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戰(zhàn)略管理會計理論在信托行業(yè)的運用論文
信托行業(yè)已結(jié)束爆發(fā)式增長，在經(jīng)濟新常態(tài)、大資管競爭等背景下，信托公司需建立和不斷發(fā)展自身的核心競爭力，運用管理會計理論，圍繞整體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過合理的戰(zhàn)略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學(xué)的預(yù)算、預(yù)測、控制和管理，并不斷完善內(nèi)控和業(yè)績評價，從多角度提升企業(yè)核心競爭力，也成為信托公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要保證。本文以華潤信托管理實踐為例，探討從信托行業(yè)和企業(yè)特點出發(fā)，信托公司建立基于戰(zhàn)略的管理會計體系的可行舉措。
2016年6月22日財政部正式發(fā)布了《管理會計的基本指引》(以下簡稱“基本指引”)，《基本指引》是我國管理會計“4+1”體系(理論體系建設(shè)、指引體系建設(shè)、人才隊伍建設(shè)及信息系統(tǒng)建設(shè))建設(shè)中的“統(tǒng)領(lǐng)”，它的發(fā)布標志著我國管理會計體系建設(shè)取得了重大的突破�！痘局敢分赋銎髽I(yè)應(yīng)根據(jù)自身的所處行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部特點，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，對管理會計活動應(yīng)用合理的工具方法，建立全面的信息系統(tǒng)，從戰(zhàn)略的高度助力實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的目標。在《基本指引》發(fā)布前，管理會計的許多理論在各類企業(yè)已有各式各樣不同程度地運用及實踐嘗試。這一點在信托公司亦不例外，但信托公司不同于銀行、券商等金融機構(gòu)，經(jīng)過多年的清理與整頓，真正以信托業(yè)務(wù)作為主業(yè)發(fā)展也就是最近十年的事情。截至目前，全國僅有68家信托公司，并且由于復(fù)雜的歷史及后來戰(zhàn)略選擇的原因，各家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理的差異較大，管理會計理論的運用方式及其程度也各有不同。
一、信托公司建立基于公司戰(zhàn)略的管理會計體系的必要性
過去十年信托行業(yè)經(jīng)歷了一個爆發(fā)式的行業(yè)增長期。從2007年銀監(jiān)機構(gòu)建立了“一法兩規(guī)”監(jiān)管體系以來，信托行業(yè)管理的資產(chǎn)規(guī)模從9000億元起步，發(fā)展到2015年的全行業(yè)資管規(guī)模超過16萬億。這其中既得益于國家經(jīng)濟增長帶來的財富管理市場的增長、利率市場化與金融脫媒等宏觀因素，也得益于信托制度本身的獨特優(yōu)越性。這種更多依賴外部環(huán)境的“起風”帶來的行業(yè)暴增并不能持續(xù)，隨著利率市場化的進一步推進、國家金融體系監(jiān)管放開帶來大資管時代的到來、經(jīng)濟新常態(tài)及資本市場的動蕩等環(huán)境的出現(xiàn)，信托公司增長速度近幾年已開始明顯放緩，業(yè)務(wù)中的風險事件也更多地暴露，這些對于行業(yè)整體內(nèi)部管理水平較為薄弱的信托公司帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
除了外部環(huán)境變化和風險積聚影響外，另一方面，我國信托公司收益水平也處于下降通道。我國信托公司主要業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分為固有業(yè)務(wù)和信托業(yè)務(wù)。前者是對信托公司固有資金資產(chǎn)的運用(從報表體系角度可理解為表內(nèi)業(yè)務(wù));后者為信托公司“受人之托、代人理財”業(yè)務(wù)(從報表體系角度可理解為表外業(yè)務(wù))。經(jīng)濟的下行和大資管時代中介收費的充分競爭，信托公司的固有和信托收益均進一步壓縮。受這一因素影響，行業(yè)內(nèi)固有業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)均有側(cè)重的老牌信托公司(如華潤信托)，其公司財務(wù)指標下滑表現(xiàn)更為明顯。
十年的爆發(fā)式增長并沒有帶來信托行業(yè)整體內(nèi)部管理水平的同步提升。業(yè)務(wù)模式的快速變化及內(nèi)部管理的粗放，大多數(shù)信托公司對業(yè)績評價體系也尚在建立、探索之中。普遍存在的問題是內(nèi)部評價體系不甚科學(xué)，考核指標單一、重財務(wù)數(shù)字，指標本身也存在設(shè)計不合理的問題。由于信息系統(tǒng)建設(shè)的落后，公司業(yè)績報告時效性差，無法及時反映公司的經(jīng)營情況。
在當前的內(nèi)外部因素壓力下，信托公司需建立和不斷發(fā)展自身的核心競爭力，而這一切要求信托公司圍繞自身戰(zhàn)略對內(nèi)部管理模式進行調(diào)整甚至是改革。而運用管理會計理論，圍繞整體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過合理的戰(zhàn)略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學(xué)的預(yù)算、預(yù)測、控制和管理，并不斷完善內(nèi)控和業(yè)績評價，從多角度提升企業(yè)核心競爭力，也成為信托公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要保證。
二、信托公司建立基于戰(zhàn)略的管理會計體系的可行舉措：以華潤信托的特色舉措為例分析
