海爾集團人員如何管理

　　海爾集團是怎么管理員工的呢？海爾在管理人員上具體有什么方法呢？下面和小編一起來了解下海爾集團人員如何管理，希望對各位有幫助！　

　　海爾集團人員如何管理

　　一、以人為本——海爾的創(chuàng)新用人機制

　　1、海爾的用人理念

　　企業(yè)管理一般主要管四樣：管人、管財、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念，海爾當(dāng)然也不例外。

　　在海爾領(lǐng)導(dǎo)看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的優(yōu)秀品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。海爾集團總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷提升、完善這一競爭機制

　　海爾的賽馬機制具體而言，包含3條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛能，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的爭壓力，又能夠?qū)�壓力轉(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。即開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才。就有什么樣的事業(yè)，誰擁有的高素質(zhì)人才多，誰就可以在競爭中取勝。

　　2、三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換

　　海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）他們分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并且根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。

　　3、升遷機制——海豚式升遷

　　“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經(jīng)理職位已經(jīng)很高了，但是他如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下基層;有的管理者各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)能力較低，也要派他到相關(guān)部門去鍛煉。

　　二、海爾員工的培訓(xùn)策略

　　海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。

　　1、海爾的價值觀念培訓(xùn)

　　海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先聲明的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。

　　2、海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)

　　技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式來進行。

　　3、海爾的個人職業(yè)生涯培訓(xùn)

　　海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的平臺，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

　　三、“斜坡球體理論”和激勵機制

　　“斜坡球體理論”是海爾用人機制和激勵機制的理論基礎(chǔ)，海爾認(rèn)為，員工和企業(yè)好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動，就需要來自內(nèi)外兩種力量的支撐和推動。內(nèi)在動力來自于員工自身素質(zhì)的提高和對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同和自覺的努力，這是根本;外在動力來自于分業(yè)的激勵機制和企業(yè)文化的影響。當(dāng)支撐力和推動力大于下滑力時，才能使員工不斷提高，使企業(yè)不斷發(fā)展。

　　1、多種形式的與績效掛鉤的工資制度和物質(zhì)激勵手段

　　海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動效果、工作業(yè)績掛鉤，真正實行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標(biāo)，徹底打破平均主義。激發(fā)勞動者的工作熱情海爾集團根據(jù)不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。

　　2、注重精神激勵

　　1）鼓勵員工創(chuàng)造發(fā)明。海爾規(guī)定，凡是員工發(fā)明、改革的工具明顯地提高勞動生產(chǎn)率，可由所在部門逐級上報廠職代會討論通過，并以發(fā)明或改革者的名字命名該項創(chuàng)新與發(fā)明，公開表彰宣傳，并給予現(xiàn)金獎勵。

　　2）鼓勵員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業(yè)的程度，又反映了企業(yè)文化被認(rèn)同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，并設(shè)置了海爾希望獎，合理化獎等。

　　3）“職工生涯設(shè)計”。海爾為員工設(shè)定了三種“職業(yè)生涯設(shè)計”：管理人員、專業(yè)人員和工人。這是根據(jù)每個人的特點制作的，其中每個工作目標(biāo)都和本人協(xié)商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進行有針對的培訓(xùn)。

　　4）創(chuàng)立“三心”工程，增強職工向心力：在海爾執(zhí)行制度一絲不茍，是無情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展�！叭�心”工程——“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實實在在的工作。

　　淺析海爾集團如何“管人”

　　如今，海爾集團在國內(nèi)外享譽盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個初期虧損近150萬元的小廠發(fā)展起來的。二十多年的時間里，海爾團從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到國際，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，當(dāng)前其全球營額已近千億元，成為特大型的跨國經(jīng)營企業(yè)集團，在市場占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對于尚處在轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)界來講，海爾集團的發(fā)展速度和取得的巨大成功無疑是一個奇跡，讓無數(shù)西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發(fā)展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現(xiàn)在海爾集團？探求其奧秘，一個最為基本的因素就是其現(xiàn)代戰(zhàn)略下“以人為本”的人力資源管理體系。

