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HR：校準(zhǔn)部門定位，做好年度規(guī)劃
職能部門與業(yè)務(wù)部門不同，很多時(shí)候撰寫的年度總結(jié)與規(guī)劃如果替換一下日期，恐怕都分不清是什么時(shí)候的。但是人力資源部又是一個(gè)特殊的職能部門，戰(zhàn)略上要求他是“戰(zhàn)略伙伴”，或者說部門自己想成為“戰(zhàn)略伙伴”，可是怎么做才能體現(xiàn)戰(zhàn)略性呢，這就要從戰(zhàn)略需求的組織能力入手，基于組織能力制定人力資源措施，再根據(jù)緊迫度和薄弱性制定具體規(guī)劃。
年度年初的時(shí)候了，又到部門撰寫總結(jié)與規(guī)劃的時(shí)候了，業(yè)務(wù)部門的還好，經(jīng)驗(yàn)也好教訓(xùn)也罷，總是有些內(nèi)容可寫的，可是職能部門的呢?前幾天有個(gè)朋友找我，他是做人力資源的，寫了幾年的部門總結(jié)與規(guī)劃，今年他是真的頭疼了。老總點(diǎn)名批評(píng)他們部門沒把工作做到位，對(duì)公司的發(fā)展起不到應(yīng)用的作用，今年要他們拿出一個(gè)像樣的總結(jié)與規(guī)劃出來。
我查看了他們近幾年的總結(jié)與規(guī)劃，如果換一下年月日，恐怕連他們自己都忘了是哪年的了，說這個(gè)是因?yàn)樗麄兊目偨Y(jié)也好規(guī)劃也罷，都是站在人力資源部門的角度，從招聘、薪酬保險(xiǎn)、績效、勞動(dòng)關(guān)系幾個(gè)角度所開展的工作和設(shè)想。而這些方面對(duì)公司業(yè)績目標(biāo)的支撐，對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)系沒有體現(xiàn)。或者確切的說，人力資源部本身就不知道他們所做的對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是什么，不知道做什么來支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而他們老總要的恰恰就是要他們知道做什么促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，做什么促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而不是連業(yè)務(wù)部門的激勵(lì)都沒有做好，直接影響企業(yè)銷售收入的時(shí)候，就去討論職能部門的考核難問題;不是公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新時(shí)，卻抓住目標(biāo)管理的所謂科學(xué)原則不放，阻礙創(chuàng)新人才的發(fā)揮。
根據(jù)以上的分析，我給出了結(jié)論，不是朋友的總結(jié)與規(guī)劃寫的不好，而是他們?nèi)肆Y源部自己的定位是“服務(wù)部門”，而老總希望他們的價(jià)值是“戰(zhàn)略伙伴”，因?yàn)檫@樣的錯(cuò)位，才有了前面的點(diǎn)名批評(píng)。也就是這種角色變化，意味著僅僅從招聘、配置、績效、薪酬、職業(yè)發(fā)展等方面直接考慮如何操作，已經(jīng)越來越達(dá)不到老總的期望，達(dá)不到戰(zhàn)略支持的目的。事實(shí)上，應(yīng)該在這些具體的流程和方法之上確定主要的方向和一些基本的原則，而這正是人力資源戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，也就是戰(zhàn)略性人力資源管理要解決的問題。所以朋友我建議朋友，明年部門的規(guī)劃就是制定人力資源戰(zhàn)略。
一、基于企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建組織能力
我們知道人力資源戰(zhàn)略來自于企業(yè)戰(zhàn)略，又限于人力資源所起的作用。人力資源能夠發(fā)揮的價(jià)值就是為企業(yè)提供組織能力支持，這樣就找到了人力資源戰(zhàn)略制定的突破口，公司戰(zhàn)略對(duì)組織能力的需求，正是分析人力資源戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要具備什么樣的組織能力，現(xiàn)在的組織能力距離需求的組織能力還有哪些差距，目前這些能力我們做的如何，關(guān)鍵的戰(zhàn)略支撐能力有哪些，關(guān)鍵的障礙能力有哪些?如何衡量這些能力成功與否?回答了以上問題也就找到了企業(yè)需要盡快建立的組織能力。而人力資源戰(zhàn)略就是確定企業(yè)如何達(dá)到這樣的組織能力，什么時(shí)間通過什么措施達(dá)到。
