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蘇寧如何管理員工
現(xiàn)在一談起蘇寧，人們首先會(huì)想到的是蘇寧易購(gòu)。實(shí)際上，蘇寧是家電連鎖零售企業(yè)中的佼佼者，是國(guó)美的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以下是小編給大家整理的蘇寧如何管理員工，歡迎閱讀！
蘇寧如何管理員工
但凡看過小說《杜拉拉升職記》的，不僅會(huì)對(duì)這部職場(chǎng)寶典中杜拉拉和王偉間兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的故事意猶未盡，恐怕還會(huì)對(duì)DB公司另一位大拿—人力資源總監(jiān)李斯特，這位直接向中國(guó)總裁報(bào)告、分管人力資源（HR）及行政的男人饒有興趣。
HR手握招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬等大權(quán)，素來被視為一家企業(yè)能否有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)核發(fā)動(dòng)機(jī)。
對(duì)于擁有18萬員工的蘇寧云商而言，如何捏合龐大軍團(tuán)、并保證其旺盛生命力和創(chuàng)新能力，各司其職的HR面對(duì)的挑戰(zhàn)可想而知。20xx年以來，無論是蘇寧云商年報(bào)披露的數(shù)字，抑或是董事長(zhǎng)張近東4月末投資者見面會(huì)上，對(duì)轉(zhuǎn)型6年來的定位、戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力等最為清晰的一次喬布斯似的布道，都向外界彰顯了這家傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的全面開放、全面包容、全力挺進(jìn)的勢(shì)頭，其轉(zhuǎn)型獲得階段性成功的奧秘，也讓外界倍感好奇。
這些變化蘇寧如何做到？
除明面可見的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、各大業(yè)務(wù)板塊的排兵布陣外，這一燦若星河的兵團(tuán)內(nèi)部，一般人難以觸及的組織架構(gòu)、人才戰(zhàn)略又是如何在幕后給予支撐？
解答這些問題，權(quán)威者莫過于蘇寧云商副總裁、CHO（首席人力資源官）孟祥勝。接受《投資時(shí)報(bào)》專訪時(shí)，這位自20xx年就已加入蘇寧的蘇北漢子，拱手道出數(shù)字背后的秘密。清晰的動(dòng)因分析、直率的職場(chǎng)建議，讓孟在一個(gè)半小時(shí)交流而出的文字，字字如金。換算成互聯(lián)網(wǎng)式語言便是，此文是人力資源、轉(zhuǎn)型企業(yè)，以及想進(jìn)蘇寧的新人們，必讀干貨。
從重載火車到聯(lián)合艦隊(duì)---
在孟祥勝看來，從蘇寧最初講“沃爾瑪+亞馬遜”，到“云商”、“一體兩翼”、再至今年的“一體二翼三云四端”，雖然提的轉(zhuǎn)型概念在不停修正，但O2O主線從未變更。他將蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型脈絡(luò)拆分為三條主線，其一為戰(zhàn)略，二系組織，三則是人才。蘇寧云商之所以成功轉(zhuǎn)型，主要靠“三駕馬車”齊發(fā)力。
“蘇寧互聯(lián)網(wǎng)的組織和戰(zhàn)略從20xx年開始做，通過蘇寧易購(gòu)的快速發(fā)展、不斷完善，20xx年再通過一系列戰(zhàn)略舉措，將整個(gè)O2O全品類經(jīng)營(yíng)的模式布局下去；20xx年，原來的、新組建的架構(gòu)體系繼續(xù)磨合，到20xx年，整個(gè)業(yè)務(wù)模式已經(jīng)相對(duì)明確。”
具體至組織建設(shè)，孟祥勝透露，在蘇寧過去主要從事連鎖業(yè)務(wù)階段，可以通過一套標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的模塊復(fù)制，走遍全國(guó)。此前組織的邏輯是制度部門化，內(nèi)部從總部到大區(qū)再至全國(guó)各地，全部集合在一起，由總部統(tǒng)一號(hào)令、統(tǒng)一運(yùn)行。
但自進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，挑戰(zhàn)已接踵而至。
啟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后，蘇寧面臨著多元化、全品類經(jīng)營(yíng)的格局，既包括電器、母嬰、百貨，也包括PPTV、物流、金融等各方面業(yè)務(wù)，由于各行各業(yè)情況、文化風(fēng)格不一，蘇寧在組織建設(shè)上，開始實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化組織。2013年初，蘇寧設(shè)立八大獨(dú)立公司，施行獨(dú)立的公司化運(yùn)作。