　　海爾集團的人力資源管理，其實質(zhì)是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調(diào)人的創(chuàng)造性。對于此，海爾集團CEO張瑞敏有著深刻的理解企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)造性，而維持創(chuàng)造性的關(guān)鍵就是于一個人才不斷涌現(xiàn)的機制。對于海爾集團來講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉(zhuǎn)的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。從而使得居于前位的人，存在危機感，通過不斷的習(xí)，更為努力的工作來保持自身的競爭優(yōu)勢。而落后的人為實現(xiàn)超越，則會加倍的力。因于此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專業(yè)化，加之人員積 極主動的技能提升，降低了企業(yè)人工成本，有效地保障了企業(yè)人員及其創(chuàng)造性的良性循環(huán)，給企業(yè)自身的發(fā)展提供了更為強勁的動力。 尊重人、培養(yǎng)人、激勵人”的管理體系

　　尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現(xiàn)中國的文化特征，主要表現(xiàn)在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業(yè)發(fā)展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發(fā)人員積極性，產(chǎn)生情感效應(yīng)，極大地促進了企業(yè)人才的積累;海爾集團的培訓(xùn)模式有崗前培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)集中形式，其培訓(xùn)具體內(nèi)容結(jié)合崗位性質(zhì)開展員工進廠時需進行入場培訓(xùn)，且在三個月的考核期過后，績效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級工培訓(xùn)，來促進自身業(yè)務(wù)水平的進一步提高。這樣的人才培訓(xùn)模式嚴(yán)把入場關(guān)，且技能培訓(xùn)層層遞進，在保證員工總體水平的基礎(chǔ)上，為員工深造創(chuàng)造了條件，進一步夯實了企業(yè)基礎(chǔ);海爾集團根據(jù)員工業(yè)績將其分為適用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，管理干部則被分為不合格經(jīng)理、合格經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理，并通過動態(tài)的轉(zhuǎn)換手段，來實現(xiàn)人才的良性流動。這一激勵機制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵其不斷進步。這種兼顧了尊重、培養(yǎng)、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷

　　提升自我的機會，并使員工通過不斷進步，來尋求崗位上的更高定位�？梢哉f，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業(yè)航母各個環(huán)節(jié)的人才應(yīng)用，技術(shù)先進，專業(yè)過硬，人才充實，最終成就了海爾集團的發(fā)展神話。

　　海爾集團如何管人呢？最著名的要數(shù)“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏指出：“企業(yè)成敗靠的是人，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機制。對一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要�！睘榇�，海爾設(shè)立了一種動態(tài)的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭機制來選拔人才，實行優(yōu)勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。為了經(jīng)常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績選拔、吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè)知識、管理知識和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊伍的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。

　　具體包含三方面：

　　一、是能者上。

　　借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合的原則，如果員工的工作績效突出，素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處復(fù)審，部長批準(zhǔn)后全廠公布。員工進入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應(yīng)待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉(zhuǎn)換中，分為三工上轉(zhuǎn)和三工下轉(zhuǎn)。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴(yán)重的違紀(jì)行為，則進行三工下轉(zhuǎn)，情節(jié)嚴(yán)重者退到勞務(wù)市場甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結(jié)構(gòu)已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉(zhuǎn)到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔(dān)任管理職務(wù)。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績，只有不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能立于不敗之地。

　　二、公平、公正、公開。

　　“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考核，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的員工績效考核實行的是全方位考評制度。通過上級、下級、本人、同事的客觀評價，力求使員工績效考核完全符合“三公”原則。

