螺旋的聯(lián)想之人力資源管理師

聯(lián)想的核心理念中，有一句非常經(jīng)典的話辦公司就是辦人。企業(yè)所有行為其實是人行為的反映，所以正視人的作用，才能把企業(yè)辦好。聯(lián)想的企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力的打造起到了至關(guān)重要的作用，而其中的嚴(yán)格文化和親情文化是在對人的管理中產(chǎn)生的，并且在對人的管理中體現(xiàn)得到最明顯。這兩種文化在企業(yè)的發(fā)展中扮演著重要的角色，并且還起到了對核心能力承上啟下的作用。今天，它們?nèi)允锹?lián)想新文化的主要構(gòu)成內(nèi)容。

入模子“入模子”是聯(lián)想的一個慣用語，是指每個進(jìn)入聯(lián)想的員工都必須進(jìn)入聯(lián)想的“模子”，成為與聯(lián)想需要相符的聯(lián)想人。聯(lián)想的“入模”教育分為兩層，一層是針對一般員工的，一層是針對管理人員和骨干的。

一般員工“入模”，最基本的要求就是要按照聯(lián)想的行為規(guī)范做事，就是要接受聯(lián)想基本的企業(yè)文化。行為規(guī)范主要是由財務(wù)制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等一系列規(guī)章制度組成，以崗位責(zé)任制為核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配為指導(dǎo)思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進(jìn)入“模子”后，個人的綜合素質(zhì)和能力也就得到了提高。

管理人員和骨干人員“入模”，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利;第二，要有堂堂正氣;第三，要堅持集團(tuán)的統(tǒng)一性;第四，要有全局眼光，知道負(fù)責(zé)的工作在企業(yè)中的位置;第五，要會帶隊伍;第六，要有求實精神;第七，要有為民族做一番事業(yè)的理想。

分兩個層次進(jìn)行“入模教育”，培養(yǎng)出來的人才是符合企業(yè)需要的高素質(zhì)人才。對于好員工，聯(lián)想還有七個標(biāo)準(zhǔn)，即敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作，又會生活。

要“入模”就是要接受企業(yè)文化，將企業(yè)文化形成全體員工和干部的共識。企業(yè)文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進(jìn)手段。加壓有一個非常重要的前提，就是模子夠不夠堅硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯(lián)想已經(jīng)有了非常好的模子，這是常期加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果，為“入模子”提供了很好的條件，因而現(xiàn)在抓的是如何入好模的工作。

聯(lián)想主要通過三項工作來保證“入模”的質(zhì)量：一是辦好聯(lián)想管理學(xué)院，管理學(xué)院系統(tǒng)地進(jìn)行“入模子”教育;二是加強(qiáng)黨組織對員工的思想教育;三是每周六下午兩小時的學(xué)習(xí)討論會。

“入模子”教育是個手段，其目的就是讓全員形成統(tǒng)一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風(fēng)格、“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”的做事風(fēng)格、 “誠信為本”的道德觀等一系列企業(yè)核心理念培養(yǎng)高素質(zhì)的聯(lián)想人。只有在思想上達(dá)到一致，才會在行動上協(xié)調(diào)，共同努力打造企業(yè)的綜合競爭力。

培養(yǎng)人才的方法第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”

聯(lián)想認(rèn)為，要培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型的人才就和培養(yǎng)一個裁縫一樣，有著相通的道理。剛學(xué)縫紉的時候，不拿上等的毛料去做西服，而應(yīng)該先學(xué)縫鞋墊。只有通過不斷地實踐和學(xué)習(xí)，才能培養(yǎng)出手藝，最后做出上等的西服。企業(yè)培養(yǎng)人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。

聯(lián)想科技公司(現(xiàn)神州數(shù)碼科技公司)經(jīng)理郭為，就是一個典型的例子。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作九年，崗位就變動了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔(dān)任過總裁秘書、公關(guān)部經(jīng)理、辦公室主任經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理等職務(wù)，工作中也有過出錯，甚至在全體員工大會上作過檢查。正是通過多次的磨練，才使他真正成為聯(lián)想集團(tuán)的精英。

聯(lián)想集團(tuán)的新總裁楊元慶，也經(jīng)歷了同樣的鍛煉才成為聯(lián)想的領(lǐng)袖。他從中國科技大學(xué)研究生畢業(yè)到聯(lián)想，并不是直接干上重要的工作，而是當(dāng)了一名推銷員，又慢慢成為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，才被調(diào)到最重要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當(dāng)家人的位置。

這種扎實地培養(yǎng)方法，在企業(yè)間并不多見，但是正是通過穩(wěn)扎穩(wěn)打的培養(yǎng)，才造就了一批經(jīng)驗豐富、見識卓越的聯(lián)想人。

第二個方法：“賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”

