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企業(yè)銷售管理辦法
企業(yè)銷售管理辦法1
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)在企業(yè)管理活動(dòng)的各項(xiàng)職能中處于核心地位。營(yíng)銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員是企業(yè)的重要寶貴財(cái)富。為了提高企業(yè)的銷售能力，許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營(yíng)銷人才，但在我國(guó)，許多原來通過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)而逐漸獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀營(yíng)銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽，不僅僅是一個(gè)人才流失的問題，他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走，或者另起爐灶，或者投敵背主，這往往給企業(yè)帶來巨大的損失。當(dāng)然合理的人才流動(dòng)是不可避免的，但在我國(guó)一些中小企業(yè)，人才的過于頻繁流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，這也是造成我國(guó)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的一個(gè)重要的原因。
由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對(duì)單一，又主要采用以個(gè)人為主的銷售方式，市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計(jì)，本身就帶有干一天是一天的思想，缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)中小企業(yè)來說，要建立一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外，還應(yīng)該加強(qiáng)銷售人員的績(jī)效考核管理。很多資料都表明，銷售人員離開一家公司很大程度上是因?yàn)橛X得自己的勞動(dòng)沒有得到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度是防范營(yíng)銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題
從目前情況來看，我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題有如下幾種：
1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，不全面，各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對(duì)考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。
2、績(jī)效考核重視結(jié)果但不重視對(duì)過程的控制。對(duì)以個(gè)人為主的銷售，在訂立考核目標(biāo)時(shí)，既要關(guān)注人員的狀況，是新進(jìn)員工還是老員工；又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一，不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果，忽略了對(duì)銷售過程的控制。
3、考核失真，容易受到主觀因素的干擾。造成針對(duì)同一個(gè)銷售人員，由不同的部門、不同考評(píng)者所出的結(jié)論不盡相同。
4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評(píng)不僅降低工作效率，也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長(zhǎng)時(shí)間不進(jìn)行考核往往會(huì)讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性，不利于發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用，不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。
此外，績(jī)效考評(píng)中缺乏有效溝通，績(jī)效考評(píng)過程流于形式，以及考評(píng)結(jié)果沒有在報(bào)酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中所存在的問題。
二、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通
績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的對(duì)每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的工作效率。績(jī)效管理體系中考核方法的制定和修改，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問題。對(duì)身在市場(chǎng)一線的銷售人員而言，考核尤其復(fù)雜和重要。考核指標(biāo)不僅多，而且考核部門也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化，各種制度相對(duì)完善，企業(yè)可很從容地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作。但是在一個(gè)中小企業(yè)來說，不考慮自己的實(shí)際，機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作主動(dòng)性。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況（包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化）慎重考慮。針對(duì)目前中小企業(yè)銷售人員流動(dòng)性大的特點(diǎn)，考核辦法的`制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通的過程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通，因?yàn)殇N售人員一般會(huì)將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较颉Ｋ酝瑫r(shí)還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和銷售人員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶參加，傾聽他們的聲音。這樣做的好處是：?jiǎn)T工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是企業(yè)一方要與自己作對(duì)，而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，并認(rèn)可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中，企業(yè)和員工能夠很好合作，考核結(jié)果也容易被員工所接受。
三、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法應(yīng)該以企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，服務(wù)于企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略
銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法的直接目的是激勵(lì)銷售人員提高他們的銷售業(yè)績(jī)，最終目的是要努力促成企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)情況中，由于各類企業(yè)的實(shí)際情況不一致，績(jī)效考評(píng)辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是確保主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對(duì)銷售人員的考評(píng)中，重點(diǎn)傾向于對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)合同的獎(jiǎng)勵(lì)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場(chǎng)，例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是oem生產(chǎn)模式，其考核辦法應(yīng)突出對(duì)銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績(jī)的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶市場(chǎng)，或者是開拓新的市場(chǎng)，則要對(duì)相應(yīng)的市場(chǎng)開發(fā)行為和結(jié)果給予重點(diǎn)考慮，考評(píng)辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行累加，而應(yīng)該對(duì)不同市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)，由于剛進(jìn)入市場(chǎng)，所擁有的資源有限，需要盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額，因而要對(duì)對(duì)人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注；而進(jìn)入成熟階段的企業(yè)，企業(yè)開始擁有明確方向，有了多樣化的產(chǎn)品組合，但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加，在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊(duì)銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤(rùn)率、新產(chǎn)品品銷量等因素。
此外，在績(jī)效考評(píng)中要體現(xiàn)出對(duì)銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范，同時(shí)還要注意對(duì)企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的兼顧。
四、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì)中關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定
中小企業(yè)績(jī)效考評(píng)經(jīng)常會(huì)遇到的實(shí)際問題是：存在大量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，很難確定客觀、量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)中小企業(yè)而言，針對(duì)銷售人員所有的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實(shí)，也沒必要，畢竟對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)需要成本的。在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，可使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（key performance indicator）是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。
由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問題各不相同，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，我們一般可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行考慮。
1、銷售人員的銷售業(yè)績(jī)
銷售業(yè)績(jī)，這是銷售人員kpi考核中最重要的指標(biāo)之一，對(duì)中小企業(yè)而言，我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母，銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子，兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。一般說來，與銷量掛鉤的kpi指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”，不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況有針對(duì)性的采用。
2、銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)率
由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤(rùn)很少；可能公司新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而不能僅僅對(duì)銷售總量進(jìn)行簡(jiǎn)單核算。
引進(jìn)銷售當(dāng)量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤(rùn)率的績(jī)效考核方法：其中銷售當(dāng)量系數(shù)=σ（考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量×該型號(hào)產(chǎn)品銷售當(dāng)量）/σ考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺(tái)，其中xl型1000臺(tái)（銷售當(dāng)量為0.5），hc型2000臺(tái)（銷售當(dāng)量為1.5），ab型2000臺(tái)（銷售當(dāng)量為1），則該銷售人員2月份銷售當(dāng)量為：（1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1）/5000=1.1
至于銷售當(dāng)量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤(rùn)率，以及公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。
3、其他銷售指標(biāo)
這些指標(biāo)包括“新開客戶數(shù)”指標(biāo)，用來激勵(lì)銷售人員多開發(fā)新客戶。“現(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買”指標(biāo)，用來督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶，保持與客戶的穩(wěn)定的成交率，防止老客戶的流失。
4、銷售人員的回款
如前所述，對(duì)中小企業(yè)來說，要保證資金的運(yùn)行安全，必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè)，要在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中加強(qiáng)對(duì)回款的重視程度。
5、消費(fèi)者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠(chéng)度這兩個(gè)指標(biāo)。顧客滿意度就是通過顧客對(duì)企業(yè)的滿意程度來評(píng)價(jià)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠(chéng)度可以通過顧客對(duì)該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購(gòu)買力作為衡量顧客忠誠(chéng)度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中增加消費(fèi)者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營(yíng)銷觀，改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷方法。