筆者所在的華潤信托也在不斷探索和建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)部管理會計體系，以助力公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過結(jié)合信托業(yè)務(wù)特點和自身內(nèi)部管理需求，在對管理會計理論尤其是戰(zhàn)略管理會計理論的運用特色性工作主要包括建立了信托業(yè)務(wù)價值鏈分析、運用作業(yè)成本法測算信托業(yè)務(wù)全成本、以平衡積分卡理論為基礎(chǔ)的信托 6s報告體系等。
(一)信托業(yè)務(wù)價值鏈分析
價值鏈分析法，是企業(yè)基于價值創(chuàng)造對內(nèi)部業(yè)務(wù)、競爭對手、行業(yè)上下游等流程環(huán)節(jié)進行的分析，包括對社會價值鏈、行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈等方面。價值鏈分析是梳理業(yè)務(wù)成本構(gòu)成并尋找降低企業(yè)成本的有效方法之一。這其中最為重要和可控的價值鏈是企業(yè)內(nèi)部價值鏈。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈的梳理也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一環(huán)。華潤信托在建立戰(zhàn)略管控體系過程中，與BCG公司(波士頓咨詢公司)花了諸多精力進行了業(yè)務(wù)流程梳理。通過這些梳理，公司在信托業(yè)務(wù)的內(nèi)部價值鏈中，識別了關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)，包括承攬、承銷、承做等。通過對標分析，相對競爭對手，對于這些對公司業(yè)務(wù)收益有重要影響的“有價值的作業(yè)”環(huán)節(jié)傾斜人力、物力，并通過IT系統(tǒng)建設(shè)盡可能提高內(nèi)部運作效率，對于功能重復(fù)、不必要的價值環(huán)節(jié)，則進行合并、刪除，減少資源消耗來最大限度地優(yōu)化公司信托業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造，甚至采用“外包”形式轉(zhuǎn)移內(nèi)部職能，如客戶呼叫、日常文檔事務(wù)處理等，確保業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢和核心競爭力。這種價值鏈的梳理和改造，公司不僅順暢了業(yè)務(wù)流程，重要的是有利于企業(yè)在業(yè)務(wù)綜合成本上取得較強的優(yōu)勢。
(二)運用作業(yè)成本法測算信托業(yè)務(wù)全成本
信托行業(yè)主要成本有營業(yè)成本和風險成本。行業(yè)在成本管理上的難點包括：
1、信托業(yè)務(wù)(發(fā)行信托產(chǎn)品)個性化強，無論前期及中后期管理均呈現(xiàn)多樣性，不標準，成本計算復(fù)雜;
2、信托業(yè)務(wù)的產(chǎn)出主要是信托項目，信托項目數(shù)量眾多，類型多變，缺乏系統(tǒng)支持，無法確認進行成本測算;
3、信托業(yè)務(wù)和固有業(yè)務(wù)的風險計量缺乏統(tǒng)一量化指引，行業(yè)剛性兌付問題的存在，造成風險成本較難計量和比較。
針對這些問題，華潤信托以價值鏈為依據(jù)，在業(yè)務(wù)成本管理上實行作業(yè)成本法。即通過作業(yè)成本動因的分析，來識別、計算和分析每條業(yè)務(wù)線的作業(yè)成本，為加強成本管理提供了有效途徑。對于信托業(yè)務(wù)這種知識型的“人合”業(yè)務(wù)，基本無直接資源動因，重點在于分析和解決作業(yè)動因。需要針對行業(yè)特點，對作業(yè)成本法進行改進，通過結(jié)構(gòu)化的方法，建立和識別有效的動因。同時，在營業(yè)成本分解之上，參考監(jiān)管導(dǎo)向，針對不同的項目賦予風險系數(shù)，進行風險成本考量。通過這種思路，華潤信托對于部分業(yè)務(wù)如超過3000億規(guī)模的標準化程度較高的陽光私募產(chǎn)品，建立了有效的全成本體系，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位和定價提供了良好的數(shù)據(jù)信息支持。
(三)以平衡積分卡(BSC)理論為基礎(chǔ)的信托6s報告體系
華潤集團6s管理體系是國內(nèi)較為有影響力的大型企業(yè)戰(zhàn)略管控體系，經(jīng)過15年的發(fā)展，其在理論和實踐上不斷豐富和發(fā)展。華潤信托作為后來加入華潤集團的利潤中心，也在近幾年逐步建立和完善信托業(yè)務(wù)的6s管控體系，其中基于戰(zhàn)略會計體系建立的內(nèi)部報告體系具有自身的信托行業(yè)特色。目前華潤信托的 6s內(nèi)部報告體系包括預(yù)算、財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告和業(yè)績評價體系等部分。其有如下兩個特點：1、華潤信托的6s體系不僅重視財務(wù)信息的報送披露，更重視對非財務(wù)信息的統(tǒng)計、分析。在業(yè)務(wù)報告上，統(tǒng)計做到細化到最小載體信托項目單元，按一定的規(guī)則進行編號，業(yè)務(wù)線的利潤點也被清晰識別。在預(yù)算分解、戰(zhàn)略執(zhí)行考評上，也能反映業(yè)務(wù)線成果的結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中改善細分產(chǎn)品線市場的競爭力。2、對信托業(yè)務(wù)的信息反饋與溝通機制在設(shè)計時提前考慮對會計信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計信息系統(tǒng)的改造和開發(fā)需求，在內(nèi)部已建設(shè)成基于信托產(chǎn)品管理的核心系統(tǒng)及基于信托財務(wù)信息的財務(wù)核算系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)互有接口進行信息傳送、加工，從“業(yè)務(wù)”到“報告”，最終形成一套完整的管理報告體系。
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