人力資源管理企業文化

人力資源管理企業文化1

　　一段時間以來，通過建設積極和強烈的企業文化來推動企業的發展和強化企業的競爭地位，成為我國許多企業孜孜以求的目標。但現實的問題是，盡管一些企業能夠意識到企業文化建設是一種強化員工歸屬意識、增強員工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿著統一服裝、制作企業標志、提出明確口號等做法，但企業文化對企業管理風格以及職工歸屬意識的影響力似乎并不大。這顯然是企業不希望看到的結局。那么，問題的癥結在哪里呢？

　　賦予企業文化以生命力

　　許多國有企業對企業文化存在一種誤解：往往把服裝、口號、徽標等企業文化的外殼作為企業文化的全部，而事實上，企業文化本身并不是一種可以脫離企業管理實踐而發生作用的純粹精神號召。換言之，企業文化實際上是以企業的具體管理制度和政策（主要是企業的人力資源管理政策與實踐）為基礎所形成的一種人文環境或心理體驗。更準確地說，真正有生命力的、強烈的企業文化是蘊藏在企業所有活動中的一種內在東西，只有以企業的人力資源管理政策與實踐作為制度支撐的企業文化，才能真正深入到每一位員工的心中，從而具有強大的生命力。

　　從經濟學的角度來看，企業的各種人力資源管理實踐和政策、制度屬于企業的正式制度，而企業文化實際上是屬于企業的非正式制度。這種非正式制度是建立在正式制度基礎之上的，并且是對正式制度的一種反映。所以，美國經濟學家青木昌彥把企業文化解釋為一種可以用來預測企業的管理行為和雇員行為的模式，他說：“人們可以根據某一公司過去的行為模式，合理地預期該公司未來的經營管理方針和其雇員的合作態度，可以把這種可預測的模式稱為‘企業文化’”。從實踐來看，由于不同企業所信奉的人力資源管理哲學不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實踐（包括雇傭制度、績效考核與晉升制度以及工資福利制度等幾大方面）也會不一樣，而這種人力資源管理政策與實踐的不同則會導致不同的企業文化。如果企業人力資源管理體系的導向是強調管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監督并以金錢和物質激勵作為主要激勵手段的，那么，企業文化就必然以等級服從和資方決策為顯著特征。反之，如果人力資源管理制度是以吸引員工參與管理，創造公平、公正的內部競爭環境為出發點的，那么企業文化往往是以尊重人、調動人的工作積極性和開發人力資源潛能為基調的。正是因為管理學家們深刻地認識到，企業文化的特征與企業人力資源管理政策與實踐是緊緊聯系在一起的，它不可能脫離企業的正式制度而自發地形成，也不可能在正式制度發生變革之前首先改變企業文化的性質，所以，管理學家們在強調關心員工的企業文化對于實現企業的利潤目標以及其他目標的重要性，竭力倡導進行徹底的文化變革的同時，總是念念不忘呼吁企業的管理人員放棄傳統的管理方式，進行管理制度的創新。

　　一言以蔽之，盡管不能否認企業文化對企業的人力資源管理或人力資源開發能夠產生積極的作用（這也正是企業文化得到積極推崇的根本原因所在），但同時也必須認識到，文化并不是一種可以脫離物質條件而獨立存在的純粹精神，企業文化也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它是一種以企業的人力資源管理政策與實踐為基礎，在長時期實踐中形成的一種綜合性人際關系氛圍。企業文化只有與企業的人力資源管理政策與實踐結合起來，才能真正發揮出其精神激勵作用。只有認識到這一點，才能保證我國國有企業在根據市場經濟和現代企業制度的要求對企業文化進行正確的重新定位的基礎上，精心塑造和培養出適應時代要求的現代企業文化來。

　　培養企業文化產生的土壤

　　那么，企業應當如何通過自己的人力資源管理政策與實踐來推動企業的文化建設，從而培養出員工對企業的強烈獻身精神呢？

　　從總體上來說，應當以建立“內部勞動力市場”為中心，努力在企業和員工之間建立起一種長期性的相互信任和相互依賴的關系。這里的所謂內部勞動力市場是指在企業內部存在的，以長期雇傭為出發點的，指導企業人力資源管理各項工作的一系列規則和程序的總稱。它具體體現在從企業員工的招聘錄用、教育培訓、工資獎金到績效考核、獎懲晉升、辭退解雇直到退休安排的各個方面。這種內部勞動力市場的主要特點是：以外部勞動力市場為依托，強調對員工個人能力的培養與開發，重視客觀公正的績效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，尤其是強化企業與員工之間的互利合作意識以及一般員工的參與意識。其主要目的在于：企業通過為員工提供穩定的就業崗位、公平適度的報酬、友好合作的工作環境以及個人長期職業發展的機會，同員工建立起長期穩定的雇傭關系。這樣，企業和員工之間實際上就形成了一種隱含的（或心理上的）契約關系，或“禮物互換”關系。在這種關系下，企業為員工提供種種經濟和非經濟的福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業的忠誠。這種互惠合作、相互信賴的關系，既是企業文化產生的`土壤，也是其重要使命。

　　環環助推企業文化建設

　　在各項具體的人力資源管理政策與實踐上處處注意積極推動企業的文化建設。

　　1．企業在制定每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“人高于一切”的價值觀，并堅持將這一觀念貫穿企業的所有人力資源管理活動之中。企業及其管理人員必須承認，員工是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。換言之，必須認識到每一個員工都是具有創造性和進取心的，只要企業能夠創造一種和諧的環境，員工會將自己看成企業的一部分，像為自己工作一樣為企業工作。

　　2．努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。由于社會上不同的人對待工作的態度都是不一樣的，因此，在招募員工時就注意為企業挑選比較富有獻身精神的人是至關重要的。也就是說，培養員工獻身精神的工作實際上在員工被雇傭之前就已經開始了，而不是等到他們進入企業之后，因此，企業在招募和挑選新員工時就應當注意執行以價值觀（即符合企業文化要求的價值觀）為標準的雇傭政策。利用精心組織的面談等篩選工具來判斷和確定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神、質量第一等）與企業的主導價值觀是否一致。

　　3。為員工提供就業保障和相對公平合理的報酬。在市場經濟條件下，企業與員工之間的相互信任關系的建立在很大程度上是以兩個方面的制度安排為基礎的，一是在并非員工個人出現問題的條件下，企業盡量避免因外部原因隨意解雇員工，從而為員工提供一種長期的工作機會。二是企業能夠為員工提供包括高于市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，并且使員工有機會分享企業的利潤。這兩個方面的內容都是要促使員工將自己看成是企業共同體中的一員。

　　4。通過工作組織形式的調整和參與管理，在員工中創造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。這包括：建立企業與員工進行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，并切實保障雇員享有參與管理的機會。由于獻身精神是建立在相互信任基礎之上的，而信任必然要求大量的雙向溝通，所以，只有良好的溝通才能盡快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待。此外，只有確立正式的員工參與管理的渠道，包括參與的方式、參與的程序和管理員工參與的機構等，才能切實保障員工能夠參與企業的經營管理和各種決策，使員工參與達到集思廣益、統一思想、迅速貫徹執行企業決議的目的。

　　5。制定各種人力資源開發計劃，努力滿足員工的各種自我實現需要。不僅保證員工有各種機會在工作中充分發揮自己的技藝和能力，而且為員工個人提供長期發展的機會，注意從長期職業生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業目標。為此，企業應致力于廣泛運用工作輪換、在職以及脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業生涯設計等各種手段來幫助職工進行自我提高和自我發展。

人力資源管理企業文化2

　　摘要:企業文化是企業的靈魂。一個成功的企業離不開合理的人力資源管理。企業文化與人力資源管理相輔相成。本文分析了人力資源管理在企業文化建設中的作用，并提出了促進人力資源開發的途徑。

　　關鍵詞:企業文化；人力資源管理；角色；方法；

　　20世紀70年代末80年代初，人力資源管理理論應運而生。今天是一個知識和經濟的時代。隨著社會的不斷發展，人力資源管理對企業越來越重要。中國企業的發展方向已經從生產導向轉變為市場導向，再從市場導向轉變為當前的人力資源導向。由于這是一個以人力資源為導向的時代，我國當前企業管理的核心是以人為本，本質上是以人為本的人力資源管理。企業文化可以看到企業的內涵和內部信息。企業在實施人力資源管理時要與企業文化相結合。

　　一、人力資源管理在企業文化建設中的作用

　　(一)人力資源管理對企業文化建設有傳承作用

　　企業的主體是員工，員工是企業文化建設不可或缺的一部分。員工不僅要深入學習企業文化，還要宣傳企業文化，發揮傳播企業文化的作用。人力資源管理的作用主要是管理員工。人力資源管理與企業文化的結合有利于企業文化的推廣。它有利于企業文化的傳承和員工的管理。科學合理的企業人力資源不僅可以傳承企業文化，還可以實現企業文化的持久性。

　　(二)人力資源管理促進企業文化建設

　　企業中最重要的資源是員工。人力資源管理是從各個方面對員工進行綜合、系統的管理，如:員工招聘、培訓、工資、福利等。員工也是企業文化的主體，將企業的硬環境和軟環境結合起來，形成一個符合自身特點的獨特企業文化環境。良好的企業文化環境有利于企業的`可持續發展。這有助于企業盡快實現目標。有利于建立[1]的濃厚工作氛圍。企業良好的人力資源管理使員工直觀地參與企業文化建設，為企業文化的建設和發展做出貢獻。

　　(三)人力資源管理對企業文化建設有糾正作用

　　企業文化建設是一個復雜而漫長的過程。在企業文化建設過程中，由于發展方向不明，發展政策錯誤，可能會影響企業文化建設。如果企業文化中有錯誤，就有必要用人力資源管理來修正企業文化。由于人力資源管理是企業與員工之間的紐帶，通過人力資源管理的實踐，企業文化得到了修正和完善，使企業文化符合自身的企業和員工，充分體現了人力資源管理在改善企業文化中的作用。

　　二、促進人力資源管理發展的方法

　　(一)建立和完善人力資源激勵約束機制

　　如果你想提高一個企業的競爭力，你首先應該提高它的人才素質。高素質的人才是其競爭力的保證。在人力資源方面，企業的管理應該是科學的，配置應該是合理的。企業人才招聘制度是一種職業競爭和就業制度。原則是公開競爭、公平競爭和優先錄取優秀人才。企業應該愛護自己的人才，形成一種渴望尋找人才的激勵機制。他們應該雇用和獎勵杰出的人才。企業在選拔人才時，不僅要注重能力，還要注重業績和成就，還要注重經驗，而不僅僅是經驗。注重文憑；但重要的不僅僅是文憑。不存在區域歧視、性別歧視、健康歧視、種族歧視等。在人才招聘方面，優秀人才被安置在合適的崗位上，以便不同類型、專業和特長的人才能夠找到合適的發展方向空。

　　(二)加強員工教育和培訓

　　員工是企業的重要組成部分。當今企業非常重視員工的培訓。正常情況下，企業會定期培訓員工或找時間集中培訓。企業員工培訓作為企業文化建設中的一項重要工作，已經融入到企業文化建設中。在員工培訓中，企業改變了以往枯燥的培訓方法，不斷探索培訓方法，綜合培訓規則，豐富了戶外鍛煉、技能競賽、才藝展示等培訓形式。，從而增加培訓的樂趣，增強員工對培訓[的興趣2]。企業對員工的培訓加強了員工之間的溝通聯系，從培訓中感受到企業文化，使員工進一步了解企業文化。企業加強了對員工的培訓，提高了員工的個人能力，改變了他們的狀態和思想。員工已經從個人思想轉變為集體思想，從個人狀態轉變為為企業提供服務的狀態。

　　(三)加強各級管理者在企業文化建設中的示范作用

　　團隊領導、部門主管、部門經理、主管和其他大大小小的經理都是人力資源的重要組成部分。在企業文化建設中，企業管理者扮演著多種角色，不僅發起組織，而且以身作則。他們不僅是倡導者、種植者，也是向導。管理者不斷拋棄舊的管理理念，引入新的管理理念，并不斷實施新的行為模式。雖然企業經理有五種權利，但他們不使用法定權利和強制權利，而是保持良好的工作作風，并以身作則影響員工。他們用自己的個人魅力來激勵員工實踐企業文化。因此，企業管理者的個人魅力、生活方式、管理能力、道德素質和人文素養等諸多因素影響著企業文化的建設。企業管理者以身作則，激發員工的積極性，從而促進企業發展[3]。

　　三、結論

　　時代在不斷變化，社會在不斷進步，企業之間的競爭越來越激烈。為了提高企業的綜合水平和競爭力，企業應重視人力資源管理和企業文化建設，將企業文化和人力資源管理相結合，增強企業的凝聚力和綜合水平，從而達到提高企業整體競爭力的目的。

　　參考

　　[1]程大軍.高科技企業國際化管理的人力資源培訓——基于華為的案例研究[.經濟論壇，20xx (02) :150-154.]

