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人力資源部門配合業務部門的妙法

時間:2022-07-13 20:29:07 人力資源管理 我要投稿
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人力資源部門配合業務部門的妙法

今天與一HR總監的交流,啟發了我想寫這篇文章的想法。

據她所述,在日常工作中,往往是在業務部門在與員工溝通遇到進退兩難的瓶頸時,才尋求HR的支持。而那時,員工與企業的矛盾已經激化,將企業置于被動的境地,加大了HR的工作難度,最終效果很難保證。在HR介入之后,業務部門的支持也十分有限,這時往往過于期待和依賴HR,當最終結果與業務部門的期待不能一致時,通常歸咎于HR的處理方式并質疑其專業性。另外,更有甚者,在業務部門遭遇“員工”對處理的質疑時,將員工“一推了之”,這無疑在HR介入之前,就已經造成了員工的對立或仇視心理,為日后的溝通過程設置了無形的屏障。

她舉了一個例子。某試用期員工,入職時間不長,業務部門本著“不想要”的想法直接與員工談話。使業務經理始料未及的是,自己對其試用期的不滿和員工的自我評價完全不一致。結果自然是員工不接受解除勞動合同的結果。最后轉到HR這邊,業務部門自己又說不清楚該員工到底哪個地方不好,導致HR無據可依卻要“生硬地”解決這一問題。業務部門對員工的思想動態與心理變化的忽略,以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導致了HR與員工的溝通難度明顯加大。

這種現象的出現,其中一個原因在于,業務部門與HR的配合不暢。業務部門不知道什么時間、如何與人力部門進行配合。

所以想簡單探討一下兩類部門的配合方法。

首先,要讓業務部門認識到,在哪些問題上,需要得到HR的支持。

這一點要想做到,需要HR部門對業務部門進行引導。實踐中很多業務部門都將HR部門定位于支持和輔助部門,這種支持,通常被業務部門狹義地理解為提供服務或收拾殘局。更值得一提得是,特別是遇到具體事件時,不知道哪些事情應該尋求HR部門的支持。業務部門自身,通常不能夠很好地感覺到這一點。所以需要 HR部門自已為業務部門進行一下梳理,最好的情形下,編輯一些操作手冊,并且對業務部門的管理者進行一下適當地培訓,厘清究竟哪些事宜業務部門應該尋求 HR部門的支持。

種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上出現偏差,簡單地說,業務部門的管理是以“該部門”為核心,而HR的工作是全局性的,是整體的,為當前以及未來管理負責的。

這一點的厘清,有助于界定清楚HR部門與業務部門的工作界限,這有助于在不妥事件發生時,可以界定清楚責任方及需要提高的地方,這就可以很好地改變兩個部門之間互相推諉責任的現狀。

其次,要讓業務部門認識到,什么時間尋求HR部門的支持最好,哪些“珍貴”的信息與動態需要及時反饋給HR,為之后問題的解決與梳理提供完整的背景和依據。

一件事情的解決,HR部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面,在辭退面談之前,HR的界入就比較好,這將對HR客觀了解事件的過程大有幫助,而如果業務部門在沒有HR部門支持的前提下進行了第一次面談,成功尚好,若失敗的話,無疑會加大HR部門后期的工作難度,甚至以企業的經濟損失為代價。

這個時間點的把握,實際上就是處理事情的分寸點。

成熟的業務部門管理者,往往會在這一點上與HR部門配合甚好,而經驗欠缺的業務部門管理者,則會在這方面,出現較大的過失。HR要想減輕自身的壓力,就應當在與業務部門交流會上,演示真實的發生案例,總結最佳時間點給業務部門,以供他們理解和把握。

再次,要讓業務部門認識到,HR部門的支持是有前提條件的,業務部門對HR部門的支持是不可或缺的。

毋庸置疑,HR部門對業務部門,的確具有支持的職能,但同時,HR的工作,也是無法完全獨立進行的,HR對業務部門的支持,需要在業務部門的配合下得以實現。所以,HR部門在日常工作中,要注重于與業務部門的交流,當業務部門提出支持要求時,要明確HR部門界入的前提條件是什么,HR們需要得到業務部門提供哪些資料或者哪些事實,以作為HR們設計解決方案的基礎。

