打造業(yè)務(wù)型人力資源管理

“HR如果總是以HR的方式去做事，其他部門就會(huì)覺得這只是HR的事;HR如果能夠?qū)�業(yè)務(wù)了然于胸，以對(duì)方部門的角度去做事，那么事情推進(jìn)起來就容易多了。”

“HR 有一個(gè)誤區(qū)，過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，但脫離了經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)。”2004年下半年到華龍日清集團(tuán)出任人力資源總監(jiān)的虞翔一上任就發(fā)現(xiàn)了這樣的問題。比如制定薪酬，只是從控制費(fèi)用的角度出發(fā)，但很明顯的結(jié)果就是低工資請(qǐng)來的人低效率。當(dāng)時(shí)給深圳新招的銷售人員定的工資只有1000多元錢，結(jié)果營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)向總部抱怨，招來的人總是很快就走掉。

“后來才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些人是剛到深圳的，只以我們公司為一個(gè)過渡，發(fā)現(xiàn)好地方馬上就跳槽了。”虞翔在接受本刊記者專訪時(shí)說，“我們花了很大精力培養(yǎng)的人最終還是流失掉，公司竟成了打工人員的落腳點(diǎn)，這是一個(gè)典型的案例。生產(chǎn)上也有很多相似例子，人員流失非常大。流失大并不能彌補(bǔ)培訓(xùn)費(fèi)用，所以說HR沒有考慮投入產(chǎn)出效應(yīng)，沒有想過HR的服務(wù)性。”

此外，“二國(guó)營(yíng)”的現(xiàn)象也很明顯，即很多后勤部門不考慮公司的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)，表現(xiàn)出對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的漠視。比如報(bào)銷部門對(duì)營(yíng)業(yè)部門人員拿回來的很多報(bào)銷很漠視，不及時(shí)處理。“但很多是銷售人員私人的墊支，不及時(shí)給報(bào)銷，對(duì)人員的情緒影響非常大。所以這也讓我感覺到后臺(tái)人員不支持前臺(tái)人員，使業(yè)務(wù)的靈活性大大降低。前臺(tái)人員拼命做業(yè)務(wù)，后臺(tái)不支持，而我們快速消費(fèi)品行業(yè)要求非常強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)的能力，一旦前后臺(tái)脫節(jié)，脫離了一線和市場(chǎng)，慢慢就會(huì)掉隊(duì)。”于是，虞翔開始著手改變HR部門，力圖使一切HR工作都圍繞經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)，特別體現(xiàn)在績(jī)效管理變革上。

制定工作菜單

現(xiàn)在，虞翔的下屬中只有一兩個(gè)人是單純學(xué)人力資源的。“對(duì)人力資源出身的人，我總是讓他們先去做營(yíng)銷，因?yàn)闋I(yíng)銷會(huì)接觸很多與人打交道的事情，處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的業(yè)務(wù)上的事情也很多。我不建議他們直接做人力資源。”這也許跟做業(yè)務(wù)出身的虞翔的工作經(jīng)歷有很大的相關(guān)。此前在國(guó)美做了3年管理中心負(fù)責(zé)人，工作包括HR、行政、企劃、物流、客服、門店?duì)I運(yùn)等各個(gè)方面，這讓虞翔深知精通業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)對(duì)HR工作的好處。

在虞翔開始實(shí)施與經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)掛鉤的績(jī)效管理變革之前，HR部門很重要的一個(gè)工作是先為每個(gè)部門做“工作菜單”。虞翔認(rèn)為，只有HR人員先對(duì)業(yè)務(wù)部門所做的事情非常清楚之后，才能指導(dǎo)和幫助他們提出各項(xiàng)考核指標(biāo)。于是，HR紛紛下到各個(gè)部門，先做訪談，然后回來討論，得出結(jié)果;然后再下到各部門待幾天，然后再回來，一個(gè)一個(gè)部門全是這樣走下來，虞翔也經(jīng)常與下屬一起討論整個(gè)晚上。

半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜單，上面清楚地記錄著每個(gè)部門的主要工作。然后，HR人員馬上開始籌劃績(jī)效考核改革的事項(xiàng)。現(xiàn)在，工作菜單每半年調(diào)整一次。為了讓部門自己去制定KPI指標(biāo)，在第一次做工作菜單時(shí)，HR會(huì)在每個(gè)部門培養(yǎng)出一個(gè)人，該人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)比較熟悉，也知道很多潛規(guī)則，他直接參與到HR中，制定他所在部門的考核方案。“但他的意見一定是跟部門經(jīng)理充分溝通的，部門經(jīng)理對(duì)所有事項(xiàng)一定是非常清晰的。”虞翔強(qiáng)調(diào)，“HR部門盡量往后退，在對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行幫助、輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，最高的境界是只負(fù)責(zé)‘備案’。HR應(yīng)該是發(fā)揮咨詢公司的作用。”

