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從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)角度探討集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式論文
在近年來的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，各個(gè)企業(yè)己經(jīng)逐 漸認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性，并能在其日常的財(cái)務(wù) 管理中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員在開 展財(cái)務(wù)管理工作的時(shí)候，要注意為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)置一 定的范圍，如果在監(jiān)督管理的過程中，出現(xiàn)超出設(shè)定范 圍的情況，就要及時(shí)對(duì)該情況進(jìn)行分析，并制定出相關(guān) 的應(yīng)對(duì)措施。
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分險(xiǎn)
(一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析在集權(quán)型的公司中，其財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)主要是由于權(quán) 利過度集中而造成的，比如，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，總 公司常常要求子公司必須要按照其編制的預(yù)算目標(biāo)，開 展財(cái)務(wù)管理工作。而總公司并不了解子公司在發(fā)展中的 實(shí)際情況，就編制了預(yù)算目標(biāo)，子公司執(zhí)行的預(yù)算目標(biāo) 與其實(shí)際情況是存在差異的，這就很容易造成財(cái)務(wù)管理 出現(xiàn)隱患。子公司是總公司的組成部分，因此，如果子 公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)對(duì)總公司也 產(chǎn)生嚴(yán)重的影響⑴。一旦集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中，就 會(huì)對(duì)公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)帶來不利的影響。針對(duì)該情況， 總公司就要制定應(yīng)對(duì)措施，但是將該措施從總公司傳達(dá) 到子公司需要一定的時(shí)間，這就會(huì)使得在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)時(shí)，存在決策信息斷裂的現(xiàn)象，影響集團(tuán) 公司的發(fā)展。
(二）集分權(quán)相結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析在公司中應(yīng)用集分權(quán)相結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式，其財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)沒有髙度集權(quán)與高度分權(quán)的高。在其管理中一般有 以下表現(xiàn)：在集分權(quán)并用的集團(tuán)中，在進(jìn)行分權(quán)和集權(quán) 財(cái)務(wù)管理的過程中，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)于分權(quán)和 集權(quán)的情況進(jìn)行區(qū)分，并對(duì)集權(quán)和分權(quán)不同情況下的權(quán) 責(zé)進(jìn)行明確劃分。如果不能妥善的處理，就會(huì)因?yàn)樨?zé)權(quán) 不明確而在出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)后不能明確責(zé)任，各個(gè)部門職能和 員工之間出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的情況，不利于集團(tuán)的財(cái)務(wù) 管理。
(三）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 ’在公司經(jīng)營(yíng)的過程中將權(quán)力下放，就會(huì)使其所屬的 下屬公司的權(quán)利過大，一些管理者為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益， 很有可能會(huì)犧牲員工的利益。且在子公司獲得較大的權(quán) 利時(shí)，為了能夠提高市場(chǎng)占有率，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)不斷提升 可能會(huì)投資一些收益較大但是風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較高的項(xiàng)目， 這就使得子公司的發(fā)展和總公司的發(fā)展存在一定的矛盾。 也很有可能導(dǎo)致一些總公司制定的公司整體發(fā)展決策， 不能對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)監(jiān)管和約束，在其發(fā)展過程中存在較 大的風(fēng)險(xiǎn)。
二、基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理 模式優(yōu)化研究