在這個環節上,業務部門所需要的是一個棘手事件的解決方案,并且要求能夠落實下來;而HR部門所需要的,是這個方案的事實基礎,而這個基礎,無疑是業務部門需要提供的。

如果每一次事件的處理都有前提條件的話,往往會引起業務部門的不滿。因此,HR部門要善于總結,將日常事務進行歸類,分析出來每一類事件的前提條件的共性,以培訓的方式進行傳達,養成業務部門與HR部門配合的良好習慣和心態。

第四、HR部門的工作,要有一定的獨立性

很多時候,業務部門對HR部門提出的要求,不但要求結果,往往也附帶地提出一些方式的要求。比如業務部門的管理者,大動肝火,要求馬上無條件辭退一名員工。在這個時候,業務部門的要求,明顯具備兩個特征:一,要辭退的結果,二,要辭退的方式是迫切的。而且很明顯,這個業務部門的管理者,目前很情緒化。職業的HR,在這個環節上,一方面要注重疏導業務部門管理者的情緒,另一方面也要理性地判斷清楚,其實,第一點才是這位業務部門管理者想要的結果,而第二點只是一個附帶的可以形而上追求的結果。所以,在這個環節上,HR大可不必將這位管理者的第二位的追求放在優先解決的層面上,專心專業做好第一個結果,從全局角度解決即可。

這是HR工作的第一點獨立性。

于此同時,HR要理性審查辭退條件是否完善,是否合法,會不會給企業帶來較大的法律風險。如果存在較大法律風險的情形,要提出合適的變更方案,達成辭退的結果。這一方面無疑考驗了HR的專業能力,另一方面也反映出來,HR與業務部門進行合作時的獨立姿態。如果這種獨立性有充分的依據和技巧作為基礎,會獲得業務部門長時間的尊重與支持,對形成兩部門業務配合點是大有裨益的。這是HR工作的第二點獨立性。

第五、良好的工作習慣與配合狀態,需要不斷地反思和總結

一家企業,業務部門與HR部門,由于工作職能的不同,要想配合得當,往往需要時間來養成習慣。所以我個人建議,HR部門應該與業務部門,多進行工作交流與總結。作為HR,一定要了解業務部門的工作流程,要將自己的工作職能,融合到業務部門的工作流程中去,才能真正地匹配業務部門的需求。通過交流與總結,往往可以促進雙方的共同成長與良好習慣的養成。

第六、制度化管理與流程化管理是最終最佳的配合歸宿

在人力資源管理流程和制度的制度與執行方面,HR的確要承擔比較大的責任,但在戰略性的制度的制定過程中,業務部門的管理人員也要參與,才能確保HR管理符合企業需要并和企業戰略相一致。從而,提高業務部門對HR管理和流程的認同感。在對員工的領導和管理方面,業務部門的管理者扮演者舉足輕重的角色,而HR管理人員的角色是輔助性的,兩者應該是互為支持的平衡關系。

以上六個方面表明,HR是勞動爭議與糾紛解決時的參與者,但是,業務部門的管理者更是對事件的形成與推進起著至關重要的作用。如果將每一次的事件結果都不與企業文化相結合并加以思考,而只是從法律角度計較是輸是贏,那將會在公司內部形成一種負面的、對員工士氣有消極影響的不利氛圍,這樣的代價又豈能小視?

作為HR,除了應該努力提高自己的專業水平之外,應該認識到,并非所有HR都有法律專業的背景一樣,業務部門的管理者,也無法被要求全部具備HR的專業知識與思維方式。這也是HR們獨特的價值之所在。歸根結底,企業內對HR的認同感需要經過長期的、堅持不懈地努力才能實現,無論制度、流程、管理模式如何變化,業務部門與HR勢必應該站在同一理解層面上解決問題。


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