物業管理公司小區項目經理負責制經驗材料

　　物業公司成立于1996年12月，現有職工374人，下設四個物業站、一個物業管理處以及五支專業化隊伍，主要擔負著15個小區9027戶居民的物業管理工作。近年來，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實際狀況，面對新形勢下物業管理逐步走向市場化所出現的新問題和新情況，結合公司實際，以提高經營管理水平為目標，以雅苑小區為試點探索試行了項目經理負責制，在一定程度上實現了從管理物業到經營物業的轉變，有效地培養和提高了隊伍的經營管理水平，初步總結積累了一些管理經驗，取得了比較好的效果。

　　一、試行項目經理負責制的背景

　　近年來，隨著管理局對社區物業系統補貼費用的進一步壓縮，使社區物業管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴峻的現實，作為微利行業的物業公司今后如何提高經營管理水平，實現市場化運作，已成為物業公司尋求生存與發展的嶄新課題。從目前油田社區物業公司的整體發展現狀看，物業公司在管理和服務職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認識到，當前物業公司的經營管理還只處于“計劃指標”的狀態，我們還沒有真正樹立起市場化的經營管理意識，在以往物業站與專業隊的管理環節中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經常出現責任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導致管理成本過高、服務質量提升較慢�；�于這種現狀，物業公司要想生存與發展，就必須在企業的經營管理上有所創新，通過項目經理負責制的探索試行，逐步理順各種經濟利益關系，降低管理成本，提高經營管理水平，為真正參與市場競爭創造先機。

　　二、項目經理負責制的內涵

　　在雅苑小區試行項目經理負責制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區內產生的水、電、衛生以及辦公等費用分解到物業站，物業站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現不明顯，職工工作上沒有壓力，物業站普遍存在“節大放小”等思想，經營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業的經營管理工作中，誰的經營觀念轉變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導向的嶄新的管理手段，才能夠使物業公司在創新中得以生存與發展。為此，我們借鑒國內外施工企業普遍使用的項目管理經驗，結合物業管理的特點，將小區作為一個市場項目進行準市場化的管理，以經濟合同的形式，按中心對雅苑小區各項費用的切算標準，將發生在小區的維修、治安以及環衛綠化的人工、材料等原本屬于各專業隊的全部費用下切到物業站，由物業站統籌控制和使用，并明確總費用節獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業站和專業隊的甲乙方委托合同關系。公司作為市場化的業主，按合同約定，對物業站只進行管理質量考核和獎懲，而不干預其管理運作過程或對物業站所屬的乙方直接管理控制。項目經理負責制的建立和實施，首先打破了原有按專業對小區進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現象；其次體現了新的責權利關系，明確了物業站與專業隊的甲乙方關系。三是實現了用人機制上的創新，物業站可以通過適時挑選或退回專業隊提供的服務人員，來確保小區服務質量的持續提高；四是通過對成本費用的統籌管理和全過程控制，有效地降低了小區運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

　　三、試行小區項目經理負責制的具體做法

　　在油田物業管理系統逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區項目經理負責制是由計劃行政模式向市場經營模式轉變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經理負責制的實施，進一步明確了甲乙方的責、權、利關系，使職工自發的進入“市場狀態”，將經營管理工作抓出了實效。

　�。ㄒ唬┛陀^準確的做好費用指標的分解測算。

　　在費用分解的運作過程中，我們主要做好了三個方面的分析，一是考慮市場指導價格以及雅苑小區的配套建設和管理標準、居民的服務需求檔次等因素，估測物業收費價格為0。8元/平方米月，預計總收費230萬元；二是根據近幾年雅苑小區管理運行實際發生的費用，我們將發生在物業管理和服務上的人工費、材料費、公共水電費、辦公費、設備折舊費，以及社區未下切的排污費、垃圾清運費等直接費用進行了預算和分析，預算總費用為192萬元，按市場規律，模擬增加10%的管理費和8%的稅金，總費用為228萬元；三是我們按照中心實際成本費用指標分解給雅苑物業站162萬元，模擬增加10%的管理費和8%的稅金為192。5萬元，折合0.67元/平方米月，這里包括了發生在雅苑小區的維修工、綠化工、保潔工以及治安警員的工資和材料費。實際分解指標比測算費用指標減少了17個百分點。

　�。ǘ�）建立了與專業隊內部服務委托合同運作機制。在項目經理負責制的實施過程中，我們按照市場經濟要求，編制了《iso9001模擬市場運行管理體系》，分別與綜合維修隊、環衛綠化隊、治安保衛隊等三支專業化隊伍，簽訂了物業管理專項服務委托合同，將物業站與專業隊甲乙雙方的職權范圍、工作標準、費用結算、運作規程等問題，做出了明確的規定。例如：物業站與維修隊在合同中規定的“三率”（服務滿意率、及時率和一次合格率）分別要求不能低于96%、95%和98%。為確保上述目標的實現，物業站職工每月進行一次回訪，“三率”每降低一個百分點，按在雅苑小區從事維修服務的人數，每人扣罰100元；每違反一項服務規范扣罰100元。在對專業隊服務質量的監督檢查考核過程中，凡是專業隊工作職責內存在的問題，他們及時以《物業管理質量問題確認單》的形式，向專業隊提出處理

　　意見，其中，對不可彌補的問題，根據合同條款直接給予處罰；如果是采取措施可以整改的問題，則提出改進意見，經雙方簽字認可，限期進行整改，月底交公司勞資和財務部門落實兌現，確保了項目經理負責制的順利推行。

