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如何帶職場新人
1、價值和定位
老員工要想明白、想透徹帶新人這件事的多元價值：
1)為公司培養(yǎng)新鮮血液。
2)教學相長，帶新人的過程刺激著、促進著自己提升業(yè)務(wù)能力和綜合能力。
3)證明自己的業(yè)務(wù)能力，講得明白、教得了徒弟，是自己業(yè)務(wù)能力突出的關(guān)鍵證明之一。
4)展示自己的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，對新人的言傳身教、對新人的影響力、新人最終的成長率和穩(wěn)定性等等都反應(yīng)了自身的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，現(xiàn)在很多公司已經(jīng)通過這種方式提前歷練、演練選拔管理后備人才。
5)為自己的職業(yè)發(fā)展積累人氣、人脈。
如果無論走到哪個管理層級和職位序列，都是桃李遍地，那么很多信息溝通、資源協(xié)調(diào)、矛盾化解等都會變得非常容易。
只有自己不具備很強的學習能力、靠經(jīng)驗吃飯、對自己實力很沒有自信的人才會擔心自己的經(jīng)驗財富被新人洗劫一空，才會狹隘到連新人都要視為競爭者。
所以，在帶新人這件事情中，合理的定位應(yīng)該是：公司的人才孵化器;新人的良師益友;公司管理后備人才考核中的積極展示;鋪路于后續(xù)職業(yè)發(fā)展。
2、方向
要吃透公司的人才標準，找準帶領(lǐng)新人前行的方向。
現(xiàn)在很多公司建立了各管理層級、各職位序列的勝任力模型、任職資格標準，在重要會議中也會經(jīng)常宣講公司的人才理念，部門領(lǐng)導(dǎo)或者直接上級也會有更具體的一些人才要求，我們需要搜集這些信息，澄清以下問題：具體到我所帶的這幾個新人，公司和部門的核心要求究竟是什么呢?優(yōu)秀級應(yīng)該是什么樣?合格級應(yīng)該是什么樣?公司和部門不能容忍的、判否性的行為又是什么?我作為指導(dǎo)人通過什么樣的方式來加速新人達標呢?
3、針對性
每個新人都是一個獨特、鮮活的人才成長樣本，必須要了解他們的個體特征和群體特征。
人力資源部雖然通過層層篩選評估對新人有很多的了解，但是我們作為直接指導(dǎo)人，需要結(jié)合新人在真實具體的工作情境，對新人進行更深入系統(tǒng)的了解和評估。
新人的職業(yè)發(fā)展意愿、對管理環(huán)境的訴求、能力素質(zhì)、性格、知識結(jié)構(gòu)、實操技能、個人興趣愛好等是怎么樣的?新人的學習成長經(jīng)歷、家庭婚戀情況等對他的影響是什么?造就新人這些特點的核心因素到底是什么?新人們共性的特征又是什么?這些特征對我們的指導(dǎo)方式、內(nèi)容會有哪些影響?來自于師父的指導(dǎo)，如何同公司和部門級的培訓(xùn)融匯、互補，形成培養(yǎng)的合力?
4、切入點
需要標本兼治，以塑造新人的自我成長能力為核心，以塑造新人的技能和行為為支撐。
新人從校園到職場的轉(zhuǎn)變，主要面臨著三個層次的轉(zhuǎn)變：心理斷奶、能力職業(yè)化、經(jīng)濟獨立。
其中，心理成長在其中尤為重要，需要通過壓力挑戰(zhàn)、思想說服、質(zhì)詢、心理日志等等方式的綜合運用，幫助新人迅速地減少對校園生活的懷念、對他人的依賴，強化對自己塑造和負責的意識。
能力職業(yè)化方面，最好的辦法是以身示范，在每個具體的事情中用行為化的標準幫助員工澄清優(yōu)秀、合格、不合格的標準分別是什么，讓新人迅速地從外顯的行為上建立評價標準，從而逐步對標矯正自己的行為。
只有這樣，才能從根本上培養(yǎng)新人自我成長的能力，達到授人以漁的目的。
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