此外我們?cè)陉P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中，還要考慮銷售人員的日常管理工作，以及銷售人員的市場(chǎng)表現(xiàn)。例如，銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時(shí)，我們也可以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng)，增強(qiáng)銷售人員的工作動(dòng)力。
同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷售人員設(shè)定的kpi考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的需要以及市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化來不斷進(jìn)行調(diào)整的，調(diào)整的不僅是各類指標(biāo)本身，還包括他們?cè)谶@個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，提高整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的合作精神和戰(zhàn)斗力，同時(shí)也增強(qiáng)銷售人員對(duì)企業(yè)的歸屬感。
企業(yè)銷售管理辦法2
一、企業(yè)背景
1、企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。
2、產(chǎn)品種類：調(diào)味品。
3、銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國(guó)市場(chǎng)擁有9個(gè)區(qū)域辦事處。
二、營(yíng)銷組織架構(gòu)
1、營(yíng)銷組織架構(gòu)示意圖
總經(jīng)理
企劃部銷售公司
廣告人員調(diào)研人員區(qū)域辦事處儲(chǔ)運(yùn)部
2、營(yíng)銷各部門職能
（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營(yíng)銷計(jì)劃；具體的市場(chǎng)推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場(chǎng)局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對(duì)辦事處工作做出評(píng)估，并向總部提供相關(guān)報(bào)告。
（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。
三、營(yíng)銷組織運(yùn)作模式
1、營(yíng)銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式
該企業(yè)的營(yíng)銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。
（1）企劃部的運(yùn)作模式：
①以市場(chǎng)推廣活動(dòng)為核心工作內(nèi)容，主要是廣告和促銷。
②承擔(dān)了新市場(chǎng)開發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。
③為決策層提供營(yíng)銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營(yíng)銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。
（2）銷售公司的運(yùn)作模式：
①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。
②承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對(duì)經(jīng)銷商的炒作。
③銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。
④銷售人員只對(duì)整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。
⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。
2、營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式
（1）市場(chǎng)調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對(duì)一城市場(chǎng)進(jìn)行考察，調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。
（3）促銷活動(dòng)：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。
（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上是企劃部在運(yùn)作。
（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。
（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。
（7）物流管理：由銷售公司下屬儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和配送。
四、面臨的問題和困惑
1、經(jīng)銷商對(duì)本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對(duì)本產(chǎn)品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。
2、銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標(biāo)，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。
3、銷售人員業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jī)效考核？市場(chǎng)區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。
4、如何提高營(yíng)銷推廣活動(dòng)的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應(yīng)付大量的市場(chǎng)需求。
5、銷售人員對(duì)新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。
五、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的診斷
分析造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績(jī)效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對(duì)銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營(yíng)銷政策，市場(chǎng)行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的缺陷。
1、營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺
（1）表面上看該公司營(yíng)銷組織架構(gòu)兼顧了市場(chǎng)和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。網(wǎng)絡(luò)的深化完善和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過多的人力和時(shí)間，企劃部無法提升市場(chǎng)推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無法有效推動(dòng)銷售進(jìn)一步提升。