孟祥勝詼諧地就組織模式的轉(zhuǎn)變打了個(gè)比方。
如果說過去各部門組織到一起，蘇寧像是一輛重載火車，每節(jié)車廂不能獨(dú)立行動(dòng)，都要跟著總部走，由總部這個(gè)車頭推動(dòng)。今非昔比，現(xiàn)在的蘇寧，更像是聯(lián)合艦隊(duì)，總部是艘旗艦，自身也在做很多經(jīng)營(yíng)事務(wù)，如電子商務(wù)等，下面的每個(gè)獨(dú)立單元就像軍艦般，都能獨(dú)立運(yùn)作，既有分工獨(dú)立又相對(duì)交錯(cuò)。
然而，隨之而來的一個(gè)疑問是，如果每個(gè)業(yè)務(wù)單元都公司化獨(dú)立運(yùn)作，這些板塊之間的對(duì)接以及與總部的勾連，會(huì)否存有問題？
孟祥勝指出，從集團(tuán)管理角度看，即便是業(yè)務(wù)單元公司化運(yùn)作，也需秉承三大基本原則：
其一是蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)模式，跨越所有業(yè)務(wù)板塊之上統(tǒng)一，這是任何體系不可違背的。
其二是各業(yè)務(wù)單元需具備很強(qiáng)的協(xié)同性。“這和很多公司不一樣，是針對(duì)品類多元化、業(yè)務(wù)多元化所特別強(qiáng)調(diào)的，我們內(nèi)部的各條線間，在業(yè)務(wù)體系、資源共享方面有很強(qiáng)的協(xié)同性，有強(qiáng)大的溝通機(jī)制。這種模式擺脫了過去嚴(yán)格、低效的層級(jí)管理，而轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)單位完全網(wǎng)絡(luò)化、開放的交流。”
三是各業(yè)務(wù)單元和總部之間的協(xié)同。隨著業(yè)務(wù)多元化以后，蘇寧總部強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)政放權(quán)，慢慢從過多的管理中退出，反過來則是加強(qiáng)目標(biāo)與績(jī)效管理，加強(qiáng)對(duì)旗下體系的專業(yè)指導(dǎo)和專業(yè)人才的培養(yǎng)。
新進(jìn)人才的三個(gè)評(píng)價(jià)核心---
孟祥勝透露，隨著企業(yè)模式成型，蘇寧云商內(nèi)部的內(nèi)生人才，會(huì)一批一批成長(zhǎng)起來；同時(shí)，近兩年蘇寧云商仍會(huì)大規(guī)模引進(jìn)人才，這一點(diǎn)，堅(jiān)定不移。
如果說蘇寧對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人衡量的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效，那么，對(duì)現(xiàn)有18萬人這個(gè)更龐大的組織而言，更大的考核標(biāo)準(zhǔn)則是看是否轉(zhuǎn)換思想、轉(zhuǎn)換能力、轉(zhuǎn)換知識(shí)結(jié)構(gòu)。
“業(yè)績(jī)是透明的，每天都可以看到數(shù)據(jù)，每個(gè)月都有排名，干得好的獎(jiǎng)，干得不好的會(huì)有警告。但更為關(guān)鍵的是，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知理解有沒有真正轉(zhuǎn)變，觀念上是否認(rèn)知認(rèn)同。你可以說技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累需要一段時(shí)間，但首先，我們要求態(tài)度先轉(zhuǎn)變，這是現(xiàn)階段我們是極為重視的。”
如果仍要大規(guī)模引進(jìn)人才，哪些人會(huì)被優(yōu)先錄用？
“我們招骨干的時(shí)候必須看他是否有創(chuàng)業(yè)的激情，必須要認(rèn)同蘇寧的發(fā)展戰(zhàn)略和理念。”孟祥勝向《投資時(shí)報(bào)》指出， 蘇寧云商互聯(lián)網(wǎng)+模式逐漸拓展以后，從總部到大區(qū)對(duì)新人的需求量會(huì)很大。
他強(qiáng)調(diào)，對(duì)于新人的考核，業(yè)績(jī)并非是主要因素，他們更看重新人的“思想觀”。早在20xx年始，蘇寧就提出了五個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)員工在思想行為上的提升和開放。
“蘇寧對(duì)新員工會(huì)關(guān)注三個(gè)核心的問題。一是對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。蘇寧強(qiáng)調(diào)自由競(jìng)爭(zhēng)，也強(qiáng)調(diào)志同道合。雖然你有你的規(guī)劃，有你的平臺(tái)，但對(duì)企業(yè)都要認(rèn)同。套用國(guó)企的話，新人也要像蘇寧的主人一樣，不要有打工的心態(tài)。”
孟祥勝介紹說，第二個(gè)核心問題則要看協(xié)同度，三是與團(tuán)隊(duì)的磨合情況。
