公司如何給員工送年終獎

公司是如何給員工“送禮”的呢?

最具激勵性的彈性獎金年末雙薪一碗水端平，貌似公平，但是在很大程度上失去了年終獎本來的意義，對于大多數員工來說，一切盡在掌握，已經失去了最初的激勵作用。因此也有一些公司會在雙薪的基礎上，乘以與業績相關的彈性系數，公司給員工送的禮，厚薄幾何，就要看員工自己的表現了。

彈性系數年終獎：基礎年終獎與一年12個月的薪金之和的比例為3：17，如A月薪水平為6000元，那么基礎年終獎的計算就是6000×12×3÷(17+3)=10800元，如果A在過去的一年業務考核中百分之百地完成了自己職位上的工作，A就可以全額地領到10800元的大紅包。要是考核中表現出色，人力資源部門會制定出相應的獎金系數，系數乘以基礎年終獎就是A實際領到的年終獎。系數越高，公司送的禮越多，不過也有獎金系數的最高限定，一般不會超過基礎獎金的兩倍。反之，如果員工上年的表現欠佳，業務考核中未能達標，人力資源部門給出的獎金系數就會小于1，A的紅包就要“縮水”了。

另外一種方式是年終獎金按評估結果分四個等級來發放：一般第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額，第二等為1.5個月的工資總額，第三等為1個月的工資總額，第四等為1個月工資總額的30%.拿到第二等獎金，也就意味著公司對JOE努力工作的認可。當然，如果僅拿到30%的月薪作為年終獎的話，員工們就要開始給自己畫一個問號了，自己是否是一個稱職的員工?

不難看到，作為一種成熟的激勵機制，用帶彈性系數的年終獎給員工“送禮”，有效地實現了公平與激勵共存，但是實施這種年終獎制度必須以完善的員工評估系統為依托，否則會帶來員工的不公平感，也就無法達到激勵的目的。

最豐厚的提成年終獎

無論是年末雙薪還是彈性系數年終獎，在員工整年的收入中所占的比例并不大，相比之下，一些公司所采用的提成年終獎就蔚為可觀了，有時候年終獎甚至會占到整年收入的一半以上。

上海一家位于陸家嘴的民營咨詢公司就是采用這樣的獎勵辦法。該公司的人力資源部經理黃女士告訴記者：“和同行業相比較，我們公司給員工的月薪并不高，普通員工的月收入在3000元左右，可能只夠滿足員工的基本生活需求。但是我們在激勵制度的設計上，采用了項目組的做法，按照項目組一年所完成的項目收入，年末的時候一次性給予員工項目提成作為年終獎，根據往年的經驗，員工們的年終獎可以達到平時的收入總和的水平。今年公司的經營情況不錯，年終獎的份量還有可能變得更重。

最溫情的年末獎勵游

“獎勵游”由來已久，但近兩年頗有愈演愈烈之勢。所謂“獎勵游”，是指公司給予員工在旅游方面的福利。現在有許多公司意識到，相對純粹的現金獎金，旅游似乎是更能鼓勵員工的方式。首先，旅游可以讓員工放松心情，增加見識，進而促進工作，“旅游過的心情不一樣”;其次，純現金獎金容易被直接存到銀行，時間一長也就忘了。因此，與現金獎的直白相比，旅游福利充滿了溫情。而且這種形式的費用一般都作為企業的費用或銷售費用，可以起到避稅的作用。

以下是一家外貿公司今年設計的員工年末獎勵游方案，按照員工的工作業績和表現，分為兩個檔次，第一檔的員工享受一次免費的東南亞七日游，而“第二梯隊”的員工旅行地點為冬日的海南島。“其實從總的預算來看，可以把不同旅游的檔差調節得更多，但是考慮到集體旅行更加有意思，更富有凝聚力，所以只劃分了兩個級別。這樣我們在以后的旅游獎勵中也可以有更多的選擇，免得失去新意。”該公司的經理如是說。

對公司目前執行的年終獎的一些看法：

1.實質上的平均化，沒有真正起到年終獎應有的激勵作用。

2.年終獎簡單的由直接上級-部門經理進行分配，雖然作為員工的直接上級最了解員工一年來的工作業績，最有權作出評價，但另外一方面這樣主觀的進行分配要么是平均化，要么容易激發矛盾。

3.年終獎的分配權推給了別人，的確是減少人力部的工作，也擺脫了因分配而產生的責任，我認為實際上是人力部工作上的失誤，把自己分內的事讓別人去做，全年辛辛苦苦做的績效考核在年終沒有派上用場，只是用作了每月發放績效的工具。

4.業績提成與年終獎并存，部分人因承擔了具體的業績指標年終既可以拿到超額完成業績獎勵，又可以拿到和其他人基本相同的年終獎，對于沒有承擔業績指標但工作同樣優秀的員工是一種不公平。

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