（2）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實(shí)際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策，無法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷運(yùn)作能力。
（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營(yíng)銷過程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。
2、營(yíng)銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，是沒有生命力的。
（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對(duì)渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識(shí)，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì)逐漸萎縮。
（3）缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣模式。銷售人員對(duì)如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷商開展市場(chǎng)推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗(yàn)行事。
（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營(yíng)銷政策、績(jī)效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場(chǎng)真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長(zhǎng)。
六、營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的突破口
1、重建營(yíng)銷管理模式
（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的'職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場(chǎng)開發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對(duì)工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。
（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)發(fā)展。
（4）建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。
（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對(duì)每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。
2、整合營(yíng)銷操作系統(tǒng)和營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)
（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營(yíng)銷策略規(guī)劃和營(yíng)銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。
（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。
（3）對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過良好的溝通來保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。
（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。
七、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的重組方案
1、營(yíng)銷操作系統(tǒng)的重組方案
導(dǎo)入由上海至匯營(yíng)銷咨詢公司開發(fā)的市場(chǎng)平臺(tái)和銷售平臺(tái)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，對(duì)企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場(chǎng)發(fā)展對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求，保證各種專業(yè)職能良好運(yùn)作。
（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動(dòng)管理、績(jī)效評(píng)估等內(nèi)容。
（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。
2、營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案
（1）建立綜合的銷售績(jī)效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評(píng)估、銷售心態(tài)評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)比評(píng)估等內(nèi)容，全面評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。
（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對(duì)銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，建立顧問型、市場(chǎng)型的銷售隊(duì)伍。
（4）建立品類管理模式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
啟示
企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級(jí)階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營(yíng)銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長(zhǎng)，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營(yíng)銷管理贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要采用以營(yíng)銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會(huì)存在以下問題：
（1）組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。
（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低。
（3）企業(yè)上級(jí)與下級(jí)職能不對(duì)稱，上下級(jí)在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)無法有效地配合。
（4）市場(chǎng)部與銷售部專業(yè)性分工不明確。
（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)調(diào)整，造成管理上的瓶頸。
（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
結(jié)合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：
1、落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調(diào)整，無論是市場(chǎng)部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場(chǎng)的需要。