　　[2]黃友利.榮珊珊，劉志映.戰略人力資源管理與組織戰略和企業文化的內外兼容性——以騰訊卓越中心為例[.中國人力資源開發，20xx。35 (02) :72-80.]

　　[3]興洲嶺.高績效人力資源管理系統的演變與形成——基于中國創業板上市公司的案例研究[.《企業經濟》，20xx，31 (08) :87-90.]

人力資源管理企業文化3

　　［摘要］當今企業的發展需要競爭力，這種競爭力源自企業對人力資源的管理，而企業文化對人力資源管理又有著極其深遠的影響力。只是我國大多數的企業還沒有認識到企業文化的重要性，更沒認識到企業文化對人力資源管理的影響及作用。一個企業要想長久處于行業領先地位、長久的發展就必須整合一套適合本企業的人力資源管理系統，且要重視企業文化與人力資源管理的共同發展與進步。文章將以阿里巴巴為例，將進行其企業文化對人力資源管理的作用研究。

　　［關鍵詞］阿里巴巴;企業文化;人力資源管理

　　1阿里巴巴的企業文化現狀

　　1.1阿里巴巴的物質層文化

　　經過17年時間的發展，阿里巴巴的組織結構發生了巨大的變化，不僅建立了阿里巴巴、淘寶網等網上購物平臺與支付寶支付平臺，而且還收購了雅虎和口碑網。20xx年，阿里巴巴將原有的淘寶網拆分成三家獨立的子公司，擴大事業版圖。20xx年，再一次將六家子公司調整為淘寶網、天貓網等七大事業群。20xx年，集團又一次將現有的業務模式與組織架構進行拆分，重組后成立25個事業部。這些組織結構的建立與調整，都源自阿里巴巴集團采用新的事業部管理模式。由馬云率先提出的事業群概念改變了阿里巴巴原有的組織框架，這種改變所表現出來的積極性和凝聚力對阿里巴巴整體組織結構的發展方向起到了優化作用和指導作用。

　　1.2阿里巴巴的制度層文化

　　馬云說:“我之所以這么重視企業文化和價值觀，在于它可以用來彌補制度的不足，就像道德能用來管法律以外的東西。”就拿阿里巴巴對新員工的招聘管理與培訓開發為例，在新員工辦理入職之前必需要經過業務主管、人事專員、分管副總裁的層層面試。應聘人員誠信與否、能否融入企業環境、是否認同企業文化與價值觀都是阿里巴巴選人、用人、留人的最基本原則。這些制度層文化的作用結果是:人才容易引進、容易留住人才。

　　2阿里巴巴的人力資源管理現狀

　　阿里巴巴自成立以來，一直都非常注重人力資源的管理。阿里巴巴人力資源管理主要從員工招聘與選拔、員工培訓、員工任用、員工激勵、員工管理、績效考核這六個方面開展。阿里巴巴主要采用較為傳統的招聘方式進行招聘，例如校園招聘、報紙招聘、網絡招聘等，這些方式為阿里巴巴提供源源不斷的人才，為企業增添一份新鮮血液。阿里巴巴也非常重視人力資源的培訓與開發，在員工培訓上的投入很大，并且成立了阿里學院、青橙計劃等，目的是使員工增強職場素養，更好地溝通，調整員工心態，減少員工抱怨。阿里巴巴對員工績效的考核也非常嚴格，采用通關打分制，每個衡量標準一分，逐級打分。這樣不僅能幫助員工成長，也能幫助企業挑選優秀員工，并給予優秀人才獎勵。阿里巴巴的薪酬與福利管理制度將注意力放在吸引和保留員工上，采取多發薪酬與福利的管理方式。這樣可以做到吸引并保留一些人才，但是想要提高員工的忠誠度，留住更多的人才還需要提升企業文化認同感。阿里巴巴注重發掘員工的潛能，同時也關注員工的成長。其內部招聘制度和輪崗制度提供給每一位員工新的崗位、新的機會，使員工可以得到長久發展。阿里巴巴為促使員工能夠不斷學習、不斷發掘自身潛在能力、持續提升自身競爭力，連續推出多種員工學習計劃，這些學習計劃使員工不斷發現自身潛力，在公司也能帶有飽滿的熱情去工作，這就是阿里巴巴目前的管理狀況。

　　3缺少企業文化支撐的阿里巴巴人力資源管理存在的問題

　　3.1招聘管理缺乏企業文化宣傳

　　阿里巴巴十分珍惜人才，對人才也十分渴求。所以，阿里巴巴對人才的招聘也可以稱作不遺余力。阿里巴巴運用校園招聘、網絡、報紙、獵頭等傳統形式、內部推薦和外部推薦、與高校合作，開設培訓班的方式達成招聘目標。同時，阿里巴巴在進行招聘時不會過多關注應聘者的工作經驗、擁有多少人脈和社會資源，并且阿里巴巴也非常歡迎應屆畢業生的加入，而其主要考察的方面是應聘者的工作、適應新環境、抗壓能力等。雖然這些方式和招聘要求能夠選聘到優秀的人才，但是一部分人才對企業文化的認同程度和忠誠度不高，很難保證人才長久留在企業并專心為企業付出勞動。深究這些問題的最終原因是企業文化宣傳不到位，導致應聘者對阿里巴巴企業文化及價值觀的認同度較低，沒有深刻了解阿里巴巴企業文化的真正魅力所在，更沒有機會全面學習企業文化及價值觀。雖然入職，但是不能專心為企業發展貢獻力量。

　　3.2培訓與人力資源開發缺乏企業文化引導

　　阿里巴巴集團領導人認為，企業內部的所有員工，無論職位高低、所在部門的重要程度，都需要接受全面的、專業的培訓。所以，阿里巴巴的培訓與開發內容一共分為三方面:新員工的'入職培訓與開發，內容主要是銷售技巧，其次才是價值感;在職員工的崗位技能培訓與開發，主要分為專業技能培訓開發和通用技能培訓開發;管理人員的管理技能培訓與開發，分為阿里巴巴管理技能的培訓、阿里巴巴管理發展的培訓、阿里巴巴領導力發展的培訓。雖然阿里巴巴考慮到需要全員培訓，而這些培訓開發方式也可以增強員工工作技能，但是沒有與企業文化完美的結合，缺乏了企業文化對培訓與開發的引導，使員工的行為方式以及思維方式存在很大的差異性，員工無法充分發揮他們的優勢和才能，也就無法為企業帶來更大的利益。

　　4阿里巴巴企業文化對人力資源管理的優化對策

　　4.1招聘管理發揮企業文化的引領作用

　　人才招聘是人力資源管理的第一環節并在系統中扮演著重要角色。招聘體系的建立首先要以企業的長遠發展目標為核心，然后根據企業的中短期經營目標制訂計劃并開展后續活動，最后綜合考慮整個社會經濟發展所處階段開展工作。阿里巴巴的企業文化包括六個核心價值觀即客戶第一、團隊精神、接受改變、誠實守信、熱情開朗、敬業愛崗。所以，阿里巴巴在考察應聘者時，除了考察應聘者的基本技能，還要考量其能否認同企業的文化、能否融入到公司的文化氛圍。故員工對企業的文化與價值觀認同程度直接影響其對企業的忠誠度。選擇符合企業文化與價值觀的優秀人才，是促進企業發展、節約招聘成本的有效方法。

　　4.2培訓與人才開發注重企業文化認同感提升

　　在阿里巴巴的培訓與人才開發過程中，可以通過運用各種區別于以往的培訓方式和實踐活動，將企業文化與價值觀念在這些實踐過程中巧妙地傳遞給員工，從而不經意間影響員工的行為。通過這些培訓和實踐活動，最終促使企業和員工對企業文化與價值觀產生統一的、明確的認識，同時提升企業文化認同感。這樣，培訓與人才開發活動不僅達成企業人力資源管理的培訓目標，而且為企業帶來人才的同時，也使得這些人才有著與企業相同的企業文化與價值觀，這也必將促進以企業文化為指導方向的企業人力資源管理工作的開展，而且將會為企業帶來經濟效益的增長。通過阿里巴巴的企業文化對人力資源管理的作用研究分析，筆者認為，一個企業要想長久處于行業領先地位、長久的發展就必須整合一套適合本企業的人力資源管理系統，且要重視企業文化與人力資源管理共同發展與進步，并將企業文化貫徹到人力資源管理的各個環節。具體要做到學習并運用現代人力資源管理理論，充分重視企業文化、價值觀在企業管理中的重要性，建立基于核心價值觀的招聘體系，加大培訓與人才開發力度，完善績效考核方式，建立公平合理的薪酬與福利制度。只要這些問題都處理好了，企業才會長久處于行業領先地位、長久地發展。

　　參考文獻:

　　［1］張丹.阿里巴巴企業文化建設實例探析［D］．成都:四川師范大學，20xx:11－14.

　　［2］孫海燕.淺析人力資源管理的發展進程及新趨勢［J］．人才資源開發，20xx(10):1－2.

　　［3］段文生.企事業單位人力資源管理中的若干問題及對策研究［J］．中外企業家，20xx(5):1.

人力資源管理企業文化4

　　企業的文化形成于企業的日常經營活動，具有其自身的特點被公司的員工所接受一種價值的觀念，是企業核心所在。以人為根本的一種文化，其關鍵是重視人在企業經營和管理活動里面主導的地位。主要強調企業日常經營管理活動中，需要理解和關愛員工。并且企業的文化是企業員工在企業里面發展和尋求生存必須要遵守的規則，引導員工將個人的目標放入到整個企業經營的目標和戰略目標里面，取得員工個人利益的追求、企業經濟利益的追求以及社會效益之間的有機統一。同時企業文化在企業對人力資源的管理工作里面有非常重要的促進作用。

　　一、企業的文化核心和內涵

　　企業文化的形成和發展在整個企業在長期的生產和經營過程里面，本身具有企業的特征經營哲學，其主要核心是思維方式和價值觀念，生成企業的內部成員必須要遵守和認可的行為準則、價值標準、風俗、習慣、基本的信念以及相對應制度載體的總和。企業的文化核心是企業員工之間共同的價值觀和信念，主要是用價值觀來激發和塑造員工，讓員工具備相同價值觀的取向。將企業的文化滲透在企業一切日常的活動里面，成為一種管理的理念，也就是對人主觀的能動性進行肯定，將文化引導看成手段，來對員工自覺的行為進行激發，最終起到管理效果。

　　二、人力資源的管理

　　1.人力資源概念

　　人力資源是在一定范圍里人所具備勞動力總和，也被稱為勞動資源、勞動力的資源或是人類的資源。該種勞動力形成了從事社會經營和生產的條件。

　　2.人力資源的管理作用

　　現代企業人力資源的管理在整個企業的管理中有著戰略核心的作用，企業的人才是所有生產活動的前提和載體，企業競爭實際是人才之間的競爭，管理和開發人才是整個企業的成敗關鍵。同時人力資源的管理是人才的管理手段，在整個企業管理的過程中有著非常重要的作用，企業人力資源管理部門已經逐漸被認為是企業管理里面重要的決策部門。

　　三、企業文化在人力資源管理中的作用

　　人力資源的管理核心是人，把企業的文化和人力資源的管理相結合，可以將企業的內在素質和外在形象一起提升。企業管理核心是對文化和人才的管理，人才是企業的文化與人力資源的管理結合點。一個企業的文化是整個企業發展源泉，同時人力資源的管理可以保證企業的發展，是企業人力資源的管理綱領。企業的文化和人力資源的管理目標一致，兩者之間互相發展、互相補充、互相促進。現代企業文化在企業人力資源的管理過程中有著越來越大的作用。

　　1.企業文化導向的作用

　　企業文化的核心是整個企業員工在信仰和觀念上面共同存在的價值觀，該價值觀能對員工行為和意識產生強烈牽引和導向的作用。例如，廣電積極提倡用戶至上的原則，一旦該服務的理念被企業的全體員工接受和認同之后，企業的員工好像會接受命令，在日常工作的時候一定會尊重、體諒和服務擁護，無論什么時候都會將用戶放在首位，為用戶服務已經成為企業員工工作的出發點與落腳點，整個企業自然會形成良好服務的形象。企業在招聘的時候，需要將企業核心的價值觀和用人標準結合，在開始招聘之前需要設計與企業要求相符合的`用人形象，嚴格篩選和考核招聘者。重點招聘一些能認同企業核心的價值觀、能接受企業文化并且能迅速適應整個企業文化發展和需要的員工。確保減少企業文化和新員工價值觀之間的矛盾，讓新員工能適應公司各項管理制度，將員工工作績效與工作滿意程度提高。在考核的時候，需要將企業核心價值觀與員工考核體系相融合，用對員工的考核和評估的方式來告訴員工企業提倡的東西，以及企業禁止的東西，逐步引導員工形成爭先創優、力爭上游的企業風尚。在分配酬勞的時候，一定要強調將業績作為導向，積極實行員工多勞多得以及優勞多得的制度，員工一旦接受該制度之后，會為了將自己的追求和目標實現，努力提升自己的業績，最終將自己個人的目標實現。企業管理的人員需要給企業的員工創造業績條件，將服務工作做好。

