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如何體現人力資源管理的戰略地位

時間:2022-07-02 22:58:20 人力資源管理 我要投稿
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如何體現人力資源管理的戰略地位

自被譽為大師中的大師的彼得?德魯克提出“人力資源”這一誘人的詞匯以來,經過無數人力資源管理 學家們不遺余力的鼓吹,人力資源培訓日益受到重視,現如今已經被提升到企業戰略的高度,然而現實中又有多少企業的hr們感受到了人力資源管理的戰略地位了呢?

那么,究竟是什么原因造成了理論與現實間這種巨大的落差呢?基于多年的企業實踐和咨詢實踐及思考,筆者認為導致出現這種巨大落差既有公司方面的原因,也有人力資源管理專業人士方面的原因。

從企業的角度分析,雖然有越來越多的企業在理論上意識到了人力資源管理的重要性,但落實到具體實踐上還有相當的差距,導致這種差距的原因有很多,但一個非常重要的原因就是高層管理者 對于人力資源管理認識上的誤區??他們希望看到立竿見影的效果。這種愿望顯然不切實際,不只人力資源管理無法達到立竿見影,其他任何職能領域的管理都做不到,試想一下,如果一個企業的銷售不理想,是不是只要抓好銷售管理,銷售就能立即上去了呢?如果生產質量有問題,是不是只要抓好了質量管理,質量就能立即改善了呢?如果產能上不去,是不是只要抓好生產管理,產能就能馬上提高呢?對于這些問題,企業的管理者都明白,這些工作做好了,效果一定會得到顯現,但絕不是當時就能起到立竿見影的效果。管理就像中醫,是通過調理、固本培元,漸漸發揮作用的,效果的顯現需要一個過程。由于高層管理者這種不切實際的期望,一旦他們發現加強了人力資源管理并沒有很快解決問題,于是對人力資源管理的價值開始產生懷疑。

從人力資源專業者的角度分析,由于人力資源這個概念真正進入中國也才十幾年的時間,真正懂得人力資源管理的專業人才還相當貧乏,很多企業的人力資源管理人員均是出身于業務一線,他們對人力資源管理的概念、理論、方法和工具所知甚少,甚至他們的觀念就是錯誤的。筆者就曾接觸過幾位企業的hr經理,他們非常自信地說,hr就要負責考核所有的員工。很顯然,他們犯了原則性、常識性的錯誤,這樣的hr們怎么能夠做好企業的人力資源管理呢!

還有就是hr的角色本身帶來的困惑,人們常說現代的 hr要扮演四種角色:戰略伙伴、變革推動者、事務專家、員工伙伴。且不說要做好這些工作所需要的專業技能,單就hr的角色就很尷尬,一方面要站在企業、老板的立場思考問題,而其本身又是員工,讓員工完全站在企業和老板的立場思考問題,顯然有些要求過高,這種矛盾決定了hr的尷尬地位。

現在的企業hr們基本上兩種來源,一種是原來的業務人員,一種是大學剛畢業就從事hr的,前者沒有受到系統的人力資源管理培訓 ,后者即使在學校學的是hr專業,但卻沒有足夠的企業經驗,無論是哪種情況都很難做好現代企業的人力資源管理。

問題和困難是顯而易見的,那么該如何解決呢?筆者基于多年的實踐和思考認為應從一下幾個方面著手:

第一,深入理解企業的業務。

真正體現人力資源管理的價值,一定要通過人力資源管理支持、推動企業的業務發展和戰略目標實現,而要做到這一點,首先要對企業的業務,包括行業特點、發展趨勢、行業的人才特點有深刻的理解,唯有如此,才能提出專業性意見和建議,才能根據企業的發展完善組織架構、人員配置、績效管理等專業職能。現實中,相當多的hr們根本不了解企業的業務運作,尤其是那些非業務出身的hr。筆者在咨詢實踐中,接觸過很多這類hr,每當談到業務問題,要么不知所云,要么憑空想象,試想這樣的hr們怎能得到業務部門的信任,怎能得到業務部門的配合,離開了業務部門的信任和配合,hr們又能做成什么事呢!所以,hr要想真正體現自身的價值,首先要努力去了解、理解企業的業務。

第二,拋棄不切實際的幻想。

很多hr們總是抱怨,他們每天都在處理大量的事務性工作,根本沒有時間去思考企業的戰略問題。且不說有沒有能力思考這些問題,單就他們每天陷入大量事務性工作本身而言,他們就沒有做好本職最基本的工作,只有本職最基本的工作做好了,才能獲取業務部門和老板的信任,才能有機會參與公司重大問題的討論和決策,也才能體現自身的戰略價值,如果連這些最基本的工作都沒有做好,哪個業務部門的經理愿意和hr們討論業務問題,又有哪個老板放心把一些重要的戰略問題交付給這樣的hr!

第三,抓住企業的核心問題

任何一個企業都有問題,而且是很多問題,面對這么多的問題,hr們該如何思考,如何解決呢?當然系統性是必須的,但系統性并不意味著按部就班,完全遵循教科書上講的按步就班地去做,如果這樣,一是難以短期內解決企業最為迫切的問題,二是耗費大量的人力物力之后,由于沒有效果,也削弱了業務部門和老板的信心和參與的熱情。矛盾論指出:矛盾是事物發展的動力,任何事物都有矛盾,矛盾有主要矛盾和次要矛盾之分,矛盾又分為主要方面和次要方面。同樣,企業的問題也有主要問題和次要問題,也有輕重緩急,有些問題具備解決的條件,有些問題還不具備解決的條件,而企業的資源是有限的,要懂得把有限的資源用在解決主要的、具備解決條件的問題上,暫時不去解決那些次要的、尚不具備解決條件的問題。

第四,不能脫離企業的管理現狀

筆者堅持認為“管理有原則,但管理無定式”,自己企業遇到的問題可能在別的企業也存在,但別的企業被證明是有效的解決方案卻不一定適合自己的企業,別的企業的成功經驗只可借鑒,不可照搬,一定要根據本企業的實際制定符合自身文化背景、管理風格、管理基礎的解決方案,否則只能是鏡中花、水中月。

第五,切不可閉門造車

筆者接觸過很多企業的hr,問起他們公司的制度建設,幾乎都是由hr們一手炮制,但結果多半遭到業務部門的抵制。顯然,這些hr們犯了定位和方向上的錯誤,在制度建設上,hr們只能是組織者、協調者、推動者和監督者,但絕不是“槍手”,沒有業務部門參與的制度建設一定是無法推行的。筆者咨詢過的一家公司,幾乎所有的制度都是老板一個人起草的,然后就發布執行,結果制度寫了很多,結果大家還反映公司無章可循,老板自己寫制度尚且如此,何況hr呢!

第六,服務而非權力

企業的人力資源管理部門應是管理部門,絕不是權力部門,但現實中很多企業的hr有意或無意把自己定位成權力部門,這樣的定位注定是要失敗的,充其量只能是老板用來殺伐的“刀槍”,用鈍之后,必然遭到拋棄。

總之,企業內部的hr要想體現自己的戰略價值,光抱怨沒有用,只有潛身修行,提升自己的專業技能和職業素質,專業技能不僅是hr的專業技能,還包括深刻理解企業的業務運作。

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