制定工作菜單的工作不僅體現(xiàn)出HR為各個(gè)部門的服務(wù)，更重要的是，這使HR更加有能力去輔導(dǎo)各個(gè)部門制定KPI考核指標(biāo)。

比如應(yīng)收款問題，財(cái)務(wù)部覺得這是業(yè)務(wù)人員的事，但從公司的角度看，錢收不回來就不是利潤(rùn)、沒有業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)人員就不考慮這些問題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)上對(duì)他們的考核完全是財(cái)務(wù)專業(yè)的指標(biāo)。制定工作菜單之后，HR發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)收賬款回款問題上，財(cái)務(wù)人員是可以提供解決方案、幫助業(yè)務(wù)人員解決問題的：

第一，業(yè)務(wù)人員記不住有多少款沒收回，而且業(yè)務(wù)人員不喜歡看復(fù)雜的數(shù)據(jù)，所以財(cái)務(wù)人員應(yīng)該給他們提供有關(guān)應(yīng)收賬款的即時(shí)信息。第二，應(yīng)該及時(shí)提醒業(yè)務(wù)人員去對(duì)賬，與業(yè)務(wù)人員一起到經(jīng)銷商處核對(duì)，雙方的財(cái)務(wù)人員要對(duì)接。第三、財(cái)務(wù)部要跟物流部結(jié)合，比如貨物送了多少、結(jié)了多少、破損多少、退回多少等，財(cái)務(wù)人員都應(yīng)該想辦法了然與胸。

“以前HR部門不懂這些，所以也沒辦法去提這些KPI，現(xiàn)在我跟財(cái)務(wù)人員來談的時(shí)候，就告訴他們這些問題你們都要管，但前提是我得懂這些業(yè)務(wù)，如果我不懂，那HR你確實(shí)得靠后站。”虞翔說。

現(xiàn)在，對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核中已經(jīng)涉及了很多財(cái)務(wù)專業(yè)技能之外的、但又對(duì)其它部門起支持作用的績(jī)效考核指標(biāo)。“部門的價(jià)值體現(xiàn)于部門之外。”這句從華龍日清老總那發(fā)出的口號(hào)在績(jī)效管理中有了完全的體現(xiàn)。像財(cái)務(wù)部門一樣，在對(duì)各個(gè)部門的考核中，HR都想辦法找到其與業(yè)務(wù)一線掛鉤的點(diǎn)。

克服阻力

工作剛開始階段，實(shí)施中的阻力是顯而易見的。對(duì)于早已習(xí)慣了本位主義的二線部門，虞翔采取了雙管齊下的方法對(duì)他們進(jìn)行“洗腦”。

一方面是先取得老板的支持，讓大家覺得這件事是老板要做，絕對(duì)不是人力資源部要做。此后，老板在各種會(huì)議上傳遞信息：“如果在我的公司中，哪個(gè)部門覺得自己和經(jīng)營(yíng)沒關(guān)系，OK，咱就把這個(gè)部門撤了。”另一方面，HR與各部門溝通細(xì)節(jié)，讓他們自己感覺到要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，才能讓部門有價(jià)值，這個(gè)概念不斷灌輸。對(duì)于事業(yè)部的高層、中層管理者，一層一層說服。事業(yè)部層面的人，目標(biāo)就是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此這些人很容易接受。然后讓他們?cè)賻椭鶫R去說服下面的人員。在此過程中，HR部門提供了大量觀念上的培訓(xùn)。

“我還是強(qiáng)調(diào)人力資源部是咨詢公司的概念。很多東西，部門自己想做，但不會(huì)做，HR就要先為他們做提案，告訴他們?cè)趺醋龈�好一些。部門不斷有問題，HR部門不斷來解決，最后，部門將結(jié)果性的東西報(bào)到人力資源部審批，但是在這個(gè)形成結(jié)果的過程中，HR不強(qiáng)加部門，全都用說服的方式。”虞翔舉例說;