　　2.人才的吸引和保持作用

　　企業是否能吸引人才主要取決企業品牌的形象是否可以讓人才認同。企業是雇主，其整個品牌的想象會按照綜合形式將自身豐富企業的文化內涵展示給其他人看。企業文化用提供各種各樣誘因和貢獻之間取得平衡，也就是誘因的引導和成就的驅動之間的平衡讓人才認同，以達到對人才的維系和吸引的作用。假如企業可以用分配文化的方式來確保人才物質利益得到實現，用招聘、錄取、企業內部的待業以及解雇和養老的安全保障將人才安全感需求滿足。用各種主體的文化和亞文化讓企業員工有歸屬感和認同感。用追求自我價值和協調企業的經營目標來將員工的自我需求實現。是整個企業的文化里面的特有魅力，用該種魅力能將企業的人才吸引住，并且能將其保持在周圍。

　　3.企業文化的約束作用

　　制度的文化是整個企業的文化建設里面非常重要的一個部分，建設企業的制度文化是培養企業的員工、樹立企業的形象根本保障，企業倡導的行為需要依靠企業的管理規定和制度來維持，用企業的制度文化對員工的行為進行引導，最大限度將企業意志轉變為員工自覺的行為。企業員工在日常工作的時候會與企業規章制度進行博弈，逐步將規章制度接受認可，企業的制度文化對員工行為和思想產生約束的作用。企業的制度文化對于企業約束的作用主要體現在兩個方面，第一個方面是對員工心理的約束，第二個方面是對行為的約束作用。一旦兩個方面約束的作用統一結合起來，企業會建立一支團結、紀律、高效的企業團隊，企業的員工會將自己本職工作盡職盡責完成。相關管理人員不需要施加外部強制力量，盡量防止因為外部因素導致員工對企業有不滿情緒產生，企業文化對企業構建企業和員工之間的和諧關系有著很重要的作用。

　　4.員工激勵和凝聚作用

　　企業的文化激勵主要是精神方面的激勵，企業優秀的文化是企業優秀的精神，該精神在企業長期發展的過程中逐漸形成，是企業的全體領導和員工一起形成的精神，也是整個企業的發展靈魂。該精神可以給企業的員工提供積極向上、和諧的組織環境和積極健康的企業工作氛圍，員工在該氛圍里面工作的時候會非常幸福，這樣的精神可以激勵企業員工不斷努力向上，將員工內心里面的精神力量充分調動起來。同時企業的文化精神可以將員工精神的需要得到滿足，是精神上面的激勵，也就是企業的精神是整個企業的信仰，該信仰是員工對于企業的忠誠和信仰，能給員工的工作提供巨大動力，員工有了該動力之后能與企業榮辱與共。換言之，企業的文化會產生強大和持久的精神激勵，對企業員工精神世界進行深層次激勵，是企業的精神一定要能夠讓企業的員工有認同感，一定是有全體員工一起形成的，也就是企業的文化一定要應用到基層。企業的文化是來自于企業的一線，也是給一線的員工提供服務。企業的文化與企業激勵的機制之間有著密切的聯系，將企業激勵的機制完善能對企業文化進行很好地鞏固，同時企業的文化也可以給企業的激勵奠定一定基礎，給企業人力資源的管理有著很大的促進。除此之外，企業文化的激勵作用還會體現在企業的薪酬管理和職務的晉升方面。企業晉升和薪酬表一定要按照公平、公開以及公正的原則，讓員工對自己的工作保持高度熱情，企業的職務晉升一定要與企業人才的觀念相符合，做到尊重人才和重視人才，給企業的每一位員工提供公平競爭的平臺。例如，海爾公司關于人才的觀念是：能力有多大，舞臺就會有多大。該觀念能對企業員工起到激勵作用，讓每一位員工在工作的時候都能保持高度的熱情，將自己本職的工作盡職盡責地完成。

　　四、結語

　　在現代企業的管理過程里面，企業文化已經變為必不可少的一部分，企業文化的好壞對整個企業的影響非常巨大。企業文化是整個企業軟實力的代表，和企業人力資源的管理有正相關聯系，企業的文化將企業員工凝聚力提高，促進企業對于人力資源的管理，并且對員工起到激勵的作用，企業在進行日常管理的時候一定要重視企業的文化建設，將屬于企業自己的文化積極構建好，將文化的自身優勢發揮出來，用文化對員工進行指導和激勵。企業必須要依靠該軟實力，才可以將人力資源管理的效率提高。

人力資源管理企業文化5

　　隨著時代潮流的積極穩固，中國特有企業文化模式體系格局逐漸完善，在一定規模作用下的整體變革創新舉動，務實管理價值準則的滲透環節中，配合消費用戶的主觀需求水準，設置必要的專業服務觀念理論。盡管積極效應逐漸擴展，但由于中國企業文化重視程度的響應期限較短，對于內部維護元素的鞏固還沒有系統的認知，實踐控制經驗相對比較缺乏，加上外部宣傳活動的淺薄，員工響應態度不夠積極，因此必要的控制實效并未收獲良好的回復結果。這種傳統企業文化理念的長期蔓延，造成我國先進人才至關要素效應維護理念的破壞，而現實文化建設表面的格局比較單一，整體形式內容的擴展存在一定的保守心態，這都造成企業核心文化價值觀意志的高度喪失。因此，關于企業文化構建格局的建立，與人力資源戰略化任務的高質量配備，就必須做好以下幾個改革工作：

　　（一）在創新文化核心體制建設的同時，配合用人機制價值觀的高端匹配

　　人力資源在進行全新的更改設置活動中，融合先進招聘模式的吸引技巧，促進新進員工對企業文化的標榜維護。延伸到企業核心價值觀的貫徹模式，需要針對專業主管人員和用人部門的嚴格技能培訓，搭建契合標準較高的人才基礎結構，配合必要專業人員的發展宏觀控制策略，滿足該企業中心意志和綜合管理績效的高度開發要求。企業培訓活動的深入開發，在適當引導企業核心文化價值觀的同時，配合高端響應結構的積極推進能效，滿足層級設計部門，和細致看管人才的穩固傳導，滿足潛移默化影響效率和職工行為的高度匹配標準。

　　（二）做到員工績效貢獻同企業文化的高度融合

　　在進行員工績效考察的過程中，配合必備激勵措施的展現水準。進行整體綜合管理體系規模的構建，增強相關考評、激勵細節規劃活動的積極拓展，促進一定程度的'價值體系和職業規范標準活動的整改，布置。企業文化內部的人才基準選拔，到其相關潛能擴展，維持的系統環節效應等，要做到的人力培訓已經不僅僅是單純的知識傳播，技巧的訓練，更需要極力引導整理態度的修正。這種高級的人力資源整合配備模式，在廣泛吸納先進國家資源配置理念的同時，注重自身特有傳統的維持模式，將足夠深入的資源配合機制，和先進的專有企業文化做到全面創新式搭配構建，滿足綜合多元考核指標的中心意志訴求，以彌補現實空缺崗位的適當寬松環境規模，保證后續結構的積極競爭活動的推廣，實現一定情感環境和人性管理作用下的統一制備效用。這是聯系人力先進資源優化水準，與企業中心文化灌輸活動的必要手段。

　　（三）結束語

　　企業文化體系的構建模式，在深入引導人才創新型開發機制的同時，注重其內部核心競爭力的要素水準，全面正視目前我國現有企業體系格局的缺陷，透過必要傳統管理理念的更新訴求，結合高端先進人力控制、激勵原理技術概念的引用，滿足現代企業部門優化的水準目標，促進深度企業綜合穩固局勢的有效拓寬。

人力資源管理企業文化6

　　摘要：企業文化是企業的靈魂，是企業發展的源動力和企業創新的理念基礎，是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。人力資源管理的文化背景尤為重要，只有適應于企業文化的人力資源管理才能奏效。企業文化是人力資源管理工作的向導，企業文化本身對人力資源管理有重要的促進作用，這種促進作用體現在人力資源管理工作的主要環節。

　　關鍵詞：企業文化；人力資源管理

　　一、企業文化與人力資源管理的基本內涵

　　1、企業文化的基本內涵。關于企業文化的界定中外學者有許多仁者見仁、智者見智的表述，但核心內容基本一致，即所謂企業文化，就是企業信奉并付諸于實踐的價值理念。企業文化是由企業倡導的，上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為模式，它體現為企業的價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域和全部時空。企業文化的核心是企業價值觀。企業文化的本質是人本管理，對人的作用主要體現在精神和道德的軟約束。

　　2、人力資源管理的基本內涵。人力資源管理，就 是在經濟學與人本思想指導下，運用現代化的科學方法，對企業的人才進行合理的規劃、組織和調配，使人力動態地滿足企業發展的需要，同時對人的思想、心理和行為進行恰當地引導、控制，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。人力資源管理工作主要分為六個模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。根據定義可知，企業人力資源管理同時包含對人力資源外在要素——量的管理和對人力資源內在要素——質的管理。

　　二、企業文化對人力資源管理的促進作用

　　同樣的管理理念或方法，在一個企業可以取得良好的效果，在另一個企業可能完全無效或者適得其反。這說明，人力資源管理在一定的企業文化背景下進行，只有適應于企業文化的人力資源管理才可能奏效。企業文化對人力資源管理的促進作用貫穿人力資源管理工作的主要方面。

　　1、企業文化指導招聘。企業文化需要與之相適應的人才來貫徹執行，而招聘是企業獲得合格人才的主要渠道。傳統的人才招聘，往往只重視應聘者的學歷、技能與個人品德因素，而較少考慮他們的工作態度、價值取向、激勵方式等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，因為一個人的工作態度、價值取向等其實很難在短期內徹底改變。整合失敗的最終結局必然是人才無法適應企業，員工要么消極被動處理工作事務，要么離職。要解決這一問題，必須從源頭入手，把好人才招聘關。

　　有學者已經通過實證得出員工的價值觀與企業文化適配度高將使員工產生較高的滿意度，從而降低離職率，提高工作績效。因此，企業應在招聘過程中融入企業文化。在各項招聘告示中，除了注明職位的特定專業任用標準外，在發布招聘信息時還需要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓應聘者了解企業的文化，特別是企業的.基本價值觀念，基本的原則和宗旨，能夠使用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。

　　在企業文化與員工招聘結合方面，保潔公司校園招聘的做法值得借鑒。保潔公司每年的校園招聘都已形成了完整的模式。首先是廣告宣傳和校園宣講，這個環節十分重視保潔企業文化的宣傳，同時對薪酬制度和晉升制度進行一定的介紹。經過初步篩選的人先后進入筆試和面試環節，筆試環節主要測試應聘者的人才素質、英文能力和專業技能。最為關鍵的一環是最后的面試環節。面試分為兩輪，一面采用一對一的模式，面試官是有一定經驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理，一般這個經理是面試者所報部門的經理。二面是多對一，至少有3位面試官。為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，以此來考核該應聘者的綜合素質和能力。

　　2、企業文化提高培訓回報率。優秀的企業文化應該是重視人才培養的。人力資源管理工作的一個重要環節是員工培訓與開發。在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終。培訓要把握好的一個原則就是實事就是，不能流于形式，所以培訓前一定要做好培訓的需求調查和分析，只有基于實際需求的培訓才會有切實的效果。對于新入職員工，更應當注重企業文化的傳輸，讓其盡早了解企業的使命、價值取向、光輝歷史、管理制度，使其自然而然地融入企業。因為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發揮作用。

　　事實上，在員工培訓方面，很多企業存在困惑。企業中人才的高流失率使管理培訓工作者面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，結果往往是花費了大量資金培訓的人才在技能學到手后就另謀高就，企業成了為別人做嫁衣、得不償失。就這樣，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。因此，有的企業干脆對員工不進行任何培訓。

　　其實，能否培養出企業需要并愿意長期為企業服務的人才，取決于兩個方面的因素：員工的能力和員工的態度。員工培訓要將提高員工的能力和改善員工的態度并舉并重，不能只重技能忽視態度。要實現這一目的，就需要實施基于企業文化的人力資源管理，致力于員工個人的長期發展，謀求企業和員工一起成長，在對人才進行培訓與開發時，一方面注重提高其工作能力，另一方面對其進行企業文化培訓，包括進行規章制度、獎懲紀律方面的教育、企業發展史教育，這種文化培訓對職工非常重要，會使不同的價值觀念和思維方式發生激烈的碰撞，加快新員工對企業已有的文化價值觀念的認同，克服老企業員工的熟視無睹乃至麻木不仁，鞏固和加強企業價值觀共享，傳承企業文化，增強企業凝聚力。基于企業文化的培訓，所培養的人才是具有企業個性色彩的，也是有高度忠誠度的，不會被輕易挖走。就如家樂福敢于說：我的員工挖不走。