2、完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提
營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)也即營(yíng)銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營(yíng)制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。
3、營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的
營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。
企業(yè)銷售管理辦法3
第一條 為了規(guī)范商品房銷售行為，保障商品房交易雙方當(dāng)事人的合法權(quán)益，根據(jù)《中華人民共和國(guó)城市房地產(chǎn)管理法》、《城市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l例》，制定本辦法。
第二條 商品房銷售及商品房銷售管理應(yīng)當(dāng)遵守本辦法。
第三條 商品房銷售包括商品房現(xiàn)售和商品房預(yù)售。本辦法所稱商品房現(xiàn)售，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將竣工驗(yàn)收合格的商品房出售給買受人，并由買受人支付房?jī)r(jià)款的行為。本辦法所稱商品房預(yù)售，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將正在建設(shè)中的商品房預(yù)先出售給買受人，并由買受人支付定金或者房?jī)r(jià)款的行為。
第四條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以自行銷售商品房，也可以委托房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)銷售商品房。
第五條 國(guó)務(wù)院建設(shè)行政主管部門負(fù)責(zé)全國(guó)商品房的銷售管理工作。省、自治區(qū)人民政府建設(shè)行政主管部門負(fù)責(zé)本行政區(qū)域內(nèi)商品房的銷售管理工作。直轄市、市、縣人民政府建設(shè)行政主管部門、房地產(chǎn)行政主管部門（以下統(tǒng)稱房地產(chǎn)開發(fā)主管部門）按照職責(zé)分工，負(fù)責(zé)本行政區(qū)域內(nèi)商品房的銷售管理工作。
第二章 銷售條件
第六條 商品房預(yù)售實(shí)行預(yù)售許可制度。商品房預(yù)售條件及商品房預(yù)售許可證明的辦理程序，按照《城市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l例》和《城市商品房預(yù)售管理辦法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第七條 商品房現(xiàn)售，應(yīng)當(dāng)符合以下條件：
（一）現(xiàn)售商品房的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)證書；
（二）取得土地使用權(quán)證書或者使用土地的批準(zhǔn)文件；
（三）持有建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證；
（四）已通過竣工驗(yàn)收；
（五）拆遷安置已經(jīng)落實(shí)；
（六）供水、供電、供熱、燃?xì)狻⑼ㄓ嵉扰涮谆A(chǔ)設(shè)施具備交付使用條件，其他配套基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施具備交付使用條件或者已確定施工進(jìn)度和交付日期；
（七）物業(yè)管理方案已經(jīng)落實(shí)。第八條房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在商品房現(xiàn)售前將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目手冊(cè)及符合商品房現(xiàn)售條件的有關(guān)證明文件報(bào)送房地產(chǎn)開發(fā)主管部門備案。
第九條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銷售設(shè)有抵押權(quán)的商品房，其抵押權(quán)的處理按照《中華人民共和國(guó)擔(dān)保法》、《城市房地產(chǎn)抵押管理辦法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第十條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得在未解除商品房買賣合同前，將作為合同標(biāo)的物的商品房再行銷售給他人。
第十一條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得采取返本銷售或者變相返本銷售的方式銷售商品房。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得采取售后包租或者變相售后包租的方式銷售未竣工商品房。
第十二條 商品住宅按套銷售，不得分割拆零銷售。
第十三條 商品房銷售時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)選聘了物業(yè)管理企業(yè)的，買受人應(yīng)當(dāng)在訂立商品房買賣合同時(shí)與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)選聘的物業(yè)管理企業(yè)訂立有關(guān)物業(yè)管理的協(xié)議。
第三章 廣告與合同
第十四條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)商品房銷售宣傳廣告，應(yīng)當(dāng)執(zhí)行《中華人民共和國(guó)廣告法》、《房地產(chǎn)廣告暫行規(guī)定》等有關(guān)規(guī)定，廣告內(nèi)容必須真實(shí)、合法、科學(xué)、準(zhǔn)確。
第十五條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的商品房銷售廣告和宣傳資料所明示的事項(xiàng)，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)在商品房買賣合同中約定。
第十六條 商品房銷售時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和買受人應(yīng)當(dāng)訂立書面商品房買賣合同。
商品房買賣合同應(yīng)當(dāng)明確以下主要內(nèi)容：
（一）當(dāng)事人名稱或者姓名和住所；
（二）商品房基本狀況；
（三）商品房的銷售方式；
（四）商品房?jī)r(jià)款的確定方式及總價(jià)款、付款方式、付款時(shí)間；
（五）交付使用條件及日期；
（六）裝飾、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)承諾；
（七）供水、供電、供熱、燃?xì)狻⑼ㄓ崱⒌缆贰⒕G化等配套基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施的交付承諾和有關(guān)權(quán)益、責(zé)任；
（八）公共配套建筑的產(chǎn)權(quán)歸屬；
（九）面積差異的處理方式；
（十）辦理產(chǎn)權(quán)登記有關(guān)事宜；
（十一）解決爭(zhēng)議的方法；
（十二）違約責(zé)任；
（十三）雙方約定的其他事項(xiàng)。
第十七條 商品房銷售價(jià)格由當(dāng)事人協(xié)商議定，國(guó)家另有規(guī)定的除外。
第十八條 商品房銷售可以按套（單元）計(jì)價(jià)，也可以按套內(nèi)建筑面積或者建筑面積計(jì)價(jià)。
商品房建筑面積由套內(nèi)建筑面積和分?jǐn)偟墓灿薪ㄖ娣e組成，套內(nèi)建筑面積部分為獨(dú)立產(chǎn)權(quán)，分?jǐn)偟墓灿薪ㄖ娣e部分為共有產(chǎn)權(quán)，買受人按照法律、法規(guī)的規(guī)定對(duì)其享有權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任。
