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“HR三支柱”指的是什么?
導語:西方HR三支柱厘清了三個基本關系:各部門管理者與人力資源管理的關系,HR三支柱與傳統人力資源管理實踐的關系,以及人力資源管理三個子系統COE、HRBP、SSC間的協同互動關系。以下是小編精心整理的“HR三支柱”指的是什么?歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。
“HR三支柱”指的是什么?
"HR三支柱本質上是一個高績效的人力資源管理系統,通過再造組織能力,讓人力資源管理為組織創造價值增值、達成成果。然而HR三支柱模式畢竟誕生于講理性、重事實,輕關系、弱互惠的西方世界,在融入看重情感多于法理的中國文化背景時,中國企業出現了“水土不服”的現象。
HR三支柱間的沖突:健康大混序
HR三支柱與人力資源管理實踐的關系
人力資源管理實踐(又稱人力資源職能模塊)一般分為”選、育、用、留、出”,或者分為工作分析、招聘、培訓與開發、組織發展、績效管理、薪酬福利、員工關系、退出管理等,這是根據人力資源管理開展工作的過程鏈條劃分的。HR三支柱模式相比重視過程的職能化管理體系更強調人力資源管理的成果與產出,即人力資源管理能為管理層、業務團隊、基層員工帶來哪些管理組織、管理人員上的支持。強調結果并不代表HR三支柱模式推翻了人力資源管理職能,而是以人力資源的各大職能作為方法論和工具,更好地進行人力資源管理活動。那么HR三支柱模式與人力資源管理各職能模塊的關系是什么樣的呢?
以招聘為例,COE招聘要思考招聘的渠道與資源,規劃Headcount,負責管理者的招聘、獵聘,思考雇主品牌建設等;HRBP要基于業務的了解、業務團隊的人員構成,分析業務最需要具備哪些勝任素質、潛質的人才,組織某些層級業務人員的面試;SSC使用HRBP提供的招聘關鍵詞,進行簡歷搜索和評級;這樣才能體現出人力資源管理的效率。
總結來看,COE內部一般仍按職能劃分,屬于人力資源專才。SSC側重各職能模塊中基礎性、行政性工作,對各職能工作流程中的事務性環節進行處理,對各業務在從事人力資源管理職能活動中共性的工作進行整合、標準化處理。HRBP組屬于人力資源通才,側重通過HR專業職能素養來發現業務中的管理問題,綜合運用人力資源管理職能方法論和工具,為業務提供更適合的問題解決方案或設計更加合理的工作流程。
HR三支柱:專業同質和目標一致的三套班子
HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“選、育、用、留、出”,存在于HR三支柱中的這種“矛盾沖突”不屬于內耗,而是一種健康大混序。健康大混序帶來的作用和好處是:三個支柱的專業背景同質,都受過科班的人力資源管理相關專業訓練,知識結構、培養發展的技能相似。三個支柱的目標是一致的,雖然各自的定位不同,HRBP基于業務、COE基于戰略、SSC基于平臺和服務,但他們對外都是HR,最終的目標都是為組織創造價值。最后,“混序”之后形成簡單易行的方案。單從業務的價值鏈條來說,HR不是價值鏈,不產生價值。HR在業務的價值鏈里,幫業務產生附加價值。
HR三支柱:“協同問題”的救世主
架構搭建:從對立到協同
為什么現在有些企業雖然實施過HR三支柱,但某一個支柱沒有建設好,甚至沒有搭建,例如SSC做得很弱。這樣就由兩套HR班子在決策,一個代表戰略價值的選擇,一個代表業務的策略的選擇,在他們站在各自視角給出建議時,若沒有另外第三方介入,容易讓問題變成“是與非”、“對與錯”的兩難選擇,不利于決策的產生。
組織流程:從割裂到協同
職能化HRM各模塊間缺乏協同,特別是流程上的協同。這將造成重復、多標準,無法從更宏觀的視角看問題,各模塊都不對最終結果負責,出現問題相互指責等問題。HR三支柱,三套班子分屬職能流程的上、中、下游,并不斷產生新的循環。三個支柱都要為決策承擔責任。一旦決策出現問題,也可以很容易的從流程中找到問題歸屬,或誰的責任更大。HR三支柱的共享服務中心是組織協同的另一種表現,不同業務單元有共性的人事事務性工作,可以整合以提高效率,節約HRBP、COE的時間,讓HR從事更創造價值的工作。
人才與知識經驗:從分散到協同
HR三支柱有利于組織中人才的協同,共享知識和成功經驗,這對于業務間的跨界創新起到支撐作用。
中國企業HR三支柱模式
HR三支柱理論指出,COE要緊貼戰略,制定政策;HRBP要以業務為中心,深耕業務需求,滿足業務需求;SSC將分散在各部門的獨立運作業務整體運作,提高效率。HR三支柱在經歷了20幾年的理論和實踐探索,觀點逐步完善,模式逐步成型。在大變革、大顛覆的時代,人力資源管理理念在變,內外部客戶的需求在變,甚至一些常識也在改變。在這種背景下,人力資源管理如果被動地適應變化,未來前景令人堪憂,只有主動求變,在變化中大膽升級,才能生存、發展、創造更大的價值。
中國企業HR三支柱模式的構成
從整體來看,中國企業HR三支柱模式是一個房屋,價值做房頂,HR三支柱做房屋的三根頂梁柱,平臺化的SDC托起另外兩個HR支柱作為房屋的底盤。人力資源服務的對象:組織、員工、管理者等作為房屋的房梁,HR三支柱不斷與服務對象達成共識,讓體系結構更加穩固。