　　另外，培訓的模式也需要創新，應采取一些較靈活的方式，為員工創造良好的正式溝通和非正式溝通條件，讓培訓成為員工良好溝通的平臺，成為企業了解員工愿望和想法的橋梁。通過各種形式的培訓活動，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳輸給員工，并潛移默化地影響員工的行為，讓他們感到團隊的溫暖，理解企業的愿景和困境，讓員工在自覺自愿的基礎上，分擔企業的壓力，盡心盡力做好自身的工作。

　　3、企業文化的激勵作用。人才是企業成敗的關鍵。市場上人才競爭非常劇烈，尤其是具有核心競爭力的高素質人才。如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對企業的忠誠度，激勵他們不懈奮斗、與企業共同成長，已成為大多數企業關注的問題。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的選拔、晉升相結合，來提高員工的滿意度，并激勵員工長久和積極地為企業工作。企業文化在員工激勵方面起著重要作用，同時激勵制度又對企業文化的形成起到一定的強化作用。

　　企業文化的激勵作用在企業文化所包括的四個層面都有所體現。首先是行為和制度層面的企業文化的激勵作用。二者都是通過企業的文化來規范員工的行為，告訴員工什么行為是受公司認可的，什么行為是不被接受的。其次是物質層面企業文化的激勵作用。良好的企業形象使員工的社會地位高和社會聲譽好，能使員工產生成就感、自豪感，強化他們對企業的忠誠度，同時也體現和強化了企業價值觀、企業精神、企業倫理道德等精神層的激勵作用，提高了員工績效。此外，良好的物質層也能夠使員工工作時有安全感和舒適感，激發員工的向心力。最后是精神層面的企業文化的激勵作用。優秀的企業文化有著優秀的企業精神，這種精神是在企業長期的發展中逐漸積累的，是企業發展的靈魂。企業精神能夠使員工堅定目標、強化使命感、責任感和意志力，員工與企業共進退。中國古語“士為知己者死”就說明精神的激勵力量是無窮的。

　　現實中就有這樣的案例。一家跨國公司初入中國市場，需要尋找一個有行業經驗的中國區經理。接受委托的獵頭顧問認為這個委托難度不大，很快就瞄準了候選人。雖然候選人在業界有過不尋常的業績，但他目前所在的企業無論從規模、發展前途還是知名度上都和委托客戶存在一定的差距。而且委托客戶能夠提供數倍于候選人目前年薪的收入以及在期權方面的承諾，但令獵頭公司意想不到的是，在做了大量的溝通和努力后，他們仍然還無法將候選人挖出來。這引起獵頭的關注并對該企業進行了深入的調查，發現該企業的凝聚力非常強，公司規模不是很大，但卻在企業文化建設和員工激勵方面做得非常到位，企業對公司的每一個中高層管理和技術人員都有一個非常個性化的“留才方案”，根據每個人的不同情況分別設計，非常精彩。最終，獵頭公司放棄了這個候選人，因為他們已經不“忍心”在這個企業挖人了。

　　總而言之，企業的激勵機制和企業文化是密不可分的，完善的激勵機制可以更好地鞏固企業文化，而企業文化又為激勵機制奠定基礎，對人力資源管理起到積極的促進作用。

　　4、企業文化降低績效考核的負面效應。企業文化對員工績效的影響主要體現在兩個方面：組織環境和精神激勵。良好的企業文化（如和諧的工作氛圍、良好的工作心態）能夠為員工提供良好的組織環境，良好的組織環境是提高員工績效的前提和條件。良好的企業文化本身就是一種有力的內在激勵，對員工起到其他激勵手段無法達到的激勵效果，從而提高工作績效。

　　此外，員工工作表現如何需要通過績效考核體系進行衡量。目前大多數企業對人的考核評價多以業績為指標，比如采取目標績效考核法。這種只注重業績為指標的考核會促使員工為達到業績目標不擇手段，不利于員工良性競爭，不利于企業的長期發展。因此，企業在評價員工時，應當堅持多維度考評，既要堅持以業績指標為主，同時要將品德的考核與企業文化的要求結合起來，督促員工用正確的方式實現業績目標，從而實現企業長遠利益的最大化。良好的企業文化有力地推動了企業績效的提高，而企業績效考核體系本身又反作用于企業文化的形成。

　　三、結束語

　　本文通過對現有企業文化理論、人力資源管理理論進行整合，并結合企業人力資源管理實踐，重點從招聘、培訓、激勵和績效考核四個方面分析了企業文化對人力資源管理的促進作用。

　　主要參考文獻：

　　[1]威廉·大內.Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰.北京：社會科學出版社，1984.

　　[2]魏杰.文化塑造——企業生命常青藤[M].北京：中國發展出版社，20xx.

　　[3]莫寰,張延平,王滿四.人力資源管理——原理、技巧與應用[M].北京：清華大學出版社，20xx.4.

人力資源管理企業文化7

　　豐田人力資源管理與企業文化透析

　　企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企業文化的核心內容--價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成立業內外部獲得廣泛認同的企業文化，真實樹立企業外部形象，由此起到現代營銷中所稱的推銷文化的效果，豐田人力資源管理與企業文化透析。以下讓我們看看豐田公司的企業文化與人力資源管理的案例。

　　豐田汽車公司企業文化

　　日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000入，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。營業收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產達1200董億美元。

　　企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎。這一點，在豐田的.企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人，管理論文《豐田人力資源管理與企業文化透析》。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

　　在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問："豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。"豐田教育的是本思想是以"調動干勁"為核心。

　　非正式教育，在豐田叫做"人與人之間關系的各種活動"，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。

人力資源管理企業文化8

　　摘要：企業的整體發展離不開人力資源的推動，對于現代化市場經濟發展新形勢，加強對國有企業人力資源管理，形成有利于企業凝聚力建設的企業文化，提高企業在市場中的競爭力，推動企業健康穩定發展，是大多數公司近年來開展的重要工作之一。本文就西南某建設企業當前人力資源管理中存在的問題進行分析探究，并提出合適的解決對策。對如何形成健康的企業文化，進行充分思考。

　　關鍵詞：企業文化；人力資源管理；問題；對策

　　地處西南的某建設集團公司是我國傳統的建筑施工類國有企業，在市場經濟發展新形勢下，加強企業文化建設，提升企業凝聚力，外拓市場、內強管理，加快企業轉型升級的步伐，是將集團公司打造為集“投、融、建、營”為一體的大型建設集團的重要舉措。該集團公司整合成立的時間不長，各子公司之間，子公司與大集團之間的文化尚在磨合期，新的制度、文化、愿景、理念正在探索中形成。作為完全競爭型的市場化企業來說，其管理理念較為傳統，管理手段比較粗放，整體管理水平與集團戰略目標尚有較大差距。而人作為最活躍最本質的因素，所有的問題都可能是人的問題。因此，本文針對公司人力資源管理在企業文化建設中存在的問題和不足進行淺析。

　　一、當前企業文化建設中人力資源管理存在的問題

　　（一）缺乏共同的發展愿景、價值信念和行為規范

　　集團公司是在整合其他公司的建筑、房產等業務板塊的基礎上成立的，整合前各公司均有成熟而完善的企業文化。整合成立后，由于國家經濟換檔減速，部分工程大幅萎縮，國家經濟增速放緩，建筑施工企業競爭越來越激烈，利潤越來越微薄。在嚴峻的`宏觀環境下，保生存、求發展成了公司的第一要務，而暫時忽略了企業發展理念、企業精神、共同愿景、價值信念和行為規范的歸納、總結和提煉，導致各子公司之間、子公司與大集團之間出現文化、理念的不融合等現象，部分單位、人員在工作中缺乏責任意識，擔當意識和競爭意識，公司的凝聚力、向心力、戰斗力、執行力不強。

　　（二）人力資源管理水平與集團戰略目標不匹配

　　作為國企市營的公司，人力資源管理目前仍未走出傳統國企框架，特別是管理理念、思想意識跟不上時代發展的要求；未把人力資源放在戰略地位來抓，未把人作為資本要素予以開發。人力資源管理重點還局限于工資管理、人事調配、簡單招聘等方面。基于此，公司缺乏專業的人力資源管理專家，缺乏在公司的站位高度，從而導致公司人力資源戰略規劃缺乏，招聘方式常規單一，培訓多數流于形式，人才晉升與薪酬增加通道狹窄，績效考核無針對具體崗位的關鍵性考核指標，總而言之，人力資源管理水平與集團未來發展的戰略目標尚有一定差距。

　　（三）人才資源短缺，人才短板制約公司快速發展

　　受行業待遇偏低、社會地位不高、項目多分布在偏遠地區等因素制約，造成近年一定程度上的人才流失。一線隊伍年齡結構老化，招人難、留人難。此外，公司轉型升級發展所急需的營運、融資等專業的關鍵人才、緊缺人才，引進難度更大，導致公司對外籌融資工作難于破冰，人才短板嚴重制約公司快速發展。

　　二、企業文化建設中的人力資源管理對策探究

　　（一）加快發展重點推進，打造體現公司特色的企業文化

　　盡快適應國家經濟新常態，克難攻堅加快企業轉型升級步伐，推動企業快大快強，為企業文化的打造提供可靠的物質保證；總結行業特點，結合公司現狀，著眼企業未來，在保持各子公司原有文化特色的基礎上，站在新高度提煉出企業精神、發展理念和未來愿景；在公司上下多渠道全方位地對企業文化進行宣貫，表彰先進鞭撻落后，使全新的企業文化在公司員工中入腦、入心、入口；加強員工競爭意識、責任意識、擔當意識的教育，敦促員工養成良好的行為習慣，逐步打造一支高素質、高效率的優秀員工隊伍；開展豐富多彩的文化活動，讓整個員工隊伍在潛移默化的活動氛圍中提升企業的凝聚力和向心力；關心關愛員工，幫助員工解決實際困難，為員工謀福利；鼓勵員工大力發揮主動性和創造性，推動企業長期穩定發展。

　　（二）創新思路規范管理，不斷提升人力資源管理水平

　　跳出傳統國企的人力資源管理思維，學習市場先進的人力資源管理理念，引進市場元素，把人作為資源要素進行開發和運用，最大限度地激發人的活力。可從以下幾方面著手。圍繞企業發展目標和部門職能，厘清企業組織架構，確立人力資源部門的站位高度。掌握當前人力資源現狀，找出存在的急需解決的問題，根據企業發展目標制定人力資源戰略規劃；針對緊缺的一線隊伍，可采取引進勞務隊伍、提高酬薪待遇，提升機械化水平，加強人文關懷等措施予以解決。引入市場機制，選聘企業緊缺的專業化人才，打破級別工資，實施績效工資，不拘一格地引進人才；有針對性的加強員工培訓，一線員工重點加強技能培訓和安全意識提升，一般管理層注重業務水平、法律知識、商務談判、文明禮儀等知識的培訓，企業高層注重企業戰略管理、運營管理、商務談判等知識的培訓，分層次多角度地提升全員能力與水平。對有潛質的優秀員工，可采取臨時提升、上掛下派等手段予以鍛煉開發。拓寬人才晉升通道，讓員工從職稱、職務、專業技能水平等方面通過努力實現自身價值，激發隊伍的主動性和創造性；打破傳統工資分配方式，嘗試寬帶薪酬，使薪酬分配體現崗位的重要性、所承受壓力與風險、難易程度、創新性等，真正實現崗薪匹配；針對不同的崗位，明確不同的關鍵績效考核指標，通過層層傳遞壓力，真正激發員工的內在動力，提升員工的戰斗力與執行力，最終達到提升企業效益的目的。綜上，在企業文化建設過程中，針對企業發展的現狀和建筑施工的經營風格，不斷打造適合自身的企業精神。在新的市場化建設發展中，需要確立適合國有企業發展的方向，建立戰略發展目標，建立健全人力資源管理體系，加強人力資源管理工作的全方位深入，加強制度建設，依照制度進行企業的深化改革管理，提高人才隊伍建設的能動性和先進性，為企業的長期健康發展奠定理論和方法的基礎。

　　參考文獻：

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　　[2]李二青.企業文化建設中的人力資源管理問題研究[J].山東社會科學.20xx.

