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利潤中心，人力資源部門的新角色
為什么是利潤中心?
傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，人事部門是企業(yè)的成本中心。人事部門以努力降低企業(yè)的人事管理成本、減少人事管理費用作為自己的核心任務(wù)之一。
而今，這種觀點已經(jīng)落伍。
著名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨認(rèn)為企業(yè)對人力資本及人的知識、能力、健康等方面的投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對傳統(tǒng)物質(zhì)資本的投資收益率。國民經(jīng)濟生產(chǎn)凈值的增長中只有一半來自于勞動時間和傳統(tǒng)物質(zhì)資本的增加，每個勞動小時所得的增加只有八分之一來自于新增加的資本，其余全部來自于人力資源的投資。
根據(jù)企業(yè)核心競爭能力的觀點，技術(shù)、資本規(guī)模、產(chǎn)品等雖然也能為企業(yè)創(chuàng)造價值，但這種競爭優(yōu)勢越來越容易為企業(yè)競爭對手模仿，而人力資源作為蘊含在企業(yè)競爭優(yōu)勢中的一種難以模仿的、難以交易的特定的資源和能力是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。
可以說，從傳統(tǒng)的成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變是區(qū)分人事管理和人力資源管理的分水嶺。
HR如何創(chuàng)造價值?
在傳統(tǒng)的人事管理制度下，人力資源管理者實現(xiàn)自身價值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的，更為重要的是傳統(tǒng)的人事管理并沒有認(rèn)識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統(tǒng)的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發(fā)揮出來，導(dǎo)致人力資源沒有被充分地利用，如果企業(yè)能夠以某些方法促使員工發(fā)揮他們的潛力，便可以得到高于所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質(zhì)量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進(jìn)而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產(chǎn)力。而員工生產(chǎn)力的提高和流動率的降低可以有效提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。
HR之所以能夠創(chuàng)造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉(zhuǎn)變到了為股東、員工和顧客創(chuàng)造價值。
新角色，HR如何重新定位?
HR部門要成為企業(yè)的利潤中心，人力資源管理者在企業(yè)中必須扮演一個伙伴的角色。所謂伙伴就是與企業(yè)共同成長，參與決策的過程。也就是說，人力資源管理者應(yīng)更多地參與企業(yè)的決策，腦海中對企業(yè)的發(fā)展有清晰的藍(lán)圖，主動提醒最高管理者采取措施進(jìn)行變革，而非被動地聽命行事。
除了傳統(tǒng)的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔(dān)當(dāng)以下的三個角色: 戰(zhàn)略伙伴、員工的領(lǐng)頭人、變革的推進(jìn)者。
新經(jīng)濟下人力資源管理者的角色=戰(zhàn)略伙伴+員工的領(lǐng)頭人+變革的推進(jìn)者+行政專家
人力資源的戰(zhàn)略角色主要集中在把人力資源的戰(zhàn)略和行為與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該能夠識別那些促成戰(zhàn)略的人力資源行為，通過設(shè)計與組織整體戰(zhàn)略融為一體的人力資源管理行為提高組織成功實施戰(zhàn)略的能力。
作為員工代表，人力資源管理者通過關(guān)注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進(jìn)員工整體滿意度的提高。隨著對員工的要求越來越高，人力資源管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)員工的代表。他們應(yīng)該創(chuàng)造性地尋找和實施一些方法，建立員工對企業(yè)的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達(dá)成。人力資源管理者通過幫助員工為公司更好地做出貢獻(xiàn)，達(dá)到自己為公司創(chuàng)造價值的目的。
人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進(jìn)者。在轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善地安排老員工，更重要的是為未來每一個關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要為企業(yè)進(jìn)行一系列的人事與組織結(jié)構(gòu)的變動，更重要的是從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供一個關(guān)于管理變化技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革，實現(xiàn)自己作為變革推進(jìn)者的角色。
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