石油企業(yè)人力資源管理問題及對策論文

　　一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

　　1.企業(yè)人力資源自身存在的問題

　　首先就是新員工的經(jīng)驗(yàn)不足問題。現(xiàn)在各大企業(yè)都加大了從各大高校招聘的力度，旨在招到持有新觀念學(xué)習(xí)型強(qiáng)的當(dāng)代大學(xué)生，但是其卻忽略了剛出校門的大學(xué)生并沒有多少的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，且不能適應(yīng)環(huán)境的變化，很難將學(xué)到的東西轉(zhuǎn)化為自己的東西。還有就是企業(yè)人才的配置不合理方面，專業(yè)性人才極度緊缺，一些通用類型的人才卻遍地都是，這樣直接導(dǎo)致了在一線施工場地一線人才的工作負(fù)荷加大。其次就是人力資源的消耗了。石油企業(yè)的崗位大多數(shù)是比較單調(diào)乏味的，不停地重復(fù)一種動作會讓員工逐漸喪失對工作的熱情，甚至于辭職；或者說是一些企業(yè)自身內(nèi)部的人才吃老本，不思進(jìn)取，不去學(xué)習(xí)新技術(shù)新知識導(dǎo)致跟不上企業(yè)的進(jìn)度，這樣只能被淘汰。再次就是人才的流失問題了。大多數(shù)人才的流失是因?yàn)樗�處企業(yè)所給的薪酬達(dá)不到心里的理想價位而去跳槽尋找更高薪酬的企業(yè)，或者說是別家企業(yè)使用利益或者職位來誘使員工跳槽，也有因?yàn)閷ψ约浩髽I(yè)的現(xiàn)狀不滿從而謀求更好發(fā)展的企業(yè)。在流失的人才中，大多數(shù)是具有自由思想的基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這對企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)造成的損害是巨大的，不說更替成本的上升，其最大的影響是可能影響到企業(yè)以后的發(fā)展。

　　2.石油企業(yè)的培訓(xùn)過程存在問題

　　在現(xiàn)階段石油企業(yè)對員工的培訓(xùn)效果很不理想，一些企業(yè)不能正確認(rèn)識培訓(xùn)的作用，或者是認(rèn)識到了培訓(xùn)的作用卻不能有效的開展，這樣的培訓(xùn)僅僅只起到了形式的作用，而對于培訓(xùn)的真實(shí)目的卻相去甚遠(yuǎn)。其中存在的首要問題是培訓(xùn)形式化，各企業(yè)都按照一個固定的套路來對企業(yè)人員進(jìn)行教導(dǎo)。須知每個企業(yè)的情況都是不相同的，各企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也不同，要按照企業(yè)自己真正想走的路來進(jìn)行培訓(xùn)才能推動企業(yè)發(fā)展。另外授課內(nèi)容也過于形式化，老師講一些大而無用的空洞理論，反而對于企業(yè)急缺的實(shí)用性技能等很少講。在培訓(xùn)人才的選擇上也有很大的問題，通常不是對那些高潛力的人才進(jìn)行培訓(xùn)使其掌握更好的技能，就是對那些學(xué)歷、技術(shù)較低的支援進(jìn)行培訓(xùn)，或者是干脆不管員工的資質(zhì)、發(fā)展如何，直接籠統(tǒng)地對所有人進(jìn)行演講。在培訓(xùn)過后，需要對員工進(jìn)行考核來確定其掌握什么技能，然而一些企業(yè)的考核內(nèi)容和企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)沒有絲毫關(guān)系，這種考核體系的存在嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的培訓(xùn)計劃。