　　三、競爭上崗。

　　末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長選擇崗位，參加競聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進和有實踐經(jīng)驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤。集團對在職干部進行嚴(yán)格的考評，無論是從集團公司到各職能部門，還是從各事業(yè)部到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評欄，下分表揚欄和批評欄�？荚u辦法規(guī)定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，對受到表揚和批評的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評的干部在經(jīng)濟也同樣遭受損失。對于那些在工作中不思進取，受到批評不及時改正，或一年受到3次書面批評的干部，將免去其行政職務(wù)。屆滿要輪換。對于任期屆滿的中層干部，企業(yè)有計劃地組織崗位輪換。

　　海爾的企業(yè)文化：

　　企業(yè)文化有助于構(gòu)建—個良好的組織氛圍和環(huán)境。通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結(jié)。使之產(chǎn)生親近感、信任感和歸屬感，實現(xiàn)文化的認(rèn)同和融合，在達成共識的基礎(chǔ)上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力。

　　海爾企業(yè)文化的特點

　　1戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　2技術(shù)創(chuàng)新

　　3組織創(chuàng)新

　　總的說來，海爾文化離不開海爾，海爾離不開海爾文化。

　　價值觀念與管理理念培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)的核心，在海爾的培訓(xùn)工作中，價值觀和管理理念的培訓(xùn)是培訓(xùn)內(nèi)容中最核心的部分。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須要明確和掌握的內(nèi)容，是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，也是一個企業(yè)能否成功、持續(xù)和常盛不衰的關(guān)鍵。海爾文化的靈魂是創(chuàng)新，19年來，海爾的高速穩(wěn)定發(fā)展充分證明了這一點。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過《海爾人》進行大力宣傳以及倡導(dǎo)上下灌輸、上級的以身作則之外，重要的是員工的互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面已進行了豐富多彩、形式多樣的培訓(xùn)和文化氛圍建設(shè)。學(xué)歷教育及新知識培訓(xùn)是拓展員工視野的基礎(chǔ)。

　　培訓(xùn)：

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷探索創(chuàng)新的培訓(xùn)模式

　　1、到現(xiàn)場培養(yǎng)員工務(wù)實的精神。

　　2、即時的案例培訓(xùn)培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實效性，培養(yǎng)實戰(zhàn)型的員工隊伍。

　　3、互動培訓(xùn)找出解決問題的最佳方法。

　　4、崗位資格認(rèn)定促進員工參與培訓(xùn)的積極性。及采用教育培訓(xùn)制度，上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)措施。

　　以上是對海爾人力資源分析，海爾正是因為其獨特的用人模式、企業(yè)文化及培訓(xùn)方法才得以在國際上立于不敗之地。

　　海爾的名牌戰(zhàn)略

　　品牌是企業(yè)產(chǎn)品市場形象的代表，產(chǎn)品形象靠品牌來樹立，海爾的品牌戰(zhàn)略是：堅持打自己的品牌——出口創(chuàng)牌而不是出口創(chuàng)匯。海爾品牌首先代表著海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。

　　從1984年到1991年，在這一階段的7年時間里，海爾實施的是名牌戰(zhàn)略，通過專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，探所和積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

　　這一時期，海爾先后提出了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“先買信譽，后賣產(chǎn)品”、“無搬動服務(wù)”等理念，并在日常管理中堅持不懈地予以實施。這期間，中國的許多企業(yè)都是急功近利地擴大產(chǎn)量，1998年，萬寶的產(chǎn)量達到100萬臺，而海爾的產(chǎn)量卻只有10萬臺，不是海爾沒有能力和條件擴大產(chǎn)量，而在于它看到了未來的市場趨勢是抓質(zhì)量。

　　等到消費者開始挑剔產(chǎn)品質(zhì)量的時候，海爾冰箱的高質(zhì)量就凸顯了出來，其他冰箱廠的產(chǎn)品出現(xiàn)了積壓，海爾的產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。

　　海爾認(rèn)為，企業(yè)只有擁有在世界上有知名度的品牌，才能在國際市場上獲得超額利潤，才能為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。因此，海爾在產(chǎn)品出口時堅持打自己的品牌，而不僅僅以創(chuàng)匯為目的。

