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銀行人才測評“換湯不換藥”的應對策略解析
案例
某商業(yè)銀行計劃對總行組織架構進行調(diào)整，調(diào)整方案出臺后，總行的部門設置和管理層級設置都發(fā)生了很大變化，因此需要對人員進行重新調(diào)整。行領導決定通過全員重新申報、競聘上崗的方式給員工定崗，并專門聘請了外部咨詢公司負責競聘評價。在實際操作過程中，每個員工申報崗位后，考官有15分鐘的面談，設置3個問題：介紹自己、介紹主要工作內(nèi)容、介紹自己的優(yōu)勢和不足。短短2天時間，就完成了100多人的評價，結(jié)果出來后，所有的員工都覺得自己被狠狠地忽悠了一把，該上崗的上了，不該上崗的也上崗了。這其實是有現(xiàn)代人才測評的想法，但仍然管用了以往測評的手段，即“換湯不換藥”。
診斷
上海市心理學會人力資源管理專業(yè)委員會理事長蘇永華博士認為，企業(yè)傳統(tǒng)的人才測評最大的問題就在于測評標準模糊、測評內(nèi)容缺乏針對性、測評小組成員缺乏培訓、測評形式單一，大部分都把面試作為惟一的評價方法，而實際情況是，面試的有效率僅有35%不到，加上許多面試官問的問題風馬牛不相及，實際的效率更低。而內(nèi)部競聘要解決的首要問題是公開、公正、公平，因此我們要更要求我們精心設計測評標準、評價流程和評價材料，通過結(jié)構化面試，讓員工感覺到自己的優(yōu)勢和不足能夠在測評中充分地展現(xiàn)出來，這樣上或下，都能心服口服。
對策
面對銀行業(yè)人才測評的弊端，我們綜合考量其測評問題，診斷病因，并借鑒國內(nèi)外先進人才測評管理經(jīng)驗，提出我方的測評方案。
首先，按照普通柜員、辦事員、主管、部門經(jīng)理等不同條線的分工擬定了崗位的分類測評標準;其次，在實際測評中采用心理測驗、無領導小組討論、案例分析或文件筐測試等多種評價手段，對其相關崗位具備的能力進行測評，并根據(jù)不同崗位的要求，對以上權重進行打分，通過綜合比較確定每個人的最終得分;最后，進行每人 40分鐘的面談。一套流程下來，每個員工至少要經(jīng)歷4個環(huán)節(jié)，讓公司充分了解每個人的價值觀，個性特征、團隊意識、能力素質(zhì)等。
結(jié)果出來后，能者上，平者讓，上的人覺得自己憑的是真本事，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價值的是，公司高層通過這樣一次評價對自己的員工有了更全面的了解，對公司員工的整體氛圍也心中有數(shù)，為后續(xù)的人才開發(fā)和業(yè)務拓展都奠定了堅實的基礎。而員工也從這樣一次評價中體會到了憑能力吃飯的重要性，在以后的工作中自然危機感和動力增加，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。
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銀行人力資源管理類
時代光華金融事業(yè)部
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