識別人才的最好方法，是在工作中觀察;培養(yǎng)人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養(yǎng)出來的人才，才是最適合企業(yè)需要的人。在動態(tài)的過程中，通過實踐、認(rèn)識、再實踐、再認(rèn)識不斷地循環(huán)，以工作為中心提高能力，提高的能力是最符合實際需要的。通過觀察，發(fā)現(xiàn)出優(yōu)秀的人才，給予更多的支持和培養(yǎng)。

從1990的以來，聯(lián)想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數(shù)十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯(lián)想人經(jīng)驗豐富，在工作中有意地培養(yǎng)年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個人有能力，“誰跑得快支持誰”，聯(lián)想給予更多的機(jī)會，讓人才有充分的發(fā)揮空間。

在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏斗的人員，有90%都是培養(yǎng)的新人，他們?yōu)槁?lián)想創(chuàng)下了赫赫戰(zhàn)績。聯(lián)想的創(chuàng)始人已不像過去一樣管理事務(wù)，而把更多的精力放在了對新人的培養(yǎng)上。

第三個方法：訓(xùn)練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業(yè)核心力量的締造者。現(xiàn)在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體是最重要的一個團(tuán)體，是由企業(yè)的精英組成，每個人都有獨擋一面的能力，但又有強(qiáng)烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業(yè)背景、不同性格的人才，每個人從不同的角度看問題，互相交流，最后綜合意見定案，這個過程需要懂得在堅持原則下協(xié)同。

聯(lián)想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內(nèi)有來自各個職能部門的經(jīng)理，對總裁需要決策的項目出謀劃策。這些人員很可能是企業(yè)將來的重要領(lǐng)導(dǎo)者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養(yǎng)相互工作的融洽性，利于將來他們站到重要領(lǐng)導(dǎo)位置時形成團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。

極早地為企業(yè)將來發(fā)展做準(zhǔn)備，找好團(tuán)結(jié)的接班團(tuán)體，是企業(yè)將來繼續(xù)發(fā)展的保證。

薪酬福利聯(lián)想的薪酬福利制度經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一階段是19841988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒有什么福利。第二階段是19881992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發(fā)展，有條件提高員工的待遇，但是當(dāng)時社會大環(huán)境不便于開高的工資，而且個人調(diào)節(jié)稅的起點很低，聯(lián)想就保持工資變動不大，增加福利，采用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補(bǔ)貼和年節(jié)發(fā)實物性獎勵等福利措施。第三階段是19931998年的中工資、低福利階段，隨著整個社會工資的上調(diào)，聯(lián)想在1993年也進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整，不再按事業(yè)單位的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資往上提，但是減少福利部分。聯(lián)想只是把實物發(fā)放和置裝費(fèi)等放入工資，比起同行業(yè)，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級工資制為崗位工資制，以為企業(yè)做的貢獻(xiàn)為評定基礎(chǔ)，進(jìn)行了大規(guī)模的改革。聯(lián)想的工資水平高于一般國有企業(yè)，達(dá)到上等水平，開始為職工辦理養(yǎng)老保險、住院基金和醫(yī)療保險等。

薪酬福利改革是手段的改變，其目的是激勵作用。薪酬福利的絕對值直接影響激勵效果，但是薪酬福利的相對值最終決定激勵作用。根據(jù)公平理論，人們會把自己的收入與自己的過去縱向比較，也會與別人的收入橫向比較，如果認(rèn)為所得的相對值是合理的，就認(rèn)為分配制度公平，會激勵他的工作積極性，相反，則會挫傷他的工作積極性。所以，對薪酬體系進(jìn)行統(tǒng)一是非常必要的。聯(lián)想按照國家標(biāo)準(zhǔn)和崗位的重要性來評定薪酬，體現(xiàn)分配的公平性激發(fā)員工的工作熱情，同時也控制了人力成本。

聯(lián)想統(tǒng)一薪酬的價值標(biāo)準(zhǔn)體系分為三方面：一是貫徹事業(yè)部管理體制和扁平化管理思想;二是借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗對人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，為聯(lián)想的人力資源管理規(guī)范化和科學(xué)化打基礎(chǔ);三是體現(xiàn)企業(yè)文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開”原則，把個人的價值實現(xiàn)與企業(yè)的價值實現(xiàn)結(jié)合起來。在統(tǒng)一薪酬上還有三個原則：一是形成統(tǒng)一、合理的結(jié)構(gòu)，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理;二是確定統(tǒng)一的定薪方法，采取CRG的崗位評估方法和總額控制;三是確定統(tǒng)一的調(diào)薪原則。

聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關(guān)問題都進(jìn)行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯(lián)想對此都有相關(guān)政策：工資依據(jù)CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責(zé)大小、勞動強(qiáng)度、勞動難度、貢獻(xiàn)大小等，都是支付工資的標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)國家的標(biāo)準(zhǔn)對不同地區(qū)的工資進(jìn)行調(diào)整。

年終獎金總部職能部門的年終獎金與全集團(tuán)的業(yè)績掛

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