人力資源管理企業文化9

　　管理是企業永恒的主題，而在企業管理中，對人的管理，即企業人力資源的管理，是企業管理的根本。其宗旨就是要使企業的每一個成員——從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才，使企業團隊組織能夠最大限度地發揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達到企業目標的方向發展。要實現這一宗旨，管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律的規范，其中起主導作用的是一種文化認同，從“要我這樣做”到“我要這樣做”，這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。

　　管理作為一種文化現象由來已久。管理文化是人類在組織經濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的，這就需要管理，因而，管理是一個既古老又年輕的課題，當人類學會群體勞動時，便開始為人們所注意。到現代社會，管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門，管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動，而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣，企業人力資源管理實踐的發展得益于企業文化理論的指導。

　　“企業文化”的概念由美國管理學者彼得斯（ThomasJ .peters）和沃特曼（ RobertH. waterman）在合著的《尋求優勢：美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所做的調查研究分析指出，在經營的最成功的企業里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業文化”。“企業文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等。“企業文化”將企業內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經營哲學之中，匯集于一個共同的方向，進而激發員工共同努力去完成組織的共同目標。

　　根據彼得斯和沃特曼的總結，美國總成功公司的“企業文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業家精神；④通過發揮人的因素來提高生產率；⑤領導自身力行，以價值準則為動力；⑥發揮優勢，揚長避短；⑦組織結構簡單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結合。

　　美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特，通過對美國大量企業的調查研究并結合現代行為科學理論，提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源管理的戰略，即“A戰略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業，才能獲得穩定向前發展的動力。因此，他在“A戰略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應同其對企業的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤；③強調溝通在人力資源管理中的作用；④對企業的經理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準；⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調：關心員工的需要是獲得較高勞動生產率的關鍵，在任何企業內，對人的管理都應重于其他生產要素的管理，應當得到極大的首要的關注。

　　在美國，“企業文化”理論和“A戰略”理論倡導的關于“企業文化”的思想，進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中日益注重“企業文化”建設。雖然各個企業對各自的“企業文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的'“企業文化”，以不斷加強和改善企業人力資源管理。例如，創立于1911年的電腦信息業頂級公司IBM公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業經營宗旨，這一經營宗旨就是IBM公司企業文化內核和價值觀。

　　企業文化作為一種管理理論，是隨著現代企業管理理論的發展而產生的，是在長期的企業管理實踐中提煉和總結的。企業文化滲透在企業的管理活動中，人們把它作為一種新的現代企業管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業文化建設，以此來促進企業管理水平的提高。有人認為，企業領導者要做的唯一重要的事情就是創造和管理企業文化，企業領導者重要的才能就是影響企業文化的能力和創造企業文化能力。

　　企業文化可以幫助企業管理者團體改善它的信息溝通、人際關系和決策的制定，可以幫助企業創造新的氣氛，以適應競爭日趨激烈的企業環境，形成高度靈活的應變能力。企業文化在一定的企業中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式。現代世界知名企業的成長和發展都無一例外地體現著各自獨特的企業文化。我國海爾集團的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場競爭中搶灘憑借的就是“企業文化”的作用——海爾文化。

　　在海爾文化的構成中，有一個叫“賽馬術”的選拔人才理念，是其人力資源管理中的文化經典。在中國的歷史文化中，幾千年來，人們一直把韓愈提出的世有伯樂，然后有千里馬的“相馬術”，作為用人之道。這意味著，只有有了伯樂，千里馬才能被發現，伯樂決定了千里馬的命運。正是由于人才的選拔靠伯樂，靠領導，才形成了領導說了算的“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的格局，使得一些優秀人才，常常因為遇不到“伯樂”而被埋沒，也使得一些庸才，因為會跑、會送、會搏得“伯樂”的歡心，而身居要職，呼風喚雨，為所欲為，工作怎能做好？企業怎能不受損失？而海爾對“相馬術”反其道而用之，提出了人才脫穎而出，要靠通過競爭去選拔，把“相馬”換成了“賽馬”，克服了靠“伯樂”說了算的弊端，使“千里馬”無需“伯樂”的推薦，可以直接到“賽馬場”上去比試，便能被人們發現。正是基于這樣的用人理念，使得海爾在用人上無論你什么國籍？無論你什么背景或者有什么關系？憑的是你的真才實學，憑的是你的能力，從而保證了海爾集團在競爭中的人才優勢。

　　然而，在企業人力資源管理中，如何著力創造“企業文化”，國內外許多優秀企業都有成功經驗可以借鑒，如“以人為本”的管理理念以及“激勵與約束的制度文化”、“企業內部人才競爭的文化氛圍”等，各個企業甚至在不同時期，都有其不同的文化理念，但筆者以為，競爭的理念、激勵的理念、創新的理念。尊重人才的理念應作為人力資源管理中最基本的文化理念。因此，應將這些基本理念，貫穿于企業人力資源管理的制度文化和精神文化中，積極探索本企業的文化建設。

人力資源管理企業文化10

　　摘要：企業生存和發展的根基是人力資源，核心是“以人為本”，起關鍵作用的是以人為核心的人力資源管理與企業文化。當前企業文化沒有真正落地是我國大多數企業在進行企業文化建設中存在的普遍問題，而充分利用人力資源管理的職能構建科學的企業文化落地機制，有助于解決這個問題。

　　關鍵詞：人力資源管理；企業文化落地；機制；路徑

　　企業是社會經濟發展系統內的一個生命體，它的生存與發展嚴重影響著整個系統的有序運轉。從某種程度來說，研究企業的生存與發展是時代課題，必須重視。

　　一、問題的提出

　　人力資源是企業的生存和發展的立足之本，牽涉企業立足之本的企業文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業的生存與發展尤為重要。人力資源管理是一個管理過程，這個過程的本質是對人的一種科學管理和有效利用。企業文化則是一種價值觀，這種價值觀的實質是人性的要求，就是一種人文關懷下的統一[1]。我國學者們對企業文化與人力資源管理的關系展開了廣泛的研究。一方面，從企業文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業文化的影響和作用及對企業文化建設的促進，這一領域的研究文獻不多；而專門研究人力資源管理與企業文化落地的研究成果甚少。同時，當前學界在研究企業文化落地的概念時，大多數界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強調這個過程需要管理。此外，當前我國企業已經開始重視企業文化建設，但企業文化建設到一定階段后，遇到了企業文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現在：一是企業推進企業文化建設后企業員工不理解，甚至不了解企業文化；二是企業員工不認可，甚至抵制企業文化的核心價值觀；三是員工認可并愿意遵循企業文化，但自身行為表現與企業文化相悖，企業文化未內化為員工的價值觀。究其原因，一是企業沒有認同企業文化也是一種管理理論，大多數企業仍只是認為企業文化建設就是進行企業形象設計和品牌文化建設等。二是缺乏專業性的企業文化建設職能部門。當前多數企業的企業文化工作分散在黨委工會、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統職能部門有其具體業務，工作重心自然不放在企業文化的工作上，從而導致負責企業文化工作時缺乏系統的思路。三是企業文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發，認為企業文化落地是一種管理過程，這個過程需要通過規劃、組織、實施、評估等管理職能促使企業使命、愿景、企業家精神等企業文化理念被全體職工認知、認同、并自覺執行、最終達到價值觀和行為匹配的過程。而這個管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業文化，進而引導和約束員工的行為，最終使其價值觀和行為匹配。這就必須充分發揮人力資源管理的“設計者”角色，科學地構建企業文化落地的機制。

　　二、人力資源管理和企業文化落地的內在聯系

　　企業文化落地是一個對企業文化建設進行科學管理的過程，人力資源管理是一個對人進行科學管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業管理；關系密切，在企業管理中相互依賴、相互促進。第一，企業文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點就是同屬于企業管理，都強調“以人為本”，都是企業生存和發展的動力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨有的工作，還要利用人力資源管理的優勢統籌協調各部門的工作以促進企業文化落地。同時，企業文化落地是讓員工認同企業文化，進而引導和約束員工的行為，實現員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個人的自我管理與開發也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進。首先人力資源管理需要企業文化落地。企業要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發揮其人力資源優勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業文化建設，并用獨有的企業文化建構科學有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業文化灌輸到員工的思想中、并內化于員工的價值觀，企業文化的核心內容才轉化為員工的行為上，進而最終讓企業文化落地生根，實現員工個人的自我管理與開發，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發揮自身職能，利用技術型的工作促進企業文化建設，保障企業文化落地。所謂人力資源管理的技術型工作包括人力資源規劃，招聘與配置，培訓與開發，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結構設計，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業文化、溝通、人際關系和諧等有效整合，使企業內部個體的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，達到高效率的合作與協調，從而充分發揮集體優勢。可以說，企業文化落地至少需要人力資源管理利用技術明確其組織職能、崗位責權，制定相關規章制度等。

　　三、構建企業文化落地機制的路徑選擇

　　一種機制的構建是一項復雜的系統工程，首先，要理解這種機制的內涵，一方面要厘清這項系統的各個部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個部分聯系起來。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執行。由此可知，構建企業文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執行人；只有這樣，企業文化落地機制在實踐中才能得到體現和生效。那么構建企業文化落地機制，需要理解兩個概念：一是企業文化落地的體制，這是指企業文化落地這個管理的組織職能、崗位責權的配置與調整；二是企業文化落地的制度，主要指保障企業文化落地整個管理過程的`規章制度。綜上所述，建立健全企業文化建設的組織機構設置并賦予相應的權利，建立保障企業文化落地的制度，必須發揮人力資源管理的“設計者”的角色，才能保證企業文化落地機構和人員“有法可依”。

　　1。要建立科學的企業文化落地體制

　　建立科學的企業文化落地體制主要指企業要根據自身實際，明確劃分企業文化落地的組織職能和崗位責權，并根據企業的發展變化進行適當的調整與配置。因而，必須界定清楚企業文化落地這項工作的職能和崗位責權，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執行者；以及決策如何作出，管理者的企業文化落地責任是什么。（1）明確企業文化落地的組織機構設置。組織職能歸屬不清晰，崗位權限不明確既是企業文化未落地一個關鍵原因，同時更是阻礙企業文化切實落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業文化落地，就必須盡快明確企業文化工作的組織職能歸屬，建立統一標準的管理和運行體系。首先，企業經營者和管理者都要改變思想，轉變管理理念，從全局出發，糾正企業文化建設不是一種管理方式，企業文化落地不是一個管理過程的落后理念。其次，根據企業文化建設要求，以及結合企業組織機構設置的實際，有必要專門組建企業文化建設領導小組宏觀把控企業文化建設，確保企業文化落地。企業負責人或實際管理者擔任領導小組組長，直接引領、監督、協調小組成員組織實施企業文化建設與落地。最后，根據我國企業當前的發展現狀，企業文化的組織管理機構可統一采用兩種路徑運行：一是規模較小或在發展初期的企業可將企業文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發揮和利用人力資源管理的優勢，保障企業文化落地的實現。二是從長遠看，有條件的企業必須設立專門的企業文化部，并設置相應的崗位和配備專業性人員，提高企業文化建設的專業性。（2）明確企業文化落地的崗位責權。企業文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設立專門的部門，要想保證企業文化的落地，都必須明確企業文化落地的崗位責權。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業文化落地的崗位職責權限進行界定明確，即編制企業文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對企業文化落地崗位的職責、工作任務及任職資格進行描述和明確。主要職責是對企業文化落地過程進行管理，從企業文化的構建開始，把落地思路貫穿到企業文化建設的始終，不斷實踐，不斷創新。主要工作任務包括負責企業文化相關調研的具體實施，及時掌握、反饋企業文化工作信息，撰寫調研報告；參與企業文化規劃、建設實施方案的制訂及實施執行；負責企業文化落地流程、預算等各種管理制度和標準的制訂；負責企業文化落地實際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。

　　2。要建立科學的企業文化落地制度

　　企業文化落地是一個管理過程，這個過程的落實及達到目標需要有切實可靠的制度保障。建立企科學的企業文化落地管理制度就是要以規章制度的形式確立企業文化落地的預算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過程。這些制度實施的對象是員工，要保證制度執行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學的企業文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價值觀最為直接的體現，體現了企業倡導的理念和行為準則。人力資源管理部門通過有效的企業文化落地激勵制度操作能激發員工個人的動力，使組織的企業文化轉化為員工的個人價值觀。二是建立有效的企業文化落地考核評估制度。企業文化真正落地的標準主要看企業文化核心因素被員工遵循和執行的情況，以及內化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進行評估，以確認企業文化是否真正落地，同時與補償和獎勵制度相呼應[2]。此外，企業文化落地的制度保障，還應完善補充與企業文化落地切實相匹配的具體可執行的制度。如企業文化培訓傳播制度、企業文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業文化，進而切實去貫徹和踐行企業文化的精髓，為企業文化落地提供了堅實可靠的保障。

　　3。構建企業文化建設的人才隊伍

　　推動企業文化的落地生根，隊伍是基礎，人才是關鍵。只有企業文化建設的人才隊伍不斷發展壯大，才能為企業文化的落地奠定堅實的工作基礎。因為，不管體制和制度多么科學有效，但最終還要由合適的人去執行。構建企業文化建設的人才隊伍，首先要加強從事企業文化建設工作的基層隊伍建設。各企業應從提升企業文化建設基層工作隊伍素質著手，提高企業文化建設工作的專業性和職業化，保障企業文化的切實落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業性較強的人才。從提高企業文化工作效率的角度出發，在招聘和選拔人才過程中注重企業文化方面專業知識和綜合素質考核。最后，要在企業員工隊伍中培養和儲備企業文化建設的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強企業員工對企業文化的認知及執行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業文化的認同。

　　參考文獻：

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　　[2]安琪。人力資源管理中的企業文化落地有效方法淺析[J]。對外經貿，20xx，（1）：130—132。