二、基于組織能力制定人力資源戰(zhàn)略措施
具體的人力資源措施規(guī)劃從組織能力開始，根據(jù)組織能力確定企業(yè)需要的員工能力(會(huì)不會(huì)做)，員工思維模式(愿不愿做)和員工治理方式(組織設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程，如何做)。根據(jù)組織能力審核這三個(gè)方面所需要做的工作。
如員工能力方面，根據(jù)組織能力需求確定所需要的員工能力可以從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)四個(gè)方面考慮。以時(shí)間原則為例，時(shí)間是指針對(duì)公司各類人才的需求，應(yīng)該提前多長時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備。而根據(jù)該原則進(jìn)行的提前準(zhǔn)備工作，就是時(shí)間方面的戰(zhàn)略性措施。根據(jù)需求確定能力的獲取方式和所需的資源與時(shí)間。如，GE早在 1994年就著手選拔和培養(yǎng)2001年杰克?韋爾奇退休后的繼任者，并最終由杰夫?伊梅爾特順利接任。再如員工的思維模式，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展員工需要什么樣的思維模式，是看中個(gè)人能力還是團(tuán)隊(duì)能力，是重業(yè)績還是重能力，這一方面主要通過激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)。如在2000年以前的微軟，被看重的是員工的個(gè)人表現(xiàn)，而不是他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn);而2000年以后，鮑爾默根據(jù)微軟的發(fā)展決定改變微軟過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的做法，將鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)員工的協(xié)作行為作為微軟新的文化規(guī)范。而這樣的改變必然要帶來激勵(lì)導(dǎo)向的變化。
三、基于緊迫程度制定人力資源行動(dòng)規(guī)劃
上面講了根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，人力資源需要做的在戰(zhàn)略措施，但是這些戰(zhàn)略措施不是全面鋪開，齊頭并進(jìn)的，因?yàn)槠髽I(yè)的資源是有限的。人力資源戰(zhàn)略措施明確后，需要做的就是通過緊迫度和薄弱性矩陣，制定各項(xiàng)措施的優(yōu)先順序。如下圖所示的某企業(yè)的人力資源緊迫性/薄弱型分析，通過矩陣的分析明確哪些是需要迅速提升的、精細(xì)管理的、著手準(zhǔn)備的，并根據(jù)管理提升需求的時(shí)間制定具體的理行動(dòng)計(jì)劃。仍以該企業(yè)為例，通過分析發(fā)現(xiàn)其中的“人才選拔與招聘”是需要迅速提升的。那么下一年度的重點(diǎn)應(yīng)該包括 “人才選拔與招聘”，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定切實(shí)可行的具體行動(dòng)計(jì)劃。
事項(xiàng)
具體行動(dòng)措施
提高
人才
甄選
效度
1、定義崗位要求，更新所有職位說明書中對(duì)職位的要求
2、運(yùn)用相關(guān)測(cè)評(píng)工具，進(jìn)行關(guān)鍵崗位稱職度測(cè)評(píng)
優(yōu)秀者：保留，激勵(lì)，重點(diǎn)培養(yǎng)
合格者：留用，提升，待遇保障
不合格者：培訓(xùn)，指導(dǎo)，績效保障，轉(zhuǎn)崗，……
3、根據(jù)崗位要求，制定針對(duì)性的招聘工具，改善招聘流程
4、建立后備人才選拔機(jī)制，根據(jù)關(guān)鍵崗位要求建立合理的內(nèi)部選拔和儲(chǔ)備機(jī)制
綜上，通過具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃的制定，確定每項(xiàng)工作所需的時(shí)間要求并根據(jù)所分析的緊迫性，就可以做出“戰(zhàn)略伙伴”價(jià)值的年度規(guī)劃，甚至是多年規(guī)劃。
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