(-)對(duì)于集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化就市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一般情況來看，實(shí)現(xiàn)集權(quán)型財(cái)務(wù)管 理模式的大多是大型國(guó)有企業(yè)。這些企業(yè)一般都具備以 下特點(diǎn)：首先,企業(yè)的規(guī)模較大；其次，該行業(yè)一般都 具有壟斷性質(zhì)；最后，公司的業(yè)務(wù)一般比較單一與集中。 因此，在這些公司中實(shí)行財(cái)務(wù)管理，大多都是統(tǒng)一的資 金管理模式。對(duì)于集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化，主要通過以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：首先，要不斷完善集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)管理和投資管理 機(jī)制，建立起完善的管理機(jī)制，從而有效地提高投資決 策水平，并能對(duì)發(fā)展中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的防 范。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題與狀況，進(jìn)行探討 與分析，將其中一些在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與公司的實(shí)際情 況不符的預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整。
其次，要不斷提高政策之間調(diào)整的靈活性和變通性， 并能使企業(yè)的上下級(jí)及時(shí)實(shí)現(xiàn)信息共享，從而能夠制定 科學(xué)、合理的集團(tuán)公司決策。可以積極地建立起公司的 信息通道，使上下級(jí)能夠?qū)崿F(xiàn)順暢的交流，使得溝通更 加方便，一旦市場(chǎng)中出現(xiàn)危機(jī)，就可以及時(shí)的獲得公司 的決策信息。
最后，要求子公司在總公司將財(cái)務(wù)預(yù)算下發(fā)之前， 將其財(cái)務(wù)預(yù)算上交，總公司根據(jù)子公司的實(shí)際情況，制定 與之相符的預(yù)算。這樣就可以讓總公司根據(jù)實(shí)際情況擬定 預(yù)算和決策，利用信息共享渠道，使上下級(jí)的溝通更加簡(jiǎn) 便和快速，進(jìn)而能更好更靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)危機(jī)w。
(二）對(duì)集團(tuán)公司的集分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化在當(dāng)前的集團(tuán)公司管理中，通常是采用集權(quán)與分權(quán) 二者有機(jī)結(jié)合的管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化方 法主要有以下幾點(diǎn)：首先，對(duì)于公司責(zé)權(quán)有明確的劃分，能夠明確員工 在財(cái)務(wù)管理中的責(zé)任，并劃分責(zé)權(quán)模式，對(duì)于公司管理 中的集權(quán)漏洞與分權(quán)漏洞進(jìn)行充分的填補(bǔ)；其次，要不 斷加強(qiáng)對(duì)子公司執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督與控制，要使子公 司也堅(jiān)持執(zhí)行同總公司一樣的財(cái)務(wù)管理機(jī)制；再次，不 斷完善公司的信息平臺(tái)、資源共享平臺(tái)和決策的機(jī)制， 保證公司信息的真實(shí)性與可靠性，從而為企業(yè)制定決策 提供有力的支持，使公司的各項(xiàng)資源都能得到合理的配 置與利用；最后，可以充分地會(huì)計(jì)電算化的方式，來不 斷增強(qiáng)公司的信息分享能力，及時(shí)掌握市場(chǎng)需求和企業(yè) 的實(shí)際情況，在公司發(fā)展允許的范圍內(nèi)，制定合理的資 金成本管理目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)規(guī)模投資的目標(biāo)。
在集分權(quán)集團(tuán)公司中，若其所屬的各個(gè)部門及子 公司之間缺乏一定的交流與溝通，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)公司信 息及時(shí)地了解，這給公司的財(cái)務(wù)管理工作帶來了很大 的困難，并影響了企業(yè)的正常運(yùn)行[5]。為了避免同類 現(xiàn)象的出現(xiàn)，公司就要建立起信息共享平臺(tái)，要能夠 加強(qiáng)公司內(nèi)部的各個(gè)部門及子公司之間的了解與溝通, 并形成良性競(jìng)爭(zhēng)。通過在公司中建立資金結(jié)算中心， 可以對(duì)公司的資源進(jìn)行統(tǒng)一的配置，可以避免子公司 在實(shí)踐中不合理的資源配置造成的資源浪費(fèi)，避免公 司的資金出現(xiàn)流失的現(xiàn)象。
(三）對(duì)集團(tuán)公司b分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中的公司實(shí)際情況來看，選擇應(yīng) 用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式開展財(cái)務(wù)管理工作的公司，大多 是因?yàn)樵谄浒l(fā)展過程中會(huì)受到業(yè)務(wù)以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)實(shí)際 的制約與約束。