人力資源管理企業文化11

　　摘要：在分析了企業文化與人力資源管理融合的理論基礎上，論述了企業文化在人力資源管理中的重要作用，提出了基于企業文化的招聘選拔、培訓體系以及溝通渠道，并且應將績效考核引入企業文化目標等方面的融合路徑。

　　關鍵詞：企業文化；人力資源管理；融合

　　企業文化是企業的靈魂，它會在企業的發展過程中逐步形成。優秀的企業文化能夠使約束和規范企業員工的行為，形成共同的愿景和價值觀，增強企業凝聚力，提高經營管理效率，促使企業健康快速發展。目前，很多企業的文化建設還不夠健全和完善，人力資源管理相對缺乏活力與效率，不能滿足時代發展的需要，沒有跟上時代發展的步伐，企業文化建設和人力資源管理發展面臨挑戰，二者的功效需要在融合的基礎上得到進一步的提升。

　　一、企業文化與人力資源管理融合的理論基礎

　　（一）研究背景和對象相同點

　　兩者都屬于企業管理的范疇，都經歷了共同的成長成熟的發展背景：企業管理從古典管理到行為科學管理再到文化管理不斷的進化和發展，企業管理也不斷的成熟起來，企業員工也從經紀人到復雜人再到社會人。在這整個過程中，企業文化和人力資源管理理論逐步成長完善起來。

　　（二）目標的一致性

　　加強人力資源管理工作，關鍵要最大限度的有效利用“人”，發揮人的潛力和效用，同時，企業文化是企業成員在長期的實踐過程中形成和發展的，影響著企業成員的思想和行為。人力資源管理和企業文化都是企業管理中的一部分，兩者目標具有一致性：增強企業綜合實力，有效地實踐和實施企業發展戰略，共同推進企業向更高水平發展。兩者融合具有理論和現實意義。

　　（三）以人為中心的契合點

　　企業文化重視人才的價值，努力創造條件促成人才價值的實現。人力資源管理采用現代科學技術方法，最終目的是要充分發揮人的潛能和主觀能動性，實現人盡其才，人事相宜。兩者都十分關注人的作用，強調以人為中心，重視人的管理。人是企業最重要的資本，以人為中心進行企業管理，把管理視角放在激發人的潛能與創造力等方面，以此促進人才與企業的共同發展。

　　二、企業文化在人力資源管理中的重要作用

　　（一）構建有利于人才發展的機制

　　企業文化本身就代表一種價值取向，影響著企業員工的思維，規范企業員工的行為，促使企業追求的目標，具有很強的導向功能。企業經營管理的方方面面都滲透著知識文化，人力資本是發展的核心要素。面對當前形勢，企業如何結合時代要求和自身現狀確立起適宜的人才發展觀念，構建有利于人才發展的機制是企業管理尋求發展之路的當務之急。

　　（二）增強企業全體員工的凝聚力

　　企業文化能夠促使企業員工團結協作，增強全體員工的凝聚力，提高核心競爭力，以此提高經營績效。在研究員工實際想法的基礎上，企業形成自己的特色文化，并為全體員工所接受，能讓所有企業員工為之共同奮斗的一種觀念和文化氛圍。企業志在打造一種讓員工真心認同的、能激起員工斗志的和工作積極性的企業文化，形成一種員工互幫互助、團結合作的工作環境，形成一種內部凝聚力，從而增強員工對企業的歸屬性，減少集團內部消耗，提高競爭力，提高經營績效。

　　（三）塑造一個良好的企業形象

　　企業文化是一種共同的價值觀，一種精神生活，能規范企業員工的行為，形成一種非正式的、無形的道德行為規范，讓員工自愿、自覺遵守，形成一種巨大的影響力。積極的企業文化可激發出員工的創造性，被視為是制度理念的基本依據。建設適合于企業自身特點的企業文化，能有效的擴大企業的影響力，為企業的可持續發展提供強有力的文化支撐和精神動力。

　　三、企業文化與人力資源管理融合的路徑

　　（一）基于企業文化的招聘選拔

　　人員招聘和配置為企業注入新的新生力量，帶來新的財富。人員招聘和配置是一種雙向選擇和匹配的過程，企業要想招到理想員工，需要建立合理招聘方案和選拔機制，讓潛在員工了解本企業的文化，從而選擇到與本單位的企業文化一致的優秀員工。員工的招聘選拔是人力資源管理舉足輕重的一步，決定著企業人力資源發展的潛力。而企業文化正為招聘和選拔員工提供了標準，創造了條件。因此企業必須具有吸引人的優秀的企業文化，才能吸引人才進而留住人才。通過招聘與選拔，我們的人才具有了認同的價值觀，可很好地適應企業環境，同時我們也需要適度引進一些價值觀與我們不完全一樣的精英人才，他們會帶來新的文化理念，來推動我們文化的有效變革。尤其在企業快速發展時期，比如進行國際化業務發展時期，就必須引進具有國際化思維和理念的高級人才，通過他們來帶動組織文化的塑造。這是非常有效的方式，而且能夠迅速培植文化理念。

　　（二）基于企業文化的培訓與開發

　　根據企業對人才的需求，構建有針對性的、有相當兼容性的培訓體系，協助員工實現自己的抱負，達成職業目標的.規劃，最終形成學習型企業文化。

　　1、建設培訓體系，促進員工發展。對每一位員工有一個詳細的培訓計劃。如：新員工入職培訓，主要包括員工行為準則、公司的簡介和規章制度；員工工作禮儀培訓，主要包括儀容儀表、禮儀禮貌培訓、員工心態健康培訓，工作技能培訓，主要包括辦公軟件、公文寫作等培訓。上述舉措有助于員工了解公司現狀，適應企業環境。對各級管理人員進行培訓，提升其管理能力，使其得以勝任新的管理工作。專題培訓，強化員工專業能力的發展，結合實際工作需要，借助外部培訓機構成熟且有針對性的課程，廣泛邀請各專業、各領域專家學者來企業為員工講授專業課程。

　　2、導師制。導師在有的企業中也稱“師傅”，是企業探索的一種人才培養方式，目的在于幫助員工快速融入工作，提升其工作能力。導師能在業務和工余生活中給予員工指導和幫助，使他們早日上手，掌握工作流程，迅速成長成勝任工作的執行者。

　　3、整合培訓資源。既有“請進來”，也有“走出去”，不斷豐富培訓的層次，實施專門性強的培訓，進而促進企業向學習型企業發展。企業文化具有蓬勃的生命力，而不是一成不變的，處于不斷發展變化的過程中。企業文化建設在與培訓管理相結合的過程中，既要重視新技術、新工藝、企業愿景、行為標準、價值觀等生產技能和文化理念的培訓，更要注重員工在企業文化建設中的作用，鼓勵員工參與到企業文化的建設中，提高全體員工對文化的理解和認同。

　　（三）基于企業文化的溝通渠道

　　企業中坦誠溝通和高效交流是高度敏感而復雜的問題，基于企業文化的人力資源管理溝通策略是通過企業溝通目標、溝通方法和溝通工具來增加員工對企業和企業愿景的認同感，從而促使企業組織中成員之間的融洽關系。基于企業文化溝通策略的目標包含兩個方面，一方面是指增加所有員工關于人力資源和公眾的意識、企業文化意識、市場和業務產品意識。另外一方面是指通過不斷增加各類意識來營造出一個坦率、傾聽、建設性的和諧環境。基于企業文化溝通策略的計劃需要遵循四項原則：完整性、客觀性、審慎性以及及時性。企業中的員工常常因為信息不對稱而使企業中的員工對企業的真實情況無法得到及時的了解，甚至根本就缺乏去獲取信息的思想意識。基于企業文化的溝通渠道同時調動了員工們的參與性，增強企業的向心力，實現企業堅持以人為本的管理經營理念。

　　（四）績效考核引入企業文化目標

　　績效考核是人力資源管理的重要環節，目的是考核企業員工與崗位的匹配度，以及創造的企業業績，是衡量企業用人結果的標準。在對員工的績效考核中，應注意采取多種方式，全方位的考察，不僅僅是對工作業績的考核，也要注重對員工價值觀、道德規范、行為表現的考核。更重要的是通過績效管理來幫助員工成長，強化員工對企業文化的認識，避免傳統的僅將考核結果作為獎懲依據，強調的是員工之間的競爭，而忽視了績效管理中企業文化的灌輸。如何將企業文化融入績效考核中，要從企業的實際出發。首先，要建立完善的、有針對性的考核標準，強化企業文化在考核中的影響，例如，企業崇尚創新精神，那么針對某些技術工人的考核重點應該是其建議被采納的次數或者每年申請的發明專利，而不是是否準時上班、工作中犯錯的次數等針對所有員工的通用標準。其次，重視考核后的信息反饋，加強同考核對象的溝通，使員工更加清楚地了解企業的文化體系，明確企業對員工的期望表現，并提出幫助員工改進工作的方法，這些有助于員工業績的提高和企業文化的強化與維持。第三，增加對員工考核的次數，發揮績效管理對企業文化的強化作用。考核越密集，員工越容易融入企業文化中，更加清楚地了解企業的價值體系。

　　參考文獻：

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　　[4]丁健。論企業文化與人力資源管理融合的必要性[J]。中外企業家，20xx（29）

人力資源管理企業文化12

　　一個企業要想持續發展，必然離不開優秀的企業文化，而優秀的企業文化必須要有優秀的企業文化執行才能發揮它的巨大作用，人力資源管理是新世紀企業管理發展的趨勢，是企業管理活動的重要課題。企業文化與人力資源管理的產生都是源于企業對管理的需求，它們的根本都是“人”，以“人”為中心，二者構建起了緊密深刻的聯系，把企業文化由無形變為有形的執行過程，必然離不開人力資源管理體系的支持。可以說，人力資源管理體系是企業文化貫徹執行的重要載體，人力資源管理的具體實踐活動與企業文化貫徹執行緊密關聯，企業文化的價值觀體現在人力資源管理體系的各個環節。

　　一、人力資源管理為企業文化執行提供人員支持

　　首先，企業文化的執行和推廣也是人力資源管理部門的任務之一。企業文化推廣的途徑有很多，如會議、日常管理、績效考核、教育培訓、團體學習、媒介、活動等。而這些活動都離不開相關人員的支持。人力資源管理部門根據各種活動的性質，把企業文化推廣任務分配到各相關崗位的職責中去，由專門人員來負責推進。其次，人力資源部門以企業文化價值觀為導向，在招聘活動中，有目的進行宣傳，讓潛在的員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀、基本精神和行動準則。讓應聘者對企業文化有所了解后，結合自己的實際情況，明確自己的價值觀是否與該企業的企業文化價值觀相符，進而做出抉擇。另一方面，企業可以通過對應聘者的價值取向的分析，來判定其性格、素質、處事風格等是否與企業的價值觀一致，通過面試選擇對本企業文化認同度較高的人員作為進入企業的備選。再運用企業文化的特質對企業進行分析，找出每一類崗位中體現出的企業文化特質，再把適應此崗位文化特質的應聘者選拔出來。盡可能地為企業甄選出適合本企業文化的人員，在招聘源頭上把好關，為企業文化的執行提供廣泛的員工基礎和支持。

　　二、培訓與開發是企業文化貫徹執行的有效手段

　　作為企業成員共有的一種價值觀念和道德準則，企業文化必須得到全體員工的認可，但執行企業文化卻不是一朝一夕的事情，只有長期、不斷地堅持向員工進行宣傳教育，才能讓企業文化真正扎根于員工心中，而培訓和開發就是其中非常有效的一種手段。建立一套與企業文化相適應的培訓體系，通過教育培訓使員工達成共識，形成共同的價值觀和精神理念，從而強化和引導員工的行為，使其與企業文化相悖的行為逐漸減少至消失。通過入職培訓，可以讓新員工對企業目標、企業文化、具體崗位工作的內容和要求等加深理解，幫助員工在短時間內培養起對企業的歸屬感。在培訓中，向員工展示企業文化的核心部分，通過一些具體的正面和反面的實例的講解，比較形象地讓新員工了解企業文化是什么樣的。形式上，可以采用互動式，或者是情景模擬式，讓員工身臨其境感受企業文化的魅力，增強員工對企業價值觀的理解和認可。通過對在職員工進行教育培訓，加深鞏固老員工對企業文化的由來、發展及其深刻的意義的理解，使員工在成長過程中不斷提高對企業文化的認同度，最終成為企業文化忠實的執行者。通過對培訓活動進行評估和反饋，來監控每次文化培訓是否達到了預期的目的。培訓活動的評估和反饋有助于企業更全面地掌握員工的精神狀態，以及對企業文化的接受程度。