按套（單元）計(jì)價(jià)或者按套內(nèi)建筑面積計(jì)價(jià)的，商品房買賣合同中應(yīng)當(dāng)注明建筑面積和分?jǐn)偟墓灿薪ㄖ娣e。
第十九條 按套（單元）計(jì)價(jià)的現(xiàn)售房屋，當(dāng)事人對(duì)現(xiàn)售房屋實(shí)地勘察后可以在合同中直接約定總價(jià)款。
按套（單元）計(jì)價(jià)的預(yù)售房屋，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合同中附所售房屋的平面圖。平面圖應(yīng)當(dāng)標(biāo)明詳細(xì)尺寸，并約定誤差范圍。房屋交付時(shí)，套型與設(shè)計(jì)圖紙一致，相關(guān)尺寸也在約定的誤差范圍內(nèi)，維持總價(jià)款不變；套型與設(shè)計(jì)圖紙不一致或者相關(guān)尺寸超出約定的誤差范圍，合同中未約定處理方式的，買受人可以退房或者與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)重新約定總價(jià)款。買受人退房的，由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)承擔(dān)違約責(zé)任。
第二十條 按套內(nèi)建筑面積或者建筑面積計(jì)價(jià)的，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)在合同中載明合同約定面積與產(chǎn)權(quán)登記面積發(fā)生誤差的處理方式。
合同未作約定的，按以下原則處理：
（一）面積誤差比絕對(duì)值在3%以內(nèi)（含3%）的，據(jù)實(shí)結(jié)算房?jī)r(jià)款；
（二）面積誤差比絕對(duì)值超出3%時(shí)，買受人有權(quán)退房。買受人退房的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在買受人提出退房之日起30日內(nèi)將買受人已付房?jī)r(jià)款退還給買受人，同時(shí)支付已付房?jī)r(jià)款利息。買受人不退房的，產(chǎn)權(quán)登記面積大于合同約定面積時(shí)，面積誤差比在3%以內(nèi)（含3%）部分的房?jī)r(jià)款由買受人補(bǔ)足；超出3%部分的房?jī)r(jià)款由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)承擔(dān)，產(chǎn)權(quán)歸買受人。產(chǎn)權(quán)登記面積小于合同約定面積時(shí)，面積誤差比絕對(duì)值在3%以內(nèi)（含3%）部分的房?jī)r(jià)款由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)返還買受人；絕對(duì)值超出3%部分的房?jī)r(jià)款由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雙倍返還買受人。
產(chǎn)權(quán)登記面積—合同約定面積面積誤差比＝———————————————×100%
合同約定面積
因本辦法第二十四條規(guī)定的規(guī)劃設(shè)計(jì)變更造成面積差異，當(dāng)事人不解除合同的，應(yīng)當(dāng)簽署補(bǔ)充協(xié)議。
第二十一條 按建筑面積計(jì)價(jià)的，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)在合同中約定套內(nèi)建筑面積和分?jǐn)偟墓灿薪ㄖ娣e，并約定建筑面積不變而套內(nèi)建筑面積發(fā)生誤差以及建筑面積與套內(nèi)建筑面積均發(fā)生誤差時(shí)的處理方式。
第二十二條 不符合商品房銷售條件的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得銷售商品房，不得向買受人收取任何預(yù)訂款性質(zhì)費(fèi)用。
符合商品房銷售條件的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在訂立商品房買賣合同之前向買受人收取預(yù)訂款性質(zhì)費(fèi)用的，訂立商品房買賣合同時(shí)，所收費(fèi)用應(yīng)當(dāng)?shù)肿鞣績(jī)r(jià)款；當(dāng)事人未能訂立商品房買賣合同的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)向買受人返還所收費(fèi)用；當(dāng)事人之間另有約定的，從其約定。
第二十三條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在訂立商品房買賣合同之前向買受人明示《商品房銷售管理辦法》和《商品房買賣合同示范文本》；預(yù)售商品房的，還必須明示《城市商品房預(yù)售管理辦法》。
第二十四條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照批準(zhǔn)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)建設(shè)商品房。商品房銷售后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得擅自變更規(guī)劃、設(shè)計(jì)。
經(jīng)規(guī)劃部門批準(zhǔn)的規(guī)劃變更、設(shè)計(jì)單位同意的設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致商品房的.結(jié)構(gòu)型式、戶型、空間尺寸、朝向變化，以及出現(xiàn)合同當(dāng)事人約定的其他影響商品房質(zhì)量或者使用功能情形的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在變更確立之日起10日內(nèi)，書面通知買受人。
買受人有權(quán)在通知到達(dá)之日起15日內(nèi)做出是否退房的書面答復(fù)。買受人在通知到達(dá)之日起15日內(nèi)未作書面答復(fù)的，視同接受規(guī)劃、設(shè)計(jì)變更以及由此引起的房?jī)r(jià)款的變更。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未在規(guī)定時(shí)限內(nèi)通知買受人的，買受人有權(quán)退房；買受人退房的，由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)承擔(dān)違約責(zé)任。
第四章 銷售
第二十五條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托中介服務(wù)機(jī)構(gòu)銷售商品房的，受托機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是依法設(shè)立并取得工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照的房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與受托房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)訂立書面委托合同，委托合同應(yīng)當(dāng)載明委托期限、委托權(quán)限以及委托人和被委托人的權(quán)利、義務(wù)。
第二十六條 受托房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)銷售商品房時(shí)，應(yīng)當(dāng)向買受人出示商品房的有關(guān)證明文件和商品房銷售委托書。
第二十七條 受托房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)銷售商品房時(shí)，應(yīng)當(dāng)如實(shí)向買受人介紹所銷售商品房的有關(guān)情況。
受托房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)不得銷售不符合銷售條件的商品房。
第二十八條 受托房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)在銷售商品房時(shí)不得收取傭金以外的其他費(fèi)用。
第二十九條 商品房銷售人員應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，方可從事商品房銷售業(yè)務(wù)。
第五章 交付
