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創(chuàng)業(yè)群毆還是單干
過去十年很多人創(chuàng)業(yè)基本上采取的是單干的方式。單干有很多顯而易見的優(yōu)點，例如一個人決定整個公司的風(fēng)格，例如決策會很快，例如執(zhí)行力度很強。但是這兩年，我發(fā)現(xiàn)多人組合尤其是三人組合取代這一方式的趨勢性正越來越明顯，據(jù)我的觀察后者的創(chuàng)業(yè)成功率正在大幅提高。因為市場競爭日漸激烈，機會土壤越來越少，市場留給創(chuàng)始人逐漸成長的時間越來越少，多人的智慧顯然勝過一個。
在過去一段時間內(nèi)，經(jīng)緯內(nèi)部一直有一個偏好，那就是我們所投公司的股東結(jié)構(gòu)相對簡單，我們希望有一個單一大股東占絕對控股權(quán)。簡單來講，這就是所謂“單干”的公司。例如我參與投資的分眾傳媒，我的同事DavidSu參與投資的百度，再如大家都比較熟悉的網(wǎng)易、搜狐、盛大等，他們都是最初采用單一創(chuàng)始人“單干”的格局，最后獲得了很大的成功。
怎么去理解這背后的原因呢？我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最重要的是你必須在合適的時機做一件合適的事。過去十年，可能你的能力還有種種缺陷，但市場會給你時間和空間讓你慢慢長大。比如說騰訊，他們以單一的即時通訊軟件起家，而市場給了馬化騰相對充裕的時間讓他在成長過程中逐漸尋找新的商機，補充對團隊的管理能力以及和投資者的溝通能力，并慢慢地隨著公司的成長而成為一個成熟的大公司掌舵者，最終造就了一個有很強競爭優(yōu)勢的企業(yè)。
但是今天的情況已經(jīng)有很大不同了。在互聯(lián)網(wǎng)和無線互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，現(xiàn)在新的創(chuàng)業(yè)者，由于行業(yè)環(huán)境變化太快，他們獲得的市場縫隙越來越窄，創(chuàng)業(yè)者沒有那么多的調(diào)整時間，一開始創(chuàng)業(yè)就面臨幾家巨無霸互聯(lián)網(wǎng)公司的擠壓和慘烈的競爭。舉一個可能不大恰當(dāng)?shù)睦樱易约罕容^喜歡戶外活動，前些年戶外運動還不大普及，你到了一個野外營地的時候經(jīng)常是空無一人，你可以隨意選擇扎營地點。可是現(xiàn)在戶外運動越來越流行，你經(jīng)常需要和別的團隊去競爭優(yōu)質(zhì)的營地、水源和扎營地點，這樣就對你和你的戶外團隊提出了更高的要求，例如是不是需要提高行進(jìn)速度、盡早達(dá)到營地，是不是需要多幾位有經(jīng)驗的成員去尋找其他的營地，是不是需要提高扎營技巧、以便在“夾縫中生存”等等，最終你需要一個更優(yōu)秀的團隊、一些更優(yōu)秀的幫手。舉這個例子的意思是，在目前的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，規(guī)避風(fēng)險、提高創(chuàng)業(yè)成功率的一個辦法是，創(chuàng)業(yè)公司需要有一個“創(chuàng)始人組合”，這樣大家能力互補，以便應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的問題，我管這種創(chuàng)業(yè)方式叫“群毆”。在市場上我們看到最近一兩年出現(xiàn)越來越多的這種“群毆”公司，他們的成功率相對要比單干的高。
當(dāng)然，凡事都有利弊。只要是團隊組合就會涉及到一些挑戰(zhàn)，最忌諱是幾個人臨時搭臺唱戲，其實并沒有長期的默契和良好的配合。因此，這個組合成員之間應(yīng)該是知根知底的，大家性格能夠磨合到一塊，這樣成功概率就會增大。或者他們原來在成熟的大公司里面共事過幾年，或者很多人過去是同學(xué)、曾經(jīng)長期相處過。比如開心網(wǎng)的陳炳浩，他團隊中的幾個副總，都是長期在新浪共事多年的，大家配合非常默契。
那么，哪種“群毆”結(jié)構(gòu)是比較好的呢？其實沒有一個確定的答案。我自己覺得，三個人的組合，可能會好過兩個人。對于一個互聯(lián)網(wǎng)或者無線互聯(lián)網(wǎng)公司來講，一個人不可能同時懂產(chǎn)品、技術(shù)和運營，一個公司如果有三個創(chuàng)始人的話，最佳組合應(yīng)該是三個人分別管產(chǎn)品、技術(shù)和運營，而且最好是懂產(chǎn)品的人做老大，因為最終一個公司的成敗，更多取決于產(chǎn)品有多優(yōu)秀。請讀者們注意，這里我談的“產(chǎn)品”的定義不是狹義的，而是泛指以產(chǎn)品為核心，同時對消費者行為、市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略方向有深刻的理解和長期的布局，這樣的人比較適合做領(lǐng)袖。此外，三人組合還有一個好處，其中兩個人矛盾很大的時候，有一個人能起到調(diào)節(jié)的作用，公司管理就不容易陷入僵局，投票表決的時候也會相對容易。一個好的例子就是3G門戶，鄧裕強、張向東和常映明他們?nèi)齻�人的組合我們就認(rèn)為非常不錯，他們性格、能力和背景互補，之前又是北大的同學(xué)，目前在公司里面分管幾個不同的方向，但由負(fù)責(zé)產(chǎn)品和戰(zhàn)略的鄧裕強牽頭。另一個我認(rèn)為值得一提的公司就是UCWEB，他們同樣是俞永福、梁捷和何小鵬的三人組合。巧合的是，這兩家公司總部都位于廣州，都是無線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先公司。
我認(rèn)為行業(yè)內(nèi)這種“群毆”結(jié)構(gòu)今后將會越來越多，美國的情況可以作為一個參照。近20年來，美國IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的一些代表性公司如Microsoft、Yahoo、Google、YouTube、MySpace、Twitter等都是聯(lián)合創(chuàng)始人模式，也即我們所說的“群毆”方式，這種方式在美國已經(jīng)變得越來越主流。
對早期VC來講，初創(chuàng)公司稚嫩一點、不成熟一點是很正常的，但關(guān)鍵要創(chuàng)始人懂得找到企業(yè)發(fā)展的路徑和團隊壯大的方式。我覺得如果這些創(chuàng)始人能早一點知道公司的短板在哪、自己的不足在哪，并盡快尋找恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，那么就是一個值得期待的創(chuàng)業(yè)者。解決方案之一，可能就是我上面所講的“群毆”方式，用團隊組合來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，如果由“單干”變成“群毆”，就要求創(chuàng)始人有勇氣和胸襟。很多VC最終放棄一些公司，跟創(chuàng)始人的胸襟有很大關(guān)系。比如我們曾投資的一家公司，就是一個一股獨大的“單干”公司，它本來有機會成為行業(yè)內(nèi)第一家在納斯達(dá)克上市的公司。我們進(jìn)去后，一直希望他能開放心態(tài)、幫公司找到更好的團隊，但很可惜這個事一直沒能推行下去。堅持單打獨斗的方式使他的公司只能是一個小作坊。初創(chuàng)型公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力都非常重要，但能帶這個公司越走越遠(yuǎn)的，是這個創(chuàng)始人的胸襟。
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