決定把推行平衡計分卡的腳步放緩，逐年推動，循序漸進。從2001年開始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡的推進情況，一線經理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡初具規模。2003年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團下16 家一線公司的銷售業績，考核結果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤，同時一線公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的部門，最后在一些關鍵部門里將一些部門指標分解到關鍵的具體員工。

平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業維護可持續發展資源的寶貴意識。

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