第三十條房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照合同約定，將符合交付使用條件的商品房按期交付給買受人。未能按期交付的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違約責(zé)任。
因不可抗力或者當(dāng)事人在合同中約定的其他原因，需延期交付的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)告知買受人。
第三十一條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銷售商品房時(shí)設(shè)置樣板房的，應(yīng)當(dāng)說明實(shí)際交付的商品房質(zhì)量、設(shè)備及裝修與樣板房是否一致，未作說明的，實(shí)際交付的商品房應(yīng)當(dāng)與樣板房一致。
第三十二條 銷售商品住宅時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《商品住宅實(shí)行質(zhì)量保證書和住宅使用說明書制度的規(guī)定》（以下簡(jiǎn)稱《規(guī)定》），向買受人提供《住宅質(zhì)量保證書》、《住宅使用說明書》。
第三十三條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)所售商品房承擔(dān)質(zhì)量保修責(zé)任。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)在合同中就保修范圍、保修期限、保修責(zé)任等內(nèi)容做出約定。保修期從交付之日起計(jì)算。
商品住宅的保修期限不得低于建設(shè)工程承包單位向建設(shè)單位出具的質(zhì)量保修書約定保修期的存續(xù)期；存續(xù)期少于《規(guī)定》中確定的最低保修期限的，保修期不得低于《規(guī)定》中確定的最低保修期限。
非住宅商品房的保修期限不得低于建設(shè)工程承包單位向建設(shè)單位出具的質(zhì)量保修書約定保修期的存續(xù)期。
在保修期限內(nèi)發(fā)生的屬于保修范圍的質(zhì)量問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行保修義務(wù)，并對(duì)造成的損失承擔(dān)賠償責(zé)任。因不可抗力或者使用不當(dāng)造成的損壞，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不承擔(dān)責(zé)任。
第三十四條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在商品房交付使用前按項(xiàng)目委托具有房產(chǎn)測(cè)繪資格的單位實(shí)施測(cè)繪，測(cè)繪成果報(bào)房地產(chǎn)行政主管部門審核后用于房屋權(quán)屬登記。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在商品房交付使用之日起60日內(nèi)，將需要由其提供的辦理房屋權(quán)屬登記的資料報(bào)送房屋所在地房地產(chǎn)行政主管部門。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)助商品房買受人辦理土地使用權(quán)變更和房屋所有權(quán)登記手續(xù)。
第三十五條 商品房交付使用后，買受人認(rèn)為主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量不合格的，可以依照有關(guān)規(guī)定委托工程質(zhì)量檢測(cè)機(jī)構(gòu)重新核驗(yàn)。經(jīng)核驗(yàn)，確屬主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量不合格的，買受人有權(quán)退房；給買受人造成損失的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。
第六章 法律責(zé)任
第三十六條 未取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照，擅自銷售商品房的，由縣級(jí)以上人民政府工商行政管理部門依照《城市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l例》的規(guī)定處罰。
第三十七條 未取得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)證書，擅自銷售商品房的，責(zé)令停止銷售活動(dòng)，處5萬元以上10萬元以下的罰款。
第三十八條 違反法律、法規(guī)規(guī)定，擅自預(yù)售商品房的，責(zé)令停止違法行為，沒收違法所得；收取預(yù)付款的，可以并處已收取的預(yù)付款1%以下的罰款。
第三十九條 在未解除商品房買賣合同前，將作為合同標(biāo)的物的商品房再行銷售給他人的，處以警告，責(zé)令限期改正，并處2萬元以上3萬元以下罰款；構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)任。
第四十條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將未組織竣工驗(yàn)收、驗(yàn)收不合格或者對(duì)不合格按合格驗(yàn)收的商品房擅自交付使用的，按照《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的規(guī)定處罰。
第四十一條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未按規(guī)定將測(cè)繪成果或者需要由其提供的辦理房屋權(quán)屬登記的資料報(bào)送房地產(chǎn)行政主管部門的，處以警告，責(zé)令限期改正，并可處以2萬元以上3萬元以下罰款。
第四十二條 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在銷售商品房中有下列行為之一的，處以警告，責(zé)令限期改正，并可處以1萬元以上3萬元以下罰款。
（一）未按照規(guī)定的現(xiàn)售條件現(xiàn)售商品房的；
（二）未按照規(guī)定在商品房現(xiàn)售前將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目手冊(cè)及符合商品房現(xiàn)售條件的有關(guān)證明文件報(bào)送房地產(chǎn)開發(fā)主管部門備案的；
（三）返本銷售或者變相返本銷售商品房的；
（四）采取售后包租或者變相售后包租方式銷售未竣工商品房的；
（五）分割拆零銷售商品住宅的；
（六）不符合商品房銷售條件，向買受人收取預(yù)訂款性質(zhì)費(fèi)用的；
（七）未按照規(guī)定向買受人明示《商品房銷售管理辦法》、《商品房買賣合同示范文本》、《城市商品房預(yù)售管理辦法》的；
（八）委托沒有資格的機(jī)構(gòu)銷售商品房的。
第四十三條 房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)銷售不符合銷售條件的商品房的，處以警告，責(zé)令停止銷售，并可處以2萬元以上3萬元以下罰款。
第四十四條 國(guó)家機(jī)關(guān)工作人員在商品房銷售管理工作中、、，依法給予行政處分；構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)任。
第七章 附則
第四十五條 本辦法所稱返本銷售，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以定期向買受人返還購(gòu)房款的方式銷售商品房的行為。
本辦法所稱售后包租，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以在一定期限內(nèi)承租或者代為出租買受人所購(gòu)該企業(yè)商品房的方式銷售商品房的行為。
本辦法所稱分割拆零銷售，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以將成套的商品住宅分割為數(shù)部分分別出售給買受人的方式銷售商品住宅的行為。
本辦法所稱產(chǎn)權(quán)登記面積，是指房地產(chǎn)行政主管部門確認(rèn)登記的房屋面積。
第四十六條 省、自治區(qū)、直轄市人民政府建設(shè)行政主管部門可以根據(jù)本辦法制定實(shí)施細(xì)則。
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