因此，對(duì)其財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化的具 體措施主要包括以下幾點(diǎn)：首先，要不斷完善公司的內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，避免 公司內(nèi)部的員工受到利益的引誘而造成企業(yè)@財(cái)務(wù)管理 危機(jī)，避免工作中不必要的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)；其次， 要建立起完善的績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)員工對(duì)財(cái)務(wù)管理的執(zhí) 行情況進(jìn)行監(jiān)督' 并能及時(shí)和員工進(jìn)行交流與溝通，避 免因?yàn)樨?cái)務(wù)管理模式執(zhí)行力不夠而出現(xiàn)危機(jī)；再次，要 不斷加強(qiáng)公司的信息資源管理，可以充分地利用先進(jìn)的 技術(shù)手段和溝通機(jī)制，及時(shí)了解市場(chǎng)需求和企業(yè)的發(fā)展 需求，避免因?yàn)橘Y料信息不全面而導(dǎo)致出現(xiàn)盲目擴(kuò)張和 盲目縮減的情況；最后，要不斷加強(qiáng)對(duì)公司的員工的專 業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)與訓(xùn)練，通過提高員工的專業(yè)素養(yǎng)，可以 避免在公司的經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多元化的經(jīng)營(yíng)與 管理。在實(shí)施的過程中，需要進(jìn)行準(zhǔn)確的控制，為了避 免公司決策不當(dāng)，而導(dǎo)致的資金壓力現(xiàn)象的發(fā)生，公司 可以對(duì)債務(wù)融資和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整[6]。
(四）湖南湘投高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司案例分析湖南湘投高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司于2000年成立， 在其經(jīng)營(yíng)管理中始終能夠保持規(guī)模最大、資金實(shí)力最雄 厚等優(yōu)勢(shì)，在湖南省內(nèi)的創(chuàng)投業(yè)也有較好的發(fā)展。但是 在2009年全球性的金融危機(jī)爆發(fā)后，其經(jīng)濟(jì)收益出現(xiàn)明 顯的縮水。宄其原因，一方面是因?yàn)槭艿浇鹑陲L(fēng)暴的影響， 另一方面是其自身的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)也存在一定的問題， 具體包括資金管理比較分散、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高、預(yù)算 不合理以及內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)不能發(fā)揮積極作用，這些都對(duì) 集團(tuán)公司的發(fā)展，造成了一定的影響。因此，2010年該 公司針對(duì)存在問題做出改進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式的決策，分析 了企業(yè)自身情況，即：公司作為湖南創(chuàng)業(yè)投資的“火車 頭”，原有管理水平高，規(guī)模不斷發(fā)展；成員企業(yè)基本 上都在湖南范圍之內(nèi)；公司由湖南省國(guó)資委作為出資人， 近年又聚集了大量財(cái)富，有實(shí)力購(gòu)置改進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式 所需的硬件和軟件。上述情況適合采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理 模式，其做法是：實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算、資金集中管理、 信息集中管理、全面預(yù)算管理、全面成本管理和內(nèi)部審 計(jì)，采用ERP系統(tǒng)涵蓋集團(tuán)和子公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程， 對(duì)財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式進(jìn)行優(yōu)化，使公司的人、財(cái)、物、 供、產(chǎn)、銷全面結(jié)合、全面受控、實(shí)時(shí)反饋、動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)， 建立起集團(tuán)內(nèi)信息共享渠道及預(yù)算調(diào)整和靈活決策機(jī)制， 有效避免了決策信息斷裂的現(xiàn)象，截止到2014年年底，該公司己經(jīng)逐漸構(gòu)建起適合其集團(tuán)公司發(fā)展的財(cái)務(wù)管理 模式，并隨著市場(chǎng)中實(shí)際情況的變化，及時(shí)對(duì)模式進(jìn)行 了完善與修正，并將其應(yīng)用于實(shí)際管理工作中。同時(shí)制 定了 2015年實(shí)現(xiàn)管理資金規(guī)模100億的目標(biāo)和“立足湖 南、面向全國(guó)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而使得其公司的經(jīng)濟(jì)效 益逐漸恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模也逐漸擴(kuò)大。
在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，選取合適的財(cái)務(wù)管理 模式，可以有效地促進(jìn)企業(yè)管理質(zhì)量和管理水平不斷提高。 同時(shí)，合理的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)墀的重要前 提之一。以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為切入視角，對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展 管理中存在的問題進(jìn)行分析，對(duì)其財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化, 從而促進(jìn)集團(tuán)公司構(gòu)建科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理模式，促進(jìn) 公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。
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