HR三支柱分別看,COE創造戰略價值,是HR的戰略指揮部,為組織打破內外壁壘、營造開放的環境、驅動組織變革;HRBP創造業務價值,是深入業務的特種部隊,幫助業務成功;SDC創造平臺價值,是配置作戰資源的后臺,通過HR共享服務產品交付,為用戶創造價值。
西方的HR三支柱理論和實踐中,HR三支柱重視信息資源的流動,互動過程頻率較小,互惠程度較低,西方HR三支柱整體呈現弱聯系。組織網絡權威專家格蘭諾維特指出,弱聯系讓各節點之間的差異性大增,資源多元化程度提高,信息更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實的工作環境中具有優勢。在中國重視關系的文化背景下,中國企業導入西方講理性、重事實、輕關系和互惠的弱聯系HR三支柱理論,容易出現水土不服。相比弱聯系,強聯系HR三支柱理論除重視信息資源的獲取,還重視人情資源的獲取,以及復雜信息的傳遞。圖5—1所示的模型體現了HR三支柱之間的相互聯系,強聯系模式讓中國企業的HR三支柱間信任感增強,使得HR三支柱間能夠以更低的成本實現資源流動。
從信息傳遞的角度來看,西方的HR三支柱理論將三個節點等同對待,HR三支柱各自為中心獲取、傳遞。而選取某個節點作為中心,中心具有數據優勢,成為了其他節點之間的數據橋梁、樞紐。本文觀點認為,作為人力資源數據的產生、維護和分析者角色,SDC適合作為信息的中心節點,隨著數據規模增大,能成為HR三支柱的大數據平臺,起到支撐COE、HRBP的作用。同時,由于對數據高度敏感,SDC還能從數據中提煉價值與趨勢,讓HR創造價值。
中國企業如何升級傳統的HR三支柱
中國企業HR三支柱模式的升級體現在以下幾個方面:
1、視角擴展:原來的HR三支柱模式僅從組織內部視角強調三個HR支柱的組織架構,而中國企業HR三支柱不僅從組織內部進行探究,還從人與環境的視角,強調HR三支柱與技術、組織變革、人才的互動關系。全新視角的擴展,促進了中國企業HR三支柱的突破與創新,為企業組織架構的變革注入了新的活力。
2、平臺支撐:從SSC升級為SDC。傳統的SSC僅僅是將企業集團各業務單元中所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來,建立一個服務中心。而SDC的升級換代,最突出的特點之一是強調平臺化。這里所說的“平臺化”不僅指信息技術的發展提高了SDC的產品屬性、用戶屬性、好玩屬性,還強調SDC對于另外兩個支柱的大數據決策支撐作用,讓COE、HRBP都接入到平臺上,更好的服務于整個公司的價值創造。
3、文化內涵:HR三支柱的房屋模型融入了中國傳統“家”文化的思想精髓。“家”對中國人有著特殊的意義,從家庭到家族、到國家、到家天下,中國人以“家”為紐帶,安身立命、構建社會、管理國家、治理天下,“家”的文化世代傳承。時至今日,“家”已不再僅僅局限于傳統意義上血緣關系構建起來的家庭,人們也將“家”的觀念融入到公司管理層面。HR三支柱中的“家”文化表現在三個支柱之間的相互支持協同發展,共同構建一個堅不可摧的組織大廈。房屋模型強調了HR三支柱的整體性,三個支柱不是完全獨立的分離狀態,它們之間既有偏重性的對接組織中的不同層面,同時又相互支持共同支撐起整個組織大廈。少了任何一個支柱,整個房屋都可能面臨崩塌的危險,HR三支柱缺一不可。
4、原來的HR三支柱模式存在服務對象模糊的問題,這導致了HR三支柱難以發揮其應有的作用。而中國企業在實踐探索中更加明確了HR三支柱服務的對象,包括組織、人才(管理者和員工)、業務。
擴展資料:
三支柱是尤里奇提出的構想,最后IBM進行探索落地,最終提出了三支柱模式,也得到了尤里奇的認可,他將人力資源分為三個部分:專家中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴。
專家中心
簡稱COE,它的角色是領域專家,要通曉人力資源管理理論,掌握HR相關領域精深的專業技能,追蹤、對標最佳實踐。COE的核心價值在于服務高管和決策層,幫助他們制定正確的戰略。
COE很好的回應了HR不承接戰略,不能像市場部、財務部一樣為戰略制定提供有效建議,COE服務的對象是公司管理層和HRBP。
人力資源業務伙伴
簡稱HRBP,也就是利用自己所掌握的專業知識、經驗,輔助一線業務負責人對組織、團隊、人才進行管理。HRBP的角色是通才,要掌握HR各職能的專業技能,同時要了解所在部門的業務。
COE解決的是HR“上”不能支撐戰略的問題,HRBP解決的是“下”與業務脫鉤的問題,HRBP的服務對象是業務部門,協助業務領導進行組織管理,團隊管理和人員管理。
共享服務中心
簡稱SSC,也就是人力資源平臺與服務,為組織提供一體化、數據化、自助化的HR平臺支撐,SSC為組織中的員工、管理者提供一體化、信息化、自主化的HR系統,從而實現平臺化服務,實現規模經濟。
SSC負責解答管理者和員工的問詢,幫助HRBP和COE從事務性、重復性工作中解脫出來,還要研究員工需求,為員工提供定制化、可信賴的HR服務。
這就是HR三支柱,可以很好的解決人力資源上不接戰略,下不接業務的現狀,更好的為組織創造價值。
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