　　3.激勵機(jī)制的不完善

　　上述已經(jīng)提到大多數(shù)人才流失的根本原因就是對自己的薪酬不滿意，或者換個說法，認(rèn)為薪酬存在不合理現(xiàn)象，一些人碌碌無為卻具有很高的工資，一些人為企業(yè)做出了很大貢獻(xiàn)卻只有一點(diǎn)工資，這就使得員工的心理產(chǎn)生極度的不平衡，導(dǎo)致人才流失或者工程效率降低。歸根結(jié)底還是企業(yè)的激勵機(jī)制存在問題，不能規(guī)范、系統(tǒng)、量化的對每個人的業(yè)績進(jìn)行考核，薪酬完全是上一級領(lǐng)導(dǎo)說了算，長此以往必然會導(dǎo)致企業(yè)的利益和形象受損。除了薪酬激勵之外，非物質(zhì)激勵也是激勵機(jī)制中重要的一環(huán)，比如安排業(yè)績好的去培訓(xùn)，或者是給予升遷機(jī)會、表揚(yáng)等，有時這些精神上的激勵起到的作用往往是想象不到的。

　　二、如何解決石油企業(yè)人力資源管理中的問題

　　1.優(yōu)化人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)

　　上述說到由于石油企業(yè)的工作乏味單調(diào)使得不少人才離開了企業(yè)，所以要進(jìn)行優(yōu)化工作，第一步要做的就是實(shí)行輪換制度或者是多崗制度。其對于員工和企業(yè)都有著重大影響，其又可以減少員工精神上的困乏激發(fā)其工作精神，又可以對員工進(jìn)行有效的觀察，確定其能力進(jìn)而優(yōu)化人才配置。優(yōu)化工作的第二部就是要對人才進(jìn)行層次上的分類，然后將其安排在合適的崗位上，避免大材小用或者是小材大用。人員的分層要遵循的一個規(guī)范就是要注意低、中、高三類人才的構(gòu)成比例，對中級人才的數(shù)量要大大提升，其作為企業(yè)的一股中堅力量若是壯大將為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。在此基礎(chǔ)之上的工作劃分才有依據(jù)，各部門的工作才會井井有條。

　　2.強(qiáng)化激勵機(jī)制

　　為了避免企業(yè)的高端人才因?yàn)樾匠陠栴}離開企業(yè)，要對現(xiàn)有的激勵機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充，將眼光放長遠(yuǎn)。首先要進(jìn)行的就是薪酬體質(zhì)的改革，對于企業(yè)的精英、主體和基層三類人員的薪酬先大致劃定范圍，再根據(jù)其實(shí)際工作情況進(jìn)行適量的加減，努力做到公平。除了薪酬之外，管理者應(yīng)該更注重于其他類型的獎勵，譬如了解每層員工的具體需求，根據(jù)需求來進(jìn)行獎勵，比如培訓(xùn)機(jī)會或者是升遷機(jī)會等。當(dāng)然也可以根據(jù)別的來對員工進(jìn)行獎勵，如性別、年齡，只要激勵機(jī)制科學(xué)合理，就可以運(yùn)用于實(shí)踐。

　　3.強(qiáng)化培訓(xùn)方面的管理

　　在培訓(xùn)這方面，企業(yè)要將眼光放長遠(yuǎn)，不能只盯著眼前的目標(biāo)讓員工去學(xué)習(xí)一些技術(shù)理論，要通過培訓(xùn)這個過程來使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，最終實(shí)現(xiàn)兩者的共同發(fā)展。在培訓(xùn)內(nèi)容上，不能主觀地安排員工去學(xué)習(xí)什么，而是要根據(jù)員工目前所需要的、所滿意的去進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的改革。然后通過培訓(xùn)——受益——再培訓(xùn)這樣的循環(huán)來保證員工企業(yè)共同受益。

　　三、總結(jié)

　　現(xiàn)在的時代是人才爭奪的時代，對于石油企業(yè)這種類型來說人才的存在尤為重要，所以對人力資源的管理應(yīng)當(dāng)成為每個企業(yè)中的重點(diǎn)研究對象。通過對企業(yè)中人力資源管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入剖析，回歸本源來進(jìn)行企業(yè)自身內(nèi)部改革，進(jìn)而提高石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。

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