　　三、績效管理系統能為企業文化執行起到事半功倍的作用

　　績效管理和企業文化執行都是為了達到管理目標而使用的方法。企業文化的貫徹執行必須要有與共同目標、群體意識相適應的組織機構和制度。首先，通過良好的績效管理制度，了解員工今后的工作規劃，使員工在績效管理的基礎上不斷地成長，完善自己，使員工對企業有更強烈的歸屬感。員工對企業有了歸屬感，在一定程度上就代表了員工對企業文化的認可，在此基礎上，企業再通過一系列的活動來對員工進行企業價值觀等的強化，企業文化的落實效果是顯而易見的。其次，企業文化落實的目的是為了保證企業整體目標的實現，而員工的績效指標就是企業的整體目標的分解。在員工的績效指標中融入企業文化的價值觀，在對績效指標的考核中對符合企業價值觀的工作和行為給予好評，對與企業價值觀相悖的行為給予低評，通過考核成績向員工展示企業文化倡導什么，禁止什么。從而使員工在今后的工作中能夠越來越遵循企業價值觀。

　　四、薪酬制度的實施過程就是企業文化的執行過程

　　企業文化的核心價值觀表達了企業作為盈利組織存在的意義，決定了企業的戰略選擇，它明確了企業堅持什么，反對什么，是企業內部判斷是非的準則。同樣，薪酬體系也會通過其內部的各個方面來傳遞企業的`價值觀。如公司執行的是業績導向的文化，則薪酬總額中浮動薪酬設置比例要大一些，如公司鼓勵創新性思考，則在考核要素中應加大工作創新方面的考核權重。如果公司是強調合作精神的文化，那么獎勵的重點就是以團隊為主，如果企業是強調個人英雄主義的文化，那獎勵的重點就是以個人為主。企業文化的不同，決定了企業薪酬體系的不同。隨著企業文化的發展和變化，企業的薪酬制度也會發生改變。 有效的薪酬管理也有助于促進企業文化的執行。薪酬為企業文化執行提供了物質保障，如果員工的基本生活得不到保障，那么就談不上企業文化執行。企業的薪酬政策能夠引導員工的行為，如果薪酬制度所傳達的價值觀與企業文化相一致，那么就會極大地促進企業文化的落實和執行。薪酬制度與企業文化的貫徹執行息息相關，可以說，薪酬制度的實施過程也是企業文化貫徹落實的過程。

　　五、員工關系管理加快了企業文化執行進程

　　員工關系管理是人力資源部門的主要職能之一，完善的員工關系管理可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利于提高其工作意愿和主動性，也在保障企業戰略和目標的有效執行方面發揮著不可或缺的作用。良好的員工關系在一定程度上能夠修正員工的行為態度、提高其工作效率和執行能力，在企業內部營造一個和諧、團結、相互信賴的文化氛圍，在無形中，減少了企業文化執行的阻力，提高了企業文化執行進程的速度。員工關系管理從狹義上講就是企業與員工之間的溝通管理。完善的溝通管理機制，能夠把企業文化的執行情況快速反映到管理層。企業采取各種各樣的方式來貫徹企業文化價值觀，但是貫徹執行的效果如何，員工的認可程度是怎樣的，這些都是需要溝通管理機制來幫忙的。執行管理層通過企業內部成員之間的信息交流，把企業理念和價值觀等通過各種渠道傳遞給員工，員工接收到這種理念和價值觀，在與自己既有的價值觀進行分析融合后，在日常工作和員工交往中會表現出對企業價值觀的一定認可。這種認可程度又會通過企業的溝通管理機制由下而上反饋給執行管理層，執行管理層會根據反饋的信息，來調整和修正企業文化執行的政策和方式，然后再傳達給員工，這樣循環往復，最終達到員工對企業文化的完全認可。企業與員工之間順暢、快速的雙向交流大大提高了企業文化執行的有效性。

　　結語

　　當抽象的企業文化的核心內容，能夠有機地融入人力資源管理活動和實踐，員工就會日復一日地受到企業文化的影響并對其做出反應。這樣，不認同企業文化的員工，就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員；認同企業文化的員工就會更加強化自己的認同感并不斷延伸下去，使其更加鞏固。因此，我們必須重視人力資源管理與企業文化執行的關系，充分發揮人力資源管理的作用，通過建立起完善的人力資源管理體系，在招聘、培訓開發、薪酬管理、績效管理以及員工關系管理的各個環節融入企業文化價值觀，在對員工進行日常管理的過程中，強化企業的價值理念，增強員工對企業文化的認知，進而落實企業文化。

人力資源管理企業文化13

　　企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。有關企業的人力資源管理與文化，歡迎大家一起來借鑒一下！

　　1、人才招聘(選擇)

　　什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質的選擇，更是人才是否合適公司企業文化的挑選，不同價值的人才招聘重點是不一樣的。例如對于人才的性格要求上，公司是重視人才的學習成績還是綜合表現？不同的文化差異表現出不同的結果，有的公司認為學生的主要任務就是學習，所以成績是第一位的；而另一個公司可能不是這么認為，他們會把人才的綜合技能放在第一位，如有沒有參加學生會，有沒有其它表演才能，而學習只是其中一項參考指標而已。有的公司要求人才必需是全面發展的，所以他們不僅僅要精于專業知識，也應該了解其它知識內容上；相反，有的公司則看重人才的專業技能，不要求他們在不同的領域都表現優秀，因為公司的文化假設是：人的能力是有限的，只能將精力和時間放在某一方面才能做到最好。在人才的經驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經驗，因為他們認為有經驗的人才可以很快為公司帶來利潤；有的則喜歡招聘剛畢業的學生，他們認為經驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長遠為公司帶來利潤的因素，因此他們不喜歡到社會上公開招聘，而是到學校里去選擇符合他們價值觀的人才。

　　2、企業文化的同化（社會化）

　　社會化是指新員工進行企業后熟悉企業文化，接受企業價值觀和行為準則的過程。這個過程體現出來的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價值觀的灌輸是通過一種漸進性的滲透，讓新成員在工作討論會中，在新老員工的見面會中來達成目的；有的公司則通過一些典型的公司儀式，一些規章制度來告訴新員工公司的價值觀是什么，像一些保險公司通常就會利用儀式和會議來加強價值觀的宣傳。在企業文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業形象是文化的直接體現；有的公司則希望把價值觀通過溝通來傳達，他們花更多的時間在內部的交流和團隊的建設上。在社會化過程中，信息的交流方式，集體主義或個人主義的倡導都因文化的不同而不同。

　　3、培訓

　　人力資源管理職能中培訓是一項重要任務，如何培訓、怎么培訓和培訓的`目的都因文化的不同而不同。

　　為什么培訓？

　　不同公司的側重點不一樣，例如有的公司想將員工培養成某一職能上的專家，他們會不斷給他專業的機會，而且一般不鼓勵崗位輪換；如果是想培養一專多能的人才，那么剛進來的員工會被安排先在不同的崗位上工作一段時間，然后再確定他的職務，這樣培養出來的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。

　　由誰來決定培訓的內容？在“員工應該對自己的發展負責”的文化假設下，培訓內容是由員工自己來決定的，因為他才知道自己的發展應該怎么樣；相反的，文化假設是“公司應該對員工的發展負責”，那培訓的內容則是由公司的人力資源來確定，員工的意見只是作為參考。

　　如何學習和向誰學習？公司的文化差異鼓勵了不同的學習方式，如果提高學習的能力被看作是團隊建設的一項重要因素的話，那公司會鼓勵在內部設立一種學習的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結晶；在提倡個人主義的文化中，學習則是高層人員享受的一種特權，公司將大部分的培訓費用都用在了高層管理人員身上。

　　4、表現評估

　　應該說目標管理和績效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設下的目標及考核重點并不是一件很容易確定的事。對于希望建立一種“靈活”機制的老板來說，目標管理并不需要太明確，只要將總體目標設定好，通過不斷調整和交流來確保目標的達成，目標管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價值觀的內涵。對于業績的評估，在倡導以忠誠為主的文化價值觀的公司里，業績所占的比例通常不是最大的，而是可以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標才是主要的評價指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業績為導向的公司管理體系中，業績才是員工績效的唯一標準，這里強調市場的作用，沒有業績就沒有公平，而忠誠則是在業績支持下的一種表現而已。

　　5、補償和獎勵

　　補償和獎勵是價值觀最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。薪水和獎金應該如何分配，這后面的潛在假設體現了價值的作用。在美國公司，例如蘋果公司，員工的薪水是沒有上限的，優秀的表現獲得相當于基本工資的兩倍月薪，這說明個人英雄主義和成就導向的文化假設。但在亞洲公司，獎金往往占的比例不會太大，基本工資才是員工的收入主要來源，按照表現來給付獎金被認為是強調個人表現，團隊精神的激勵所體現的精神是相對的平均主義，而按績效給獎金被認為是降低內部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒險和控制力上的差異，對物質和非物質的獎勵是一個公司告訴員工什么樣的核心價值觀和行為在公司提倡的。如在大多數的中國國有企業中，獎金的數量并不是完全由企業決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營企業）最大的區別，他們不喜歡占用休息時間做一些與工作相關的事情，工作與私人的時間界限區分得很清楚；與此不同的是民營企業，他們喜歡在下班后或者周末開會，出差時間往往不是周一到周五，因為在文化的假設下，員工認為在非正常上班時間開會和出差是提高工作效率和節省時間的最好做法，加班在這里并沒有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。

　　6、職業發展

　　升遷和提拔機制對于文化背景不同的公司有不同的途經，什么樣的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，這取決于公司的人才價值觀。具有很強的業務開拓能力還是溝通能力？性格開朗的人比較受歡迎還是沉穩的人適合公司的用人標準？有的公司的用人標準傾向于一種和諧的人際關系，有的則是注重技術能力、研究能力或者是公關能力，這些使得提升員工的管理職位變得如此復雜。公司對于人員的流動是怎么看的？在某些行業里，人員的流動是很頻繁的，行業的性質決定了員工的流動比例，因為這是職業的需要。但在另外的行業時里，人員的流動被視為是對公司的不忠，因為他們的離開有可能使公司損失嚴重，因此行業文化決定了人員的流動是否頻繁。所以這些不同的職業發展模式決定公司的管理人員主要是從內部培養還是從外部招聘，公司人員的升遷提拔機制應該樣。

　　一、人力資源管理與企業文化的相關性與互補關系

　　（一）人力資源管理與企業文化的相關性

　　人力資源管理和企業文化之間有著密切的相關性。首先，二者的理念密切有關，關注的重點都是人和工作之間的關系，都在致力于為員工創造積極的環境，共同目標是凝聚企業員工的信念，塑造員工共同的企業價值觀，從而實現個人目標與組織目標的有機整合。其次，二者的功能有著共同的聯系。企業文化作為一種激勵員工的手段，它所承載的導向、整合作用，可以影響到人力資源管理的整個過程，同時人力資源管理又可以通過高績效的管理手段與員工激勵方式，不斷豐富企業的文化建設，共同提高企業的整體競爭力，實現企業的戰略性發展。最后，二者在企業發展中的地位相關。人力資源管理與企業文化在企業的戰略發展中，共同承擔著服務員工、推動企業發展的作用，是企業發展中不可或缺的內容。

　　（二）人力資源管理與企業文化之間的互補關系

　　企業文化在人力資源管理中發揮著積極的促進作用，企業文化的柔性可以彌補人力資源管理制度的剛性，適時補充人力資源管理在企業發展中的不足之處。人力資源管理體系又是企業文化完善的手段與方式，在管理的過程中，通過不斷強化和傳播企業的價值觀念，可以幫助企業文化進一步融入到人力資源管理的方方面面，使員工受到企業文化的熏陶，強化員工的集體思維意識，共同提高企業的整體競爭力。

　　二、企業文化在人力資源管理中的作用

　　（一）企業文化對人力資源管理的導向作用

　　企業文化在人力資源管理中有著重要的導向作用，一方面企業文化作為人本管理理論中的重要內容，在人力資源管理中發揮著理論指引的作用，另一方面企業文化作為企業的軟實力一部分，可以對企業員工的思想產生潛移默化的作用，促使員工形成共同的奮斗價值理念，有利于實現員工個人利益與企業整體利益的有效統一。企業文化是企業戰略中的不可分割的部分，體現著企業的目標和價值觀，可以為企業在選拔人才、培養人才方面，提出具體的要求和標準。在實際的工作實踐中，企業可以充分發揮文化的導向作用，把企業的戰略發展和人力資源管理有效結合在一起，將企業戰略的實現與企業文化形成合力，充分發揮企業文化在人力資源管理活動中的積極作用。人力資源管理中重視企業文化的作用，既可以充分發揮企業文化對人力資源管理的引導作用，又可以幫助企業順利實現人力資源管理的目標，提高企業的市場競爭力。