　�。ㄈ�）責任明確地完善費用指標的控制措施。為確保項目經理負責制的有效實施，雅苑物業站將可控成本中屬于專業化服務的費用，包括維修隊、環衛綠化隊、治保隊的人工工資和材料工具費等，以合同的形式分解到專業隊伍，明確了承包指標及超支處罰標準，凡當月超支的費用，從專業隊下月工資總額中扣減。小區的維修材料費、公共水電費，都分別切到了小區管理辦公室和水電管理辦公室，按月統計，超支部分的70%由物業站集體承擔，10%由控制使用部門的主任承擔，20%由控制使用部門的員工承擔。如果年底總費用不超，月度所扣工資全部返還。為有效控制成本費用，物業站還采取了即時簽認制度，即：工作中發生的材料費，由小區管理辦公室現場核實，即時簽認；對于專業隊伍在服務工作中出現的質量問題，則按照合同標準進行扣罰，物業站與專業隊當場簽認；對于公共水電費每月抄表統計一次，與年初制定的月度計劃指標相對照，嚴格把關控制，確保了成本費用按計劃控制使用。有效的控制措施，帶來了服務質量的不斷提升，去年11月份，雅苑一戶居民家中經常跳閘，維修人員更換開關后沒有清除維修垃圾，在以前，類似的情況物業站無法控制維修質量，而維修隊又將其作為工作量進行統計，降低了服務質量。當時正是項目經理負責制試行期間，按照程序，物業站管理人員現場進行核實驗收，發現維修現場未清除維修垃圾，當場不予簽認，直至維修人員現場整改后才簽認通過。

　　（四）規范高效的形成了成本費用的全過程控制體系。前幾年，成本費用普遍存在年初下切指標細，年終分析指標嚴的狀況，對成本費用的使用過程控制不嚴，管理不善，制約了全年指標任務的順利完成。為此，在實施項目經理負責制的過程中，我們重點對費用指標實施了全過程控制，首先加強了制度建設，逐步健全了一整套科學規范、程序嚴密、制約有力的監督考核制度，建立了月度分析制度、內控管理制度、獎懲考核制度、材料費用消耗公示等制度，使費用指標使用的每個環節實現了規范運作。其次，物業站還成立了成本費用考核小組，利用“周檢查、月匯總、季分析”，隨時掌握每個班組費用成本的分配使用情況，做到合理、規范、及時的調整；物業站根據月度分析會以及班組成本報表，了解各班組成本費用的支出情況，使各項費用均得到了有效的動態控制，形成了全員、全過程、全方位的成本管理，不僅嚴格的監督控制成本，而且保證了服務工作質量。

　�。ㄎ澹┙�立健全了物業管理的內部考核機制。物業站采取小區巡視員分片包干的方式，將管理的全部內容逐一落實到人頭，并按照“x”檢查模式，對每個區片、每個承包人實施考核獎懲。其中，在中心雙月綜合考評中或中心日常突擊抽查中暴露出來的管理問題，每項扣承包人50個崗點；公司每周抽查暴露出來的問題，每項扣承包人20個崗點；物業站每日巡視檢查暴露出來的問題，每項扣承包人5個崗點。一個季度匯總兌現一次，所扣崗點獎勵給日常管理成績突出者。由于這種管理運作方式責任明確、標準明確、獎懲明確，有效地提高了管理和服務質量。在去年的6次雙月考核中，雅苑物業站歷次名列前五名。物業站水電管理辦公室的3名女同志，每人承擔800多戶居民和部分公用水電消耗的監控任務，她們按總表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7種情況，自行制訂了具體的控制措施。如：對居民家庭每季用水少于3立方米、用電少于50kwh、用氣少于3立方米的情況，要立即進行排查，有針對性的采取改進措施。截止目前，物業站的水電成本比計劃節約了3。6萬元。

　　四、小區項目經理負責制的實施效果

　　一是小區日常管理水平穩步提高。在小區日常管理上，物業站采取了員工分片包干的方式，將小區日常管理職責全部落實到了人頭，按iso9000體系要求，明確職責、范圍、標準，嚴格按“x”檢查結果，對每片、每人進行定期考核獎懲，有效地提高了日常的物業管理水平。

　　二是專業化管理水平穩步提高。原來，小區的專業化服務一般都是通過公司生產辦直接安排，物業站的甲方地位得不到充分體現，監督職能很難到位。試行項目經理負責制后，物業站可以直接監督考核專業服務質量，專業隊憑工作量和工作質量到物業站結算費用。為改進服務質量，專業隊經常與物業站進行聯系與溝通，征求物業站的意見和建議，促進了小區管理服務水平的不斷提高。經回訪抽查，今年上半年，居民對綜合維修、環衛綠化、治安保衛三項專業服務滿意率分別比去年同期提高了1個、3。5個和6個百分點，初步體現了項目經理負責制運作的管理效益。

　　三是管理成本費用得到了有效控制。成本管理工作是物業企業整個經營活動中的關鍵環節，其中水、電、人員勞務等費用的彈性特點也將是成本管理工作的重中之重。在工作中，我們合理把握了水、電以及勞務費等三個重點環節，制訂了周密細致的《管理費用控制計劃》，采取了一系列有效的控制措施，確保了計劃目標的順利完成。20xx年全年，實際節約綜合成本費用7。6萬元。在對物業站人工成本的控制上，物業站采取了向外部市場充實人員的辦法，公司核定的22名職工中，物業站實際使用在雅苑小區14名，其余人員，除休假人員外，全部充實在了外部市場，20xx年模擬節約人工費141680元。

　　四是探索形成了一套與市場接軌的管理機制和程序。項目經理負責制的試行，探索形成了一套科學的管理程序，實現了人力資源、設備資源和技術資源的共享，物業管理效能得到充分發揮，工作運行效率得到提高，物業管理層次大大減少，信息反饋速度得到提高，激勵機制得到增強，物業站全面適應了市場經濟要求，為將來步入市場奠定了堅實的基礎。

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