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員工離職比較頻繁的原因是什么
員工離職比較頻繁的原因是什么，人力資源要分析這個問題哦，以下的員工離職比較頻繁的原因是什么相關文章，歡迎閱讀瀏覽。
員工離職比較頻繁的原因是什么【1】
第一大原因
就是員工對直接上級的管理方法和風格不滿意，好多員工和我經(jīng)常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領導的“臭脾氣”。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業(yè)好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢?員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎?
很多管理者說，做工作我不怕得罪人，但是不得罪人就不能工作了嗎?所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執(zhí)行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結果很傷員工的自尊，有的可能會引起員工的仇恨心。
第二大原因
就是企業(yè)的管理制度與流程不合理。
很多企業(yè)在制度設定時只考慮到企業(yè)的利益，很少考慮到員工感受和想法。北大總裁班的一個學生問我說：員工請休假制度經(jīng)常會出現(xiàn)員工不滿意，甚至會有員工請假撒謊的情況。我仔細一問，原來他們企業(yè)每個月休二天，并且沒有婚喪嫁娶等假期，員工請病假扣一天工資，請事假扣兩天工資，而批準事假與病假的決定權在管理者的手里，這樣的制度只能導致員工不停地去撒謊和巴結管理者。
所以說制度與流程不合理會極大地影響到員工的積極性，所以我建議大家要成立制度審核委員會，重新審視我們的制度，保證制度與流程能夠讓員工認可與接受。
第三大原因
就是員工感覺自己的工作待遇與貢獻不成正比，干得多，拿的少。這就需要企業(yè)績效考核要及時的跟進，作為一家正在成長的企業(yè)，員工不太會計較這些東西，不過對已經(jīng)非常完善的企業(yè)，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。
第四大原因
就是對企業(yè)的發(fā)展前途缺乏信心，其實很多企業(yè)有很好的規(guī)劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時與員工分享，讓員工感覺到在企業(yè)工作是有前途的。
第五大原因
是員工對企業(yè)的工作環(huán)境與工作條件不滿意，很多企業(yè)裝修的時候對客用設施非常的重視，可對員工設施卻不舍得投入。現(xiàn)在很多員工從小生活的環(huán)境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環(huán)境與良好的休息環(huán)境也是留人的好的方法。比如企業(yè)員工宿舍離工作地點距離近，方便員工上下班。宿舍內空調，暖氣，網(wǎng)線，及洗衣機等一應俱全。員工就餐用自助餐式等。
第六大原因
就是員工不喜歡自己的工作。這一點也是非常關鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會離開企業(yè)，甚至會離開這個行業(yè)。還有很多人認為服務行業(yè)是伺候人的行業(yè)，沒有地位。
第七大原因
是工作量不合理。工作時間太長，工作量太大，經(jīng)常性的加班加點導致身體吃不消。很多員工不樂意加班，加班沒有任何的加班費及補休制度。
第八大原因
就是工作與生活之間經(jīng)常性的發(fā)生沖突，沒有時間做自己喜歡的事情。
第九大原因是工作職責不明確。
第十大原因是同事關系不好。
第十一大原因是家人不支持。
第十二大原因是不能勝任這份工作。
薪酬高于同行時，員工仍然頻繁離職的原因【2】
這個問題目前普遍存在的，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都會遇到的，員工工資已經(jīng)比同行高了，卻還是會有員工頻繁離職，由此可見并不是工資問題。大量實踐與研究表明之所以出現(xiàn)上述問題，是以下三個主要原因帶來的：第一，員工直接上級與團隊氛圍是否融洽;第二，公司相應制度是否公平;第三，薪酬是否與員工期望吻合，是否與績效聯(lián)系。
首先，員工的直接上級只看到缺點，看不到優(yōu)點，平常相互間溝通不夠，員工無法體會到被尊重的感覺。此時，員工在企業(yè)工作的并快樂，雖然給付了工資，卻無法給予友情、尊重或家庭的感覺，員工心涼了，自然離離職也就不遠了。企業(yè)應該提高直接上級的管理能力，建立大家庭的工作氛圍，使得員工之間相敬如賓，快樂的工，讓員工感受到自己是和喜歡的人做喜歡的事，使其更愿意在這樣的環(huán)境中繼續(xù)工作;
其次，員工努力工作應該得到相應的激勵、獎懲或晉升，有些企業(yè)，只重視提高薪酬水平，卻忽略了評優(yōu)評先制度的公正性，更是缺少相應文體活動方面的制度支持，使得員工覺得除了工作就是工作，失去了繼續(xù)的動力。人活著不僅僅是工資問題，馬斯洛理論提到當人的基本需求滿足后，有更多像友誼、事業(yè)上的成就感等高級追求。因此，企業(yè)應該制定良好的制度，鼓勵員工爭先進、提供豐富多彩的員工活動，傾聽員工心聲，多溝通，對于公司不足的地方定期或限期整改，不斷完善制度，從而讓企業(yè)從一般走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越;
第三，員工在收到工資的同時，還希望有其他待遇，例如有的企業(yè)會提供帶家屬旅游的拓展活動，企業(yè)可以根據(jù)員工特點制定相應的福利包，采取多種措施發(fā)放福利的形式。除此之外，員工的工資給付也有多種方式，應該進行區(qū)分對待，比如，很多企業(yè)有年終獎，有的員工工作非常努力，年終給了雙薪，而有的員工和客戶吵架，工作不認真，年終也給了雙薪， 那優(yōu)秀員工會越來越少，此時就是企業(yè)薪酬本身設計的問題，公司提倡什么，打擊什么，都應該旗幟鮮明的體現(xiàn)在績效指標中，拉大差距，鼓勵優(yōu)秀員工。
綜上所述，當企業(yè)薪酬高于同行業(yè)水平，員工還是不斷離職的話，可以從提高上級主管管理能力，營造良好團隊氛圍、公司制度不斷更新升級及薪酬發(fā)放與員工期望及績效好壞緊密掛鉤這三個角度去思考。
“員工頻繁跳槽離職”和在公司長期發(fā)展的區(qū)別【3】
員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數(shù)情況下實際上是一個雙輸?shù)母窬帧Ｆ髽I(yè)損失了熟悉公司業(yè)務和文化的干將，損失了業(yè)務傳承、新業(yè)務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業(yè)務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本;而對于員工來講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。只有少數(shù)情況是一贏一輸?shù)臓顩r(公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才采取這種雙輸?shù)募みM做法，以換取內心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢?
離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經(jīng)對公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無可忍，這是經(jīng)過長期的心理斗爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發(fā)熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
員工為什么離職?他們對什么不滿?我們今天就來探討一下。
不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠;心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時過于籠統(tǒng)，心受了什么委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的，后面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關;3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關; 6個月內離職，與直接上級有關;2年左右離職，與企業(yè)文化有關;3-5年離職，與晉升空間受限有關;5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的里面仍然包絡萬象，前面兩種情況，點到為止，作為HR應該都知道該怎么做了。
入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住;然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經(jīng)理效應他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能團隊戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職，與企業(yè)文化有關系。一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦;而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據(jù)不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道;了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲;調研職業(yè)市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
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