“個(gè)人能力很強(qiáng)是事實(shí)，但真的要把工作做好，必須要協(xié)同。我們?cè)陉P(guān)注新人時(shí)，提出要有三個(gè)愛—熱愛企業(yè)、熱愛工作、熱愛團(tuán)隊(duì)。如果說一個(gè)新人進(jìn)來的過程中，在這三個(gè)方面出現(xiàn)了不一致的情況，我們會(huì)重點(diǎn)關(guān)注。”
在他看來，蘇寧確實(shí)會(huì)很關(guān)注績(jī)效，但績(jī)效絕非剛性。“這是因?yàn)椋氯艘贿^來就想實(shí)現(xiàn)翻天覆地的變化幾乎不可能，因此，我們更關(guān)注他在過程中怎么做？如何與蘇寧體系真正地全面融合，然后發(fā)揮自身能力，這需要一定的時(shí)間。我們?cè)诳紤]如何縮短這一過程，有時(shí)候很急，但真的急不來。我們要做的就是，不斷日積月累。”
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度的概述
1.1 制度目標(biāo)與原則
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度的目標(biāo)是激勵(lì)員工積極性，提高員工滿意度，促進(jìn)組織發(fā)展。其原則包括公平、公正、激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展。
1.2 制度內(nèi)容與框架
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度主要包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬政策制定、薪酬績(jī)效考核和薪酬福利管理等幾個(gè)方面。通過這些內(nèi)容的制定和執(zhí)行，能夠有效地激勵(lì)員工的工作積極性，提高員工的工作滿意度。
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度的重要性
2.1 激勵(lì)員工積極性
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度能夠通過合理的薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效考核，激勵(lì)員工積極性，增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力和責(zé)任感，提高工作效率和質(zhì)量。
2.2 提高員工滿意度
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度能夠確保員工獲得公平公正的薪酬待遇，滿足員工的物質(zhì)和精神需求，提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度。
2.3 促進(jìn)組織發(fā)展
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度能夠吸引和留住優(yōu)秀人才，提高組織整體素質(zhì)，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
蘇寧易購(gòu)薪酬管理制度的具體實(shí)施方法
3.1 薪酬體系設(shè)計(jì)
蘇寧易購(gòu)薪酬體系設(shè)計(jì)要根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和需求，制定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)和級(jí)別，并合理設(shè)定薪酬差距，確保薪酬的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。
3.2 薪酬政策制定
蘇寧易購(gòu)薪酬政策制定要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的薪酬政策，包括薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金激勵(lì)、薪酬福利等方面，以激勵(lì)員工的工作積極性。
3.3 薪酬績(jī)效考核
蘇寧易購(gòu)薪酬績(jī)效考核要建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和績(jī)效貢獻(xiàn)，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和薪酬調(diào)整，以激勵(lì)員工的工作動(dòng)力。
3.4 薪酬福利管理
蘇寧易購(gòu)薪酬福利管理要關(guān)注員工的物質(zhì)和精神需求，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇，包括社保福利、員工關(guān)懷等方面，以提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度。
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