比如，技術(shù)人員說：“我們跟業(yè)務(wù)沒關(guān)系，我們研發(fā)出的產(chǎn)品很好，他們賣不出去我們沒辦法。”HR很難跟他們溝通這些績(jī)效考核的概念，那么，HR首先就要懂研發(fā)。“因?yàn)槲覀冎饕�的活�?dòng)地點(diǎn)就是北方，所以原來的產(chǎn)品著眼點(diǎn)都是北方市場(chǎng)，但看看現(xiàn)在，很多同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)都是在做適合各個(gè)不同區(qū)域口味的方便面。而你們現(xiàn)在研發(fā)的產(chǎn)品沒有區(qū)域性特色，你現(xiàn)在只做一個(gè)紅牛，要在全國(guó)賣，就沒有競(jìng)爭(zhēng)性了。”虞翔如此去說服研發(fā)人員，“你這個(gè)經(jīng)理不研發(fā)特定適合自己區(qū)域的產(chǎn)品，總?cè)パ邪l(fā)適合全國(guó)性口味的產(chǎn)品，那么，這個(gè)區(qū)域的銷售好壞就跟你的工作業(yè)績(jī)沒關(guān)系。”

“研發(fā)所長(zhǎng)是最難的，這樣不斷、不斷溝通，是最后一個(gè)攻關(guān)攻過去的。”虞翔頗有感觸地說，“如果HR直接提出方案，部門抵觸的情緒就會(huì)非常大，所以一定要讓部門自己提出方案，但又是按照我們HR部門的思路來提的。方向性絕對(duì)不能偏離我的方向，我在控制全局。”

所以說，變革的關(guān)鍵還是HR必須對(duì)業(yè)務(wù)非常了解，這也是為什么虞翔先讓他的人員去幫助各部門做工作菜單的緣故。“HR如果總是以HR的方式去做事，其它部門就會(huì)覺得這只是HR的事;HR如果能夠?qū)�業(yè)務(wù)了然于胸，以對(duì)方部門的角度去做事，那么事情推進(jìn)起來就容易多了。”

搭建體系

現(xiàn)在，華龍日清的績(jī)效管理變革已經(jīng)基本完成，在績(jī)效考核中，對(duì)高層是以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為導(dǎo)向;中層是以經(jīng)營(yíng)結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合;基層人員的考核指標(biāo)尚未與業(yè)務(wù)掛鉤，還是以專業(yè)過程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持穩(wěn)定性。“績(jī)效考核與經(jīng)營(yíng)掛鉤主要是對(duì)管理層強(qiáng)調(diào)的，讓他們先重視經(jīng)營(yíng)，做事的方法和流程都圍繞著經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)，然后再帶動(dòng)基層人員。”虞翔解釋說。

新的績(jī)效考核中，對(duì)于包括一線和二線在內(nèi)的公司各個(gè)部門都有一個(gè)通用的公式：業(yè)績(jī)完成獎(jiǎng)=(業(yè)績(jī)完成率-50%)*2*獎(jiǎng)金基數(shù)。對(duì)此，虞翔進(jìn)行了解釋：考慮到市場(chǎng)本身就有一定的成長(zhǎng)性，所以50%以下不是你的業(yè)績(jī)。當(dāng)你完成80%時(shí)，計(jì)算后拿到的是60%的獎(jiǎng)金;完成100%時(shí)，計(jì)算后拿到的獎(jiǎng)金正好是100%;完成150%時(shí)，實(shí)際拿到的獎(jiǎng)金是200%.

從公式可以看出，華龍日清在考核中大力督促員工超額完成業(yè)績(jī)，一旦業(yè)績(jī)表現(xiàn)超過100%時(shí)，所獲得的獎(jiǎng)金增加得也越來越快。正如虞翔所說：“我們?cè)u(píng)價(jià)人員做的好壞，不在乎 100%以下的部分，而是100%以上的部分。因?yàn)椋�公司的利�?rùn)僅來自于塔尖上面的一點(diǎn)點(diǎn)，下面的都是成本。”

在這個(gè)通用的公式中，一線部門與二線部門的區(qū)別在于雙方所占的比例不同，一線人員的獎(jiǎng)金百分之百由上述公式計(jì)算所得，下保底，上不封頂，基本工資+業(yè)績(jī)完成獎(jiǎng)。二線人員的獎(jiǎng)金中有 50%的部分是由該公式?jīng)Q定，即與其所屬事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)銷售額和毛利完成率掛鉤，另外50%則由其專業(yè)化管理層面的考核指標(biāo)決定。

此外，對(duì)于銷售管理中層人員，公司在目標(biāo)明確的前提下，會(huì)對(duì)其管理中的各項(xiàng)內(nèi)容步步緊逼，從而形成了一套比較獨(dú)特的

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