　　海爾集團戰(zhàn)略管理

　　海爾的多元化戰(zhàn)略

　　多元化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，以期達到戰(zhàn)略目的的總體規(guī)劃。多元化有以下幾個有點，可以分散投資及就業(yè)風(fēng)險;通過多元化經(jīng)營可取得范圍經(jīng)濟的效果;可實現(xiàn)交易內(nèi)部化，從而減少交易成本。

　　通過實施品牌戰(zhàn)略創(chuàng)立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場競爭中利于不敗之地的重要法寶。

　　因此，從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域;1997年，以數(shù)字彩電為標(biāo)準(zhǔn)，海爾又從白色家電領(lǐng)域進入黑色家電領(lǐng)域;1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。

　　在進行擴張是，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的員工，進而盤活企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資產(chǎn)運營的成功率，又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。張瑞敏還提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強、在這個前提下再進入與這個行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，在發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠(yuǎn)的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)更遠(yuǎn)的產(chǎn)品，甚至進入一個新行業(yè)的前三名。就這樣，海爾一步一步占領(lǐng)了家電市場。

　　海爾集團戰(zhàn)略管理

　　海爾的國際化戰(zhàn)略

　　企業(yè)國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了尋求更大的市場、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發(fā)展的業(yè)務(wù)，參與國際分工和交換，實現(xiàn)科技開發(fā)，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)過程，市場營銷，信息傳播，人力資源，組織形態(tài)等某一方面或幾方面國際化的過程。

　　隨著世界經(jīng)濟一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟日益向國際化、區(qū)域化、集團化方向發(fā)展，一個有著更為廣闊意義的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在一點前所未有的態(tài)勢進入世界經(jīng)濟體系，在這種情況下，開放經(jīng)濟條件下的企業(yè)面臨著“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”的局面。為了與國際接軌，同時也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了創(chuàng)國際名牌的戰(zhàn)略，并于1998年全面開始實施。

　　海爾認(rèn)為企業(yè)國際化的標(biāo)致主要有三點：一是市場國際化——企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域;二是營銷國際化——企業(yè)有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù);三是產(chǎn)品國際化——企業(yè)由于一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產(chǎn)品。

　　在世紀(jì)運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創(chuàng)造性地提出與應(yīng)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”、“三個三分之一”的國際化戰(zhàn)略，取得了國際化經(jīng)營的巨大進展。

　　海爾集團文化理念

　　1、海爾的核心價值觀

　　是非觀：永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力

　　海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

　　這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而發(fā)展。

　　這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

　　發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神——海爾文化不變的基因

　　海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束�！坝肋h(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

　　創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡�，成為自己的CEO;

　　創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

　　兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅持不變，但為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

　　利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障

　　海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。只有海爾這個開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進、自優(yōu)化。

　　人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

　　2、企業(yè)精神

　　創(chuàng)造資源、美譽全球

　　3、企業(yè)作風(fēng)

　　人單合一、速決速勝

　　發(fā)展觀念

　　人人都是自己的CEO

　　——海爾的人才觀

　　人人都是自己的CEO

　　康德說過：“人不是工具，而是目的�！必灤┖�爾的發(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點始終關(guān)注“人”的價值實現(xiàn)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平臺創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權(quán)”，企業(yè)把“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據(jù)市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，并且按單聚散。

　　人人能在海爾平臺創(chuàng)業(yè)

　　海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅(qū)動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創(chuàng)造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅(qū)動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅(qū)動小微升級。相應(yīng)地，海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)文化”。

　　員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人

　　海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創(chuàng)業(yè)機會，員工從被動的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價值，實現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。

　　世界就是我的人力資源部

　　“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件，海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，不僅僅是企業(yè)，每個組織和個人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，無障礙鏈接全球一流資源。

　　創(chuàng)新文化

　　海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同：主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

　　人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏。

　　張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

　　海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

　　求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

　　更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

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