　　（二）企業文化對人力資源管理的融合作用

　　人力資源管理模式的建立與踐行，受到企業文化的深刻影響，體現著企業文化的諸多要求。企業文化大多體現著積極向上的精神與濃厚的人文關懷，可以很好整合人力資源管理制度的資源優勢，調整人力資源管理制度的剛性，更好地凝聚企業員工的奮斗精神，共同為企業的戰略發展貢獻力量。當企業面臨外部整合時候，人力資源管理能否有效整合，會直接影響到企業并購成功與否，企業文化這時候就可以充分發揮融合作用，尤其跨文化的人力資源管理策略，可以幫助企業在較短時間內實現文化的識別與整合，從而形成新的企業文化，為人力資源管理制度的實施創造有利條件。同樣，在企業的內部整合方面，可以有效幫助企業內部化解文化糾紛與差異，尤其企業文化中強大的核心價值觀，具有很強的凝聚力，可以將企業內部員工與不同部門之間的利益糾紛有效化解，更好整治企業內部的部門本位主義泛濫，很大程度上減少內部交易成本，促進各個部門之間的溝通與聯系，為人力資源管理創造積極有效的溝通環境，提高人力資源管理的效率。

　　（三）企業文化對人力資源管理的增值作用

　　企業文化的產生背景與作用發揮，與企業成長發展的環境有著密切的關系，尤其在知識經濟快速發展的時代中，人力資源管理逐漸向著人力資本管理的方向發展，這就對企業文化的建設提出了更高要求，迫切要求企業文化能夠充分發揮其作用，為人力資源管理提供持續不斷的增值動力。企業文化在人力資本構成中有著重要的作用，文化資本理論為學習型組織觀念的提出，提供了良好的理論依據。在現代的人力資源體系中，人力資源部門逐漸成為企業發展的重要利潤部門，成為重要的企業財富，直接影響到企業的未來發展。企業文化作為企業的無形資產，在企業的發展中的作用也越來越重要，人力資源管理部門通過有效的資本聯合，可以大大提高人力資源管理的增值空間，實現企業的快速有力發展。

人力資源管理企業文化14

　　一、企業文化在人力資源管理中的應用

　　1、選拔員工時要關注其對企業文化的認知度。在當今企業用人選擇之前，應該將用人標準跟企業文化價值相結合，并在面試過程中，應用這種標準，通過對面試者性格特點、價值觀等方面的考慮，來淘汰不符合企業文化要求的面試者。通過面試這一程序，人力管理人員可以選擇認同企業文化的人才，從而有效地完成人員篩選。企業在人力資源管理的第一步，即招收人才，就成功地向他們灌輸了企業文化，從而為將來的工作、管理提供了文化、精神基礎。

　　2、管理時注入企業文化中的創新精神。一個企業的創新，是來源于人才的創新。企業應該以文化作為指導，啟發員工的創新意識，對員工進行引導的過程中，盡量引用人力資源管理辦法，引導員工創新，并在人力資源管理及企業文化的共同作用下，促進企業中良好風氣及創新文化氛圍的形成，從而對員工創新意識起到激勵作用。當創新真正成為了企業文化的一部分后，員工的創新意識也更一步深化，達到了新高度，而人力資源管理的工作效果，也取得了令人滿意的成績。

　　3、管理員工時實現企業和個人共同目標的結合。通過招聘，為企業選擇認同企業文化的員工只是人力資源管理的第一個步驟。而為了構建良好、成功的人力資源管理部門，還需要確保留得住員工，并充分用好員工，使得企業內部能夠形成一種良好的員工關系，完善人力資源管理機制。同時，還需要做好員工內部關系管理，通過積極管理，使得員工對企業文化認可，并樹立長遠的企業目標。企業必須盡可能地了解自身員工的實際需求以及他們的個體目標、發展愿望，在了解的基礎上進行結合，用企業文化作為員工工作的驅動力，從而引導員工做出相應的行為。企業還要對員工進行引導，讓他們結合自己的個人期望以及企業的長遠目標，對自己的職業生涯進行規劃、設定。這個過程，可以讓員工明白自己與企業的休戚關系，個人的成長和發展，都需要在企業平臺上得到實現，如果個人跟企業具有一致的奮斗目標，那么員工就會加深對企業的認識，并明確人生的意義及企業對社會的意義，從而激發員工的責任感和使命感，更加努力的投入到工作中去。

　　4、管理時充分應用企業文化中的約束和激勵機制。。首先，對長期和短期、精神和物質這幾種激勵方式之間的'關系進行科學、正確處理。一般來說，物質激勵能夠為員工提供一定的生活保障，通過創建良好的工作環境和生活條件，制定科學的薪酬制度等來展開。而精神激勵則主要是通過對人文理念的貫徹，來實施人文關懷，通過尊重和信任、關懷員工，來滿足員工精神方面的種種需求。在應用中，企業應該緊密結合精神激勵以及物質激勵，此外，還要結合長期與短期激勵，注重兩者的平衡，以促進企業員工創造性和積極性的提高。其次，建立并完善企業的考核競爭制度，確保公平、穩定，以促進內部人力資源的合理流動。企業的人力資源管理人員在開展工作過程中，需要想方設法提高員工積極性，做到公平公正，并采取各種手段維持人力資源政策高度穩定性，這樣有利于員工對自己未來方向的明確，提高對企業的認可和歸屬感，從當前很多企業發展來看，所有的優秀企業都懂得去建設、樹立自己的文化，非常重視企業文化對整個企業發展的意義和作用。

　　二、人力資源管理中應用

　　企業文化的價值企業文化具有六項功能，而這六項功能對于企業的人力資源管理工作而言，也起到一定的促進意義。因而，在進行企業管理時，借助企業文化載體及人力資源手段，有利于企業內部管理工作更加出色的完成，使其真正發揮管理的價值。總體上來說，首先，企業文化對人力資源管理方向起主導作用。企業的領導人就是企業文化的首要締造者，因此一名出色的、合格的企業領導人，必須在工作中發現并建立自己企業所有員工都認同的企業文化。一個企業沒有文化，在工作中就沒有心理指導，也不能成就企業的股東、員工以及員工家人、社會的發展與和諧，成功更加無從談起；一個企業沒有文化，他的員工就沒有了奮斗精神，沒有了做事的原則和為人的堅守。其次，企業文化對人力資源管理的素養與氣息起到決定作用。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，人才成了競爭實質，人力資源才是競爭的第一資源。所以，一個企業要想在競爭中處于不敗之地，并得到長足、健康的發展，就必須把人才隊伍的建設擺在企業工作中的重要位置，樹立人才第一的意識，并以意識引領發展，對人才隊伍進行超前謀劃。

　　同時，一個企業想要把天下英雄囊于自身，共同促進企業發展，主要取決于這個企業是否具備良好的人力資源管理素養與氣息。而良好的人力資源管理素養與氣息的培養，最根本的問題就是要在企業建立良好的企業文化。最后，企業文化為人力資源管理提供理論依據。人力資源管理的主體是人才。因此人力的選擇是一項重大的工作。而一個擁有優秀文化的企業，必定會對人力資源管理者產生一定程度上的影響，使他們形成正確、卓越、科學、恰當的用人觀、育人觀以及評價觀，這些觀念在他們進行人才選擇時發揮指導作用，從而選出合適的人選，作為企業的新生力量，促進企業發展。

　　三、結語

　　總之，企業優秀的文化會以其特有的號召力和感染力，指導著人力資源管理工作的進行，也吸引、保留了人才，為企業的發展做出了不可磨滅的貢獻。因此在人力資源管理工作中，必須科學地應用企業文化，使之發揮最大的作用，最終促使企業健康、長久地發展。

人力資源管理企業文化15

　　一、企業文化與企業人力資源管理績效的關聯性

　　企業文化與企業人力資源管理績效是相輔相成、相互促進的。宏觀上看，企業文化與人力資源管理是剛柔并濟的，人力資源管理的剛性特性嚴格貫徹了企業文化，并不斷創新，企業文化的柔性特征能有效提高企業人力資源管理的工作效率。微觀上看，企業文化是通過幫助職工樹立正確的價值觀來激發職工思維方式和規范職工行為方式的，人力資源管理是通過具體的政策、制度、方法來規范職工行為方式的。因此，在企業的發展中，必須有效集合企業文化和人力資源管理。

　　二、梳理基于企業文化的人力資源管理中存在的主要問題

　　隨著市場經濟的發展，基于企業文化的人力資源管理的重要性越來越突出，目前我國基于企業文化的人力資源管理還相當不成熟，管理的作用和效果還遠遠沒有體現出來，人才流失現象也比較嚴重。許多企業員工數量過多，大大超員，而與此同時卻又存在各種人才缺乏的現象，而如何有效利用企業現有資源，加大對員工的管理力度，提高員工的各項知識和技能水平，增強員工的綜合能力，從而達到提升組織的整體競爭能力已經成為當務之急。對于企業文化角度而言，基于企業文化的人力資源管理并非憑空想象出來一個考核標準就可以的，剛開始實施的一些人力資源的考核辦法，在企業戰略目標的確定上企業往往不夠重視員工的意見，戰略目標都是領導一手定制，雖然表面上說要和員工交流，可沒有真正落到實處。在精神激勵方面，基于企業文化的人力資源管理的精神激勵體系還不健全，激勵停留在一些較低的層次，忽視了企業的'精神文化水平對人力資源管理思想認識的提升，沒有從深層次地認識到精神激勵對人力資源管理隊伍建設的重要意義。

　　三、企業文化建設與人力資源管理有效融合的措施

　　企業文化建設與人力資源管理都是企業發展中的重要內容，而且二者具有一定的關聯性。因此，將二者有效融合起來對企業的發展具有重要意義，那么，如何將企業文化建設與人力資源管理工作有效融合起來呢，下面將從以下幾點進行闡述：

　　1.提高對“以人為本”理念的重視程度

　　企業文化作為一種新的企業管理理論，其根本的研究對象就是人，因此，在企業文化建設中，充分重視以人為本以及提高人的綜合素質是不容忽視的。由此可見，企業應該重視對每一個成員的教育工作。自從職工進入企業之后，企業的工作人員就應該根據員工的實際情況開展相關的教育工作，要及時組織員工學習企業的相關制度以及相關的法律法規，以此來讓員工對企業的文化有一個全面系統的了解，使其認識到一個企業蓬勃發展的基點。此外，管理人員還應該使員工明確自己的位置，樹立法制意識、危機意識、自縛意識。企業要運用多形式、多渠道、多平臺，善于組織，發揮教育宣傳作用，真正做到事事寓教，既傳播了理念，提升了品味，又鼓舞了士氣，使人力資源管理工作與企業文化建設相得益彰。

　　2.對管理制度進行不斷創新與完善

　　目前，企業的人力資源管理制度已經隨著市場經濟的變化得到了一定的改革，傳統的管理方法已經無法充分滿足企業的發展需求。開展好基于企業文化的人力資源管理工作，將有利于將企業員工的思想道德素養逐步在生產的過程中內化為員工自我管理的意識。新制定的基于企業文化的人力資源管理體系不僅是為給企業的內部獎懲提供依據，還要以實現企業的目標和提高員工能力為最終目的。因此，企業在對員工進行思想政治教育的時候，應該摒棄落后、呆板的教育方式，盡可能采用符合時代發展的教育手段，比如說網絡、媒體、懸掛標語等。這樣不僅使員工容易接受，達到不斷加強和改進職工思想政治工作的目的，而且還有知識的啟迪。從而增進思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企業文化建設的思想政治壞境。

　　3.要樹立企業的先進典型

　　在企業經營和發展中，先進典型是企業核心價值觀和企業追求的最有力的踐行者和代表者，是時代精神和企業精神有機結合，是職業道德的旗幟，是不同崗位先鋒模范的標桿，先進典型所起到的作用是非常重要的，其不僅能夠對員工的行為進行規范，而且還能夠督促員工不斷進行自我完善。在對先進典型進行選擇的時候，企業各級領導干部和政工部門要用敏銳的目光多層次、多角度的去發現和選擇一些模范人物和典型人物，將那些最能體現時代精神、最富企業特色、最具群眾基礎的典型作為重點樹立對象，確立不同層面、不同類型、不同崗位、不同梯次的先進典型。這也就是樹立榜樣的方法，用實事求是的人物典型發揮鮮明生動的感召力。如果企業領導人身體力行，成為企業文化中的典型人物，“一花引來百花開”，那么就會更好地發揮企業文化的導向作用。

　　四、結束語

　　提高對“以人為本”理念的重視程度，對管理制度進行不斷創新與完善，樹立企業的先進典型制，是促進企業健康、科學、可持續發展的需要，也是激勵廣大員工安心工作、積極向上的需要，它是企業文化中不可或缺的一部分。要通過宏觀的規劃、實施層級建設、做好相關經費的保障、將激勵和懲罰措施相結合，建立一個能適應基于企業文化的人力資源管理個人全面發展的激勵機制。要樹立激勵機制既是權力，也是義務的理念，既要注重精神激勵與物質激勵的結合，也要注意長期激勵和短期激勵的結合，以推動企業激勵機制工作的開展。以實現公司管理的規范化以及公司的良好運營，不斷完善基于企業文化的基于企業文化的人力資源管理創新機制的運行。

　　作者：劉藝瑾 單位：貴州